Диплом № 2125 Конкурентоспособность предприятия и пути ее повышения ИП Батаршин

Содержание
Введение 3
1 Теоретико-методологический анализ состояния конкурентоспособности предприятия и путей ее повышения 5
1.1Сущность понятий конкуренция и конкурентоспособность 5
1.2 Анализ основных факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия 21
1.3 Современные методы оценки конкурентоспособности предприятия 31
1.4 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия 38
2 Оценка конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин и основные пути ее повышения 42
2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ИП Батаршин Б. В. 42
2.2 Анализ конкурентной среды предприятия ИП Батаршин 45
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин 51
2.4 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин 55
Заключение 67
Список использованных источников и литературы 70
Приложение А Свидетельство о государственной регистрации 72
Приложение Б Организационная структура предприятия 73

Работа № 2125. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Введение
Конкуренция является неотъемлемой частью механизма функционирования рыночной экономики. Еще А. Смит определял конкуренцию как «невидимую руку», обеспечивающую функционирование рыночного механизма ценообразования и регулирующую пропорции общественного производства [1]. Именно в ходе конкуренции происходит «естественный отбор» наиболее эффективных субъектов рыночных отношений.
Основной характеристикой хозяйствующего субъекта с точки зрения конкурентной борьбы является его конкурентоспособность. Указанная категория определяет, в конечном итоге, жизнеспособность предприятия, результаты его деятельности в условиях конкуренции.
Исходя из этого, в условиях рыночной экономики для любого хозяйствующего субъекта крайне актуальной является проблема повышения и поддержания его конкурентоспособности. Особую значимость отмеченная проблема приобретает для современных экономических условий Российской Федерации, когда значительное усиление конкуренции как со стороны иностранных, так и отечественных хозяйствующих субъектов поставило на грань банкротства множество российских предприятий, а подчас – и целых отраслей экономики.
Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности предприятия является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения его конкурентоспособности.
Таким образом, решение проблемы повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без решения проблемы оценки и анализа указанной экономической категории.
Объектом исследования является предприятие ИП Батаршин Б. В.
Предметом исследования является конкурентоспособность данного предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование конкурентной среды предприятия ИП Батаршин Б. В. и разработка рекомендаций по повышению его конкурентоспособности.
Задачи исследования:
1 раскрыть сущность понятий конкуренция и конкурентоспособность;
2 провести анализ основных факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия;
3 изучить современные методы оценки конкурентоспособности предприятия;
4 рассмотреть основные направления повышения конкурентоспособности предприятия;
5 дать характеристику организационно-хозяйственной деятельности компании ИП Батаршин;
6 проанализировать конкурентную среду и состояние компании;
7 провести оценку конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В.;
8 разработать рекомендации для повышения конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В.
1 Теоретико-методологический анализ состояния
конкурентоспособности предприятия и путей ее повышения
1.1 Сущность понятий конкуренция и конкурентоспособность
Теоретические основы конкуренции начали закладываться еще в период докапиталистических формаций. Однако первые наиболее целостные теоретические положения о конкурентной борьбе и ее движущих силах появились только в середине XVIII века. Огромная заслуга в этом принадлежит представителям классической политической экономии А. Смиту, Д. Рикардо. В последующие периоды значительное развитие теория конкуренции получила благодаря трудам А. Маршалла, Дж. Кейнса, В. Леонтьева, Й. Шумпетера, П. Сраффы, М. Портера и др.
Конкуренция – широко известная фундаментальная экономическая категория. Тем не менее сам термин «конкуренция» часто понимается экономистами в различных смыслах.
Этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему «столкновение», «состязание». Именно поведенческая трактовка этой категории изначально установилась в экономической литературе. Адам Смит [1], в частности, связывал конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся между субъектами рынка за наиболее выгодные условия продажи и покупки товаров. Основным методом конкурентной борьбы ему виделось изменение цен. При этом он замечал, что рыночная экономика, не управляемая коллективной волей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее, следует строгим правилам поведения на рынке. В соответствии с этими правилами свободная конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Таким образом, конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования. Вместе с тем, конкуренция – механизм регулирования пропорций общественного производства, поскольку благодаря конкуренции происходит перераспределение капиталов между отраслями. Конкуренция – та самая «невидимая рука», которая координирует деятельность участников рынка.
Идеи ценового регулирования рынка вследствие конкуренции развил Д. Рикардо. Положение о совершенной конкуренции, теоретическую модель которой он разработал, помогло понять, каким образом «естественные» цены в долгосрочном равновесии сочетаются с принципами децентрализованного управления, и как последние способствуют развитию экономики [2].
В дальнейшем поведенческое понимание конкуренции совершенствовалось в направлении более точного указания ее цели и способов ведения. Так, в марксистской трактовке конкуренцией называется «свойственная товарному производству антагонистическая борьба между частными товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли» [3].
Неоклассический вариант поведенческого толкования конкуренции, одним из родоначальников которого справедливо считается английский экономист А. Маршалл [4], связывает ее с борьбой за редкие экономические блага и, разумеется, за деньги потребителя, на которые их можно приобрести. Логика этого подхода состоит в том, что большинство благ (товаров, услуг, ресурсов) является редким в том смысле, что их количество меньше потенциальной потребности общества. Поэтому владельцы благ имеют возможность распределять их, руководствуясь своей выгодой. Они выставляют условия или критерии (требуемый уровень цен, качества и т.п.) и в зависимости от исполнения этих условий решают, кому предоставить блага, а кому – нет. «Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам», – считает современный американский экономист П. Хейне [5].
Наряду с поведенческой трактовкой конкуренции в XIX и особенно в XX веке получила распространение трактовка структурная. Ее истоки восходят к работам Ф. Эджуорта, А. Курно, Дж. Робинсона, Э. Чемберлина и других крупнейших ученых, заложивших фундамент современной западной теории конкуренции.
Недовольство существовавшей моделью совершенной конкуренции было вызвано чрезмерным вниманием, оказываемым только одному ее виду (ценовой конкуренции), и невозможностью рас¬крыть с ее помощью сущность конкурентной деятельности. Говоря о совершенной конкуренции, Й. Шумпетер отмечал: «… Это не тот вид конкуренции, который может быть отнесен на счет существующих товаров, но этот вид конкуренции может быть особенно актуальным, если речь пойдет о новом товаре, новой технологии, новых ресурсах или новом типе организации» [6]. Более определенно высказывался Ф. Хайек: « … Надо принимать во внимание то, что государственное устройство уже существует … и процесс конкуренции происходит в уже существующей системе. Если бы модель совершенной конкуренции когда-нибудь существовала бы в реальном государстве, то не было бы никаких ограничений во всех сферах деятельности. Но это фактически невозможно, так как ограничения со стороны государства жизненно необходимы» [7].
Критики модели совершенной конкуренции указывали на элементы монополии, пронизывающие экономику и не находящие отражение в существующей концепции конкуренции. Значительный вклад в теоретические модели олигополии и моно¬полии позднее внесли Ф.И. Эджуорт (математическое описание), А.Л. Лернер (монопольная власть и ее оценка), К. Викселль (конкуренция и ценовая дискриминация), Й. Шумпетер, Ф. Хайек и др.
Таким образом, к середине XX века сформировались общие пред-ставления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырех классических моделей рыночной конкуренции: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии. Позиции этой группы ученых в современной западной экономической науке столь сильны, что сам термин “конкуренция” («competition») чаще используется именно в структурном понимании. Если же нужно подчеркнуть поведенческую сторону конкуренции, нередко пользуются иным словом – «соперничество» («rivalry»).
При структурном подходе акцент смещается с самой борьбы конкурентов друг с другом на анализ структуры рынка, тех условий, которые господствуют на нем. Так, в работах К. Р. Макконнелла и С. Л. Брю говорится, что «конкуренция – это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его» [8].
Можно выразить ту же мысль и иначе: в центре внимания оказывается не соперничество хозяйствующих субъектов в установлении цены, не выяснение того, кто и почему победил, а установление факта принципиальной возможности (или невозможности) влияния отдельного хозяйствующего субъекта на общий уровень цен на рынке. Если такое воздействие невозможно, то речь идет о рынке совершенной конкуренции, в противном случае – об одной из разновидностей конкуренции несовершенной.
Третий подход к определению сущности конкуренции можно определить как функциональный. Он рассматривает роль, которую конкуренция играет в экономике. Й. Шумпетер, в частности, в рамках своей теории экономического развития определял конкуренцию как соперничество старого с новым. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии [6].
Ф. Хайек [7] рассматривал конкуренцию как «процедуру открытия». По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным. Скажем, в условиях типичного для реального рынка недостатка информации первоначально одинаково привлекательными могут казаться несколько возможных линий поведения предприятия. И только конкуренция «открывает», какая из них на самом деле верна, а какая ведет в тупик.
Рассмотрев изложенные подходы к определению конкуренции, можно сделать вывод о том, что каждый из них учитывает те или иные аспекты этого понятия. Однако наиболее полно, на наш взгляд, сущность конкуренции как экономического явления, определяющего деятельность конкретных хозяйствующих субъектов на рынке, отражает поведенческий подход. Таким образом, в целях настоящей работы конкуренция может быть определена как соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели. Если цель конкретизировать с точки зрения рыночной экономики, то рыночная конкуренция есть борьба хозяйствующих субъектов за получение прибыли. Основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости (здесь и далее под продукцией понимаются любые производимые и/или реализуемые товары, выполняемые работы либо оказываемые услуги). При этом деятельность хозяйствующих субъектов осуществляется в условиях ограниченности как ресурсов, необходимых для производства продукции, так и спроса на эту продукцию со стороны потребителей.
Сущность конкуренции и ее движущие силы детально рассматриваются в трудах английского экономиста М. Портера [9]. Он пришел к выводу о том, что в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители – все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.
Результатом исследований М. Портера стала концепция пяти сил конкуренции, позволяющая определить детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на хозяйствующие субъекты в условиях рыночной конкуренции. Согласно указанной концепции, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил (рисунок 1).
Рисунок 1 — Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
Указанные силы, в конечном счете, формируют условия, в которых функционирует конкретный рынок и составляющие его единицы. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности предприятия в конкурентной борьбе и его конкурентный потенциал. С другой стороны, значение каждой из пяти сил определяется структурой отрасли, ее производственными, технологическими, экономическими и другими характеристиками.
Кратко рассмотрим каждую из представленных сил.
Угроза вторжения новых конкурентов.
Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения.
М. Портер определяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.
1 Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками и, соответственно, с низкой прибыльностью.
2 Дифференциация продукта. Отождествление потребителем товарной марки с производителем является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам.
3 Потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительная реклама или научно-исследовательская работа.
4 Преимущество по издержкам, не связанное с масштабами производства. Это преимущество может быть основано на так называемой кривой опыта; использовании передовых технологий, особенно если они защищены патентами; доступе к лучшим источникам сырья; государственных субсидиях; выгодном местоположении и ряде других факторов.
5 Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта продукции и чем более прочное положение занимают в них конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль.
6 Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключать вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья, а также использованием таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения окружающей среды, и других норм безопасности.
Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Весьма обоснованными опасениями могут служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли, так и следующие мотивы:
— существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая излишек свободных денежных средств, незадействованные крупные источники финансирования, производственные мощности, сильное влияние на каналы распределения и потребителей;
— предприятия, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка;
— рост отрасли происходит замедленными темпами, снижается возможность принятия новых конкурентов, поскольку такая ситуация негативно сказывается на финансовой эффективности всех участников рынка.
Угроза появления продуктов-заменителей
Подобно угрозе вторжения новых конкурентов продукты-заменители ограничивают потенциал отрасли. Теоретически, чем более привлекательно соотношение цена-качество, «предлагаемое» продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли.
Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения конкуренции, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с производимой в отрасли продукцией либо производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Продукты-заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли либо служит причиной снижения цены или повышения производительности.
Экономический потенциал поставщиков.
Поставщики могут оказывать давление при заключении сделок увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков, таким образом, «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при фиксированных ценах. М. Портер приводит следующие обстоятельства, обуславливающие мощное воздействие поставщиков:
— группа поставщиков находится под влиянием небольшого количества предприятий и является более сплоченной по сравнению с отраслью, которой она поставляет продукцию;
— продукция поставщиков уникальна либо дифференцирована или, возможно, она создает систему издержек переключения;
— группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию;
— группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в отрасль покупателя;
— потребители не являются значимыми клиентами для поставщиков.
Экономический потенциал покупателей.
Потребители, подобно поставщикам, «выжимают» прибыль из отрасли, снижая цены, требуя высшего качества продукции и большего обслуживания, настраивая производителей друг против друга – в ущерб прибыли всей отрасли. Группа покупателей обладает мощным экономическим потенциалом в следующих случаях:
— покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах;
— производимая продукция не является дифференцированной и не защищена системой издержек переключения;
— производимая продукция представляет существенную часть издержек покупателей, что побуждает их к поискам новых поставщиков;
— покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снижать издержки, связанные с закупочной деятельностью;
— покупатели представляют определенную угрозу регрессивной интеграции для создания производимой продукции.
Соперничество среди существующих конкурентов.
Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению всеми средствами добиться выгодного положения, используя тактику ценовой и неценовой конкуренции, продвижения товаров на рынок и интенсивную рекламу. Интенсивность и характер конкуренции зависят от множества факторов, в числе которых можно отметить следующие:
— наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;
— медленный или отрицательный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка;
— постоянные затраты высоки либо продукция имеет небольшие сроки хранения, что обуславливает снижение цен;
— объем производственных мощностей увеличивается с большим приростом, что вызывает периоды перепроизводства и снижения цен;
— барьеры выхода из отрасли достаточно высоки, что обуславливает функционирование избыточных производственных мощностей, даже в случае их убыточности;
— конкуренты отличаются стратегиями и придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания.
При анализе интенсивности и характера конкуренции на отраслевом рынке представляется полезным обратиться к упоминавшемуся ранее структурному подходу определения сущности конкуренции. В рамках указанного подхода выделяется четыре основных типа рынка: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и чистая монополия.
Совершенная конкуренция характеризуется наличием большого количества конкурентов, в результате чего ни один из участников рынка не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. Цена для каждого производителя считается заданной рынком. Реализуемая на рынке продукция является стандартизированной. Спрос очень эластичен, неценовые методы конкуренции не используются. Вход и выход из отрасли свободны. Для совершенной конкуренции характерна весьма высокая информированность продавцов и покупателей о продукции и ценах.
Монополистическую конкуренцию отличает большое количество предприятий, реализующих дифференцированную продукцию, что позволяет им осуществлять определенный контроль над продажной ценой. Отличительная особенность рынка – большое количество мелких и средних предприятий, ни одно из которых не занимает лидирующего положения на рынке вследствие незначительной доли продаж. В отличие от чистой конкуренции здесь используются неценовые методы конкуренции. Вход на рынок не затруднен такими барьерами, как при монополии или олигополии, но и не настолько легок, как при совершенной конкуренции.
Олигополистическая конкуренция характеризуется наличием нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта и конкурирующих друг с другом. Доля каждого из участников рынка при данной структуре конкуренции значительна, что позволяет осуществлять влияние на рыночную цену. При олигополии продукция предприятий может быть как стандартизированной, так и дифференцированной. Каждый из участников олигополии проводит самостоятельную рыночную политику, но при этом зависит от конкурентов и вынужден считаться с ними, причем используются преимущественно неценовые методы конкурентной борьбы. Олигополисты стремятся к завоеванию преимуществ за счет ослабления конкурентов, что приводит к частым конкурентным «войнам». Однако, как показывает практика, предприятия-олигополисты чаще стремятся прийти к соглашению по поводу раздела рынка, установления цен, действуя в результате соглашения как единая чистая монополия. В отрасли существуют высокие барьеры вхождения.
Чистая монополия – крайнее проявление несовершенной конкуренции – может быть охарактеризована как рынок, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Монополист действует на рынке один, осуществляя контроль над ценой и объемами выпуска, что позволяет ему получать монопольную прибыль. Чистая монополия характеризуется наличием высоких барьеров входа (как правило, искусственного характера).
М. Портер отмечал, что конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты [9]. Условия на рынке изменяются, потому что в движении находятся силы, которые создают условия для перемен. Сам М. Портер выделяет одиннадцать основных движущих сил, изменяющих условия и характер конкуренции [10].
— Скорость роста долгосрочного спроса. Быстрый рост долгосрочного спроса стимулирует инвестирование в увеличение производственных мощностей действующих предприятий и строительство новых предприятий. Ожидание спада, соответственно, способствует свертыванию производства, сокращению производственных инвестиций. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения лежат в основе отраслевых изменений, поскольку воздействуют на баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом, структуру рынка, интенсивность конкуренции.
— Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. В основе лежат: изменение требований потребителей к сервису; создание новых или модификация прежних каналов сбыта; сужение или расширение круга выпускаемой продукции; увеличение или уменьшение требуемого капитала; изменение маркетинговых тактик.
— Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Обновление продукта является ключевой движущей силой – оно не только дает представление о продукте отрасли, но и влияет на методы и масштабы производства, каналы распределения, маркетинговые затраты.
— Инновации. Существенные изменения требований к размеру и количеству предприятий, обладающих эффективным размером и успешно действующих на рынке, могут внести технологические новшества в методы производства. Инновации сильно меняют единичные издержки производства, размер инвестиций, жизненный цикл товара.
— Маркетинговые инновации. Используя новые пути и способы продвижения на рынок своей продукции, стараясь возбудить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, дифференцировать продукт, предприятия приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции.
— Вход крупных предприятий на новый рынок со своим опытом, навыками, интеллектуальным капиталом, а также их выход влекут резкое изменение в структуре рынка, новый виток конкурентной борьбы за вытеснение конкурентов с рынка или захват освободившихся секторов рынка.
— Изменения в издержках и эффективности. Крупные предприятия, сумевшие создать новые эффективные производства и на этой основе снизить издержки на единицу продукции, получают преимущества и могут принудить другие предприятия к стратегиям «форсирования роста». Тенденция роста в данном случае выступает как еще одна движущая сила. В то же время резкий рост цен на ключевые ресурсы (сырье, энергоресурсы) может вызвать смену поставщиков, поиск дешевых товаров-заменителей.
— Рассеивание технических и технологических достижений. Если не существует эффективной патентной защиты новых технологий, открытий и изобретений, возможная быстрая диффузия собственных достижений предприятий становится важной движущей силой в конкуренции.
— Появление покупательских предпочтений товаров массового потребления вместо дифференцированного выбора товаров. Вкусы, а соответственно, и спрос покупателей меняются. Клиентура продавцов более дорогих дифференцированных товаров может посчитать, что их устраивают стандарты товаров массового потребления по пониженным ценам. Такое развитие событий ограничивает свободу выбора каких-либо других стратегий для продавцов более дорогих дифференцированных товаров кроме ценовых. Бывают и обратные явления.
— Изменения в государственной политике и регулирование экономических отношений могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия. Принято считать, что отказ от государственного регулирования усиливает конкуренцию, а усиление государственного регулирования – наоборот, ослабляет. Таким образом, любые действия государства могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.
— Уменьшение неопределенности и риска. Как правило, новые предприятия сталкиваются с неопределенностью потенциальных возможностей рынка. Риск неудачи при этом может быть довольно высок, однако со временем неопределенности проясняются, и предприятия отказываются от простых стратегий, переходя к более сложным формам борьбы на рынке, снижая тем самым свой риск. Это естественная эволюция, повторяющаяся каждый раз с приходом на рынок новых крупных конкурентов.
Очевидно, что данный перечень хотя и является достаточно полным, но все же не исчерпывающим. К приведенным выше силам можно было бы добавить, по крайней мере, еще две.
Глобализация промышленности.
Глобальная конкуренция обычно меняет структуру конкурентных преимуществ ключевых участников рынка. Причинами движения мировой экономики в сторону глобализации являются следующие: для завоевания глобального превосходства некоторые предприятия используют агрессивные долговременные стратегии; спрос на продукцию отрасли возникает во все большем количестве стран; становится возможным передача технологий во все большее количество стран. Существенная разница между странами в стоимости рабочей силы служит причиной переноса производства трудоемкой продукции в страны с дешевой рабочей силой. Предприятия, производящие продукцию в мировых масштабах, могут получить серьезные преимущества по издержкам перед конкурентами, производящими продукцию в рамках национального рынка. Способность многонациональных компаний без значительных затрат передавать из страны в страну новые технологии в области производства, маркетинга и управления дает им большое преимущество в конкуренции перед внутренним рынком, ограниченным национальными производителями.
Социальные изменения, перемены в образе жизни.
Данные изменения могут оказаться мощными катализаторами отраслевых перемен. Стремление людей к наиболее комфортным и удобным условиям проживания явилось движущей силой перемен в жилищном строительстве. Социальная озабоченность загрязнением воздуха и воды выступила в качестве движущей силы перемен в отраслях, которые сбрасывали отходы своих производств в воздух или воду.
Рассмотренная нами модель пяти сил конкуренции М. Портера является концептуальным средством для формулирования и диагностики принципиальных структурных сил механизма рыночной конкуренции.
В совокупности степень влияния этих сил определяет предельный потенциал прибыли отрасли. Цель предприятия – найти и занять позицию в отрасли, где оно будет лучше всего защищено от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Анализ отмеченных сил конкуренции обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. При этом, каждый хозяйствующий субъект находится в уникальной конкурентной ситуации, что обуславливает необходимость поиска уникальных конкурентных решений.
Оценка сил, влияющих на конкуренцию в отрасли, позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия. Далее может быть составлен план действий по укреплению существующих или завоеванию новых конкурентных позиций на рынке, который в общем виде будет включать в себя позиционирование предприятия таким образом, чтобы его возможности обеспечивали надежную защиту против сил конкуренции и/или влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшать позиционирование предприятия, а также прогноз изменения факторов конкурентной борьбы и меры реагирования на эти изменения с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу.
Однако главный вывод, который можно сделать на основании исследований М. Портера, состоит в том, что рыночная конкуренция есть комплексное и весьма сложное явление. В условиях конкуренции на предприятие оказывают воздействие сразу же несколько групп факторов, формируя и постоянно видоизменяя конкурентную среду его деятельности. Положение осложняется еще и тем, что каждая из упомянутых групп, в свою очередь, состоит из множества элементов, причем состав и структура элементов уникальны для каждого конкретного предприятия. Различия в подходах экономистов при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основная задача каждого исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. В экономической литературе можно встретить следующие определения конкурентоспособности предприятия:
— способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции [11];
— способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности [12];
— способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов [13];
— сравнительное преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами [14].
Итак, в рамках настоящей работы конкуренция определяется как соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов. Если эту цель конкретизировать с точки зрения рыночной экономики, то рыночная конкуренция есть борьба хозяйствующих субъектов за получение прибыли.
1.2. Анализ основных факторов влияющих на конкурентоспособность
предприятия
В середине XIX века появилась теория факторов производства (Хектер, Олин). Согласно этой теории, все страны имеют примерно одинаковую тех-нологию, но в разной степени наделены факторами производства (такими, как земля, рабочая сила, природные ресурсы и капитал). Страны, имеющие в достаточном количестве земельные угодья, пригодные для производства сельскохозяйственной продукции, способны продавать зерно и мясо. Примером могли быть США, Россия. Страны, обладающие в избытке рабочей силой, могли экспортировать трудоемкую продукцию (Китай, Япония). Наконец, страны, накопившие в достаточном количестве капитал (средства производства), могли экспортировать промышленную продукцию (Англия, Германия). Страны, имевшие уголь, железо, могли производить металлопродукцию. Эта концепция была достаточно широко известна еще в первой половине XX века. Конечно, и тогда ее следовало принимать с некоторыми ограничениями. Так, утверждая, что во всех странах примерно одинаковый уровень технологии, авторы невольно сужали весь мир до европейской цивилизации, потому что, конечно же, нельзя было сравнивать технологический уровень, допустим, Китая, Англии и Бразилии. В странах Европы и США можно было примерно сопоставлять технологический уровень, и поэтому авторы теории факторов исключили его из рассмотрения при анализе причин различного уровня издержек.
В настоящее время появился целый ряд новых теорий международной конкурентоспособности, анализ которых позволяет сделать вывод о том, что все они концентрируют свое внимание на каком-либо одном факторе конкурентной борьбы: технологии, ресурсах, уровне издержек и прочее. На наш взгляд, подобное акцентирование при рассмотрении такой емкой экономической категории, как конкурентоспособность, является необоснованным. Можно привести множество примеров как подтверждающих тот или иной подход, так и опровергающих его. Все дело в том, что конкурентоспособность предприятия не определяется каким-либо одним параметром, а представляет собой результат взаимодействия множества факторов, уникальных в каждой конкретной ситуации. В ряде случаев тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако это не должно являться основанием для возведения его в ранг общезначимых, поскольку указанное решающее значение зачастую может быть достигнуто только при данном сочетании всех прочих факторов и параметров.
С учетом сказанного наиболее цельной теорией международной конкурентоспособности нам представляется теория М. Портера [9]. Помимо прочего, выбор в пользу концепции М. Портера обусловлен тем, что он исходит из основополагающего принципа: конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне экономики страны в целом, так и на уровне отдельного предприятия, что позволяет адаптировать теорию конкурентоспособности М. Портера в целях настоящей работы.
Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистскую политику правительства, различия в практике управления предприятиями и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет конкурентоспособность предприятия.
М. Портер подробно проанализировал различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности предприятий в ходе международной торговли и заключил, что конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования предприятия.
Английский экономист представил каталог многочисленных факторов, определяющих международную конкурентоспособность. Факторы разделены на четыре большие группы, которые формируют конкурентоспособность предприятий той или иной страны.
1 Условия факторов производства. Позиции нации в таких факторах производства, как, например, квалифицированный труд или инфраструктура, необходимые для способности конкурировать в определенной отрасли.
2 Условия спроса. Природа внутреннего спроса на продукцию или услуги той или иной отрасли.
3 Сопутствующие или поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие снабжающих или сопутствующих отраслей, которые также конкурентоспособны на внешних рынках.
4 Стратегия, структура и конкуренция предприятий. Условия конкурентной среды, формируемой государством, в которой предприятия создаются, организуются, управляются и конкурируют на внутреннем рынке.
Согласно М. Портеру, два добавочных фактора играют важную роль в национальной системе конкурентного преимущества: случай и правительство. Случайные события, такие как крупные изобретения, прогресс в фундаментальных технологиях, войны, развитие мировой политики, крупные сдвиги в спросе мировых рынков, оказывают влияние на изменения в конкурентном преимуществе той или иной отрасли и на всю экономику в целом. Основная роль правительства в конкурентном преимуществе нации состоит в том, чтобы влиять на четыре основные группы факторов, хотя его роль достаточно ограничена. «Правительственная политика неизбежно потерпит неудачу, если окажется единственным источником конкурентного преимущества нации» [10].
Итак, уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной среды и базирования.
Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции. Результатом воздействия указанного блока факторов является соответствующее стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия.
С другой стороны, помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов (рисунок 2):
Рисунок 2 — Детерминанты конкурентных преимуществ предприятия
— условия факторов производства;
— условия спроса;
— родственные, поддерживающие и смежные предприятия;
— стратегия и структура предприятия.
Представленные детерминанты обуславливают наличие среды, в которой предприятия возникают и вступают в конкурентную борьбу. Их состав и взаимодействие определяют преимущества и недостатки предприятия в ходе конкурентной борьбы. Кратко рассмотрим каждый из указанных детерминантов.
Условия факторов производства.
Условия факторов производства включают в себя обеспеченность факторами производства, иерархию между факторами производства (базовые факторы: природные ресурсы, географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., или специализированные факторы: информационная инфраструктура современных цифровых баз данных, система исследовательских институтов и т.д.), создание факторов производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными институтами в инновационном процессе), а также отдельные недостатки факторов производства (недостатки базовых факторов, например: недостаток рабочей силы, нехватка внутренних поставок сырья и материалов, суровый климат, которые создают препятствия для инновационного процесса).
Сужая фокус, заметим, что категория «обеспеченность факторами производства» сама состоит из пяти компонентов:
— людские ресурсы – количество, квалификация и стоимость рабочей силы;
— физические ресурсы – количество, качество и доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесов, источников энергии, климатические условия и географическое положение;
— ресурсы знаний – аккумулированные в банках данных и статистических службах знания и информация либо доступ к данным, накопленным в общественных институтах;
— ресурсы капитала – количество капитала, который может быть привлечен предприятием;
— инфраструктура – транспортная система, система связи, жилой фонд, системы здравоохранения и образования, учреждения культуры.
Несмотря на то, что обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные базовые факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. Базовые факторы, такие как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Причем указанные факторы не наследуются, а создаются. Заметим, что, набор факторов, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления.
Более того, отдельные недостатки в большинстве базовых факторов могут побуждать предприятие к инновациям и обновлению, что превращает эти недостатки в источник конкурентных преимуществ. При наличии благоприятных базовых факторов предприятие может просто довольствоваться этим преимуществом и, зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки же базовых факторов стимулируют предприятие к повышению эффективности производства, что обеспечивает повышение его конкурентоспособности.
В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки должны подавать предприятиям соответствующие «сигналы» об обстоятельствах, имеющих важное значение и для конкурентов, а это стимулирует введение инноваций раньше конкурентов. Второе условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества.
Условия спроса.
Предприятия добиваются конкурентного преимущества в тех отраслях или сегментах рынка, где спрос дает им представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы:
— структура спроса;
— требовательность покупателей;
— требовательность посредников;
— величина спроса;
— число независимых покупателей;
— скорость роста спроса.
Предприятие имеет конкурентное преимущество в том случае, если местный спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении потребностей покупателей при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем его характер.
Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия.
Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели – наиболее развитые и требовательные. Они обеспечивают прогрессивное видение потребностей заказчиков; вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов.
Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов – если эти потребности представляют постоянные «индикаторы заблаговременного предупреждения» тенденций внешнего рынка.
Родственные, поддерживающие и смежные предприятия.
Третьим детерминантом, определяющим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, поддерживающих и смежных предприятий. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесный контакт с потребителем позволяет обоим быстро развиваться. Обмен идеями (они могут возникать и у тех, и у других) и координация действий играют огромную роль в достижении конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства – заблаговременно, быстро, а иногда – привилегированным образом. Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию – преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций.
Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, поддерживающие и смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень полезным для предприятия является создание «замкнутых» поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов.
Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.
Стратегия и структура предприятия.
Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров:
— цели предприятия;
— индивидуальные цели управления;
— социальные ценности;
— отношение к риску;
— влияние престижа предприятия;
— устойчивая приверженность делу;
— личностная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков;
— характер конкуренции на местном рынке.
Существующие в месте базирования предприятия условия оказывают значительное влияние на то, как предприятие будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер местной конкуренции. Конкурентоспособность отдельного предприятия является результатом слияния практики управления и моделей организации, наиболее предпочтительных для данной местности, и источников конкурентных преимуществ этого предприятия.
Предприятия сильно отличаются в плане целей, которых стремятся достичь организации в целом и отдельные личности. Для достижения конкурентных преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в движение капитал и людские ресурсы – что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.
Особое значение среди указанных параметров имеет местная конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие, что вынуждает его совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Местные конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Помимо этого, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и приобретает психологический характер, становясь соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что, возможно, имеет самое большое значение. Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок. Предприятия оказываются вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки упомянутого выше, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Именно сильная местная конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.
Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные изменения цен крупного масштаба, войны, политические решения.
Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.
Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности предприятия является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения его конкурентоспособности
Исходя из этого, ключевую роль в схеме повышения конкурентоспособности предприятия играет выбор методики ее оценки.
1.3 Современные методы оценки конкурентоспособности
предприятия
Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. Можно констатировать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятий. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время нет.
В то же время потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта.
В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.
Основной задачей является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.
Матричный метод [14]. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики – анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля продукции предприятия на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.
Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.
Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.
Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия [15].
Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.
Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.
Каждый из частных индексов по соответствующему параметру принимается как отношение фактического значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический – стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции.
Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции по отношению к конкурирующей продукции. Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому.
Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.
К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия – конкурентоспособность его продукции. К недостаткам – то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.
Методы, основанные на теории эффективной конкуренции [14]. Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.
Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.
В дальнейшем, в зависимости от метода, с целью оценки конкурентоспособности предприятия полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.
К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом.
Суть метода сравнительной оценки по конкурентным преимуществам заключается в том, что группа экспертов- специалистов определяют конкурентные преимущества предприятий-конкурентов и оценивают их в баллах.
Для определения конкурентоспособности конкурентные преимущества располагают в порядке убывающей значимости в соответствии с их весомостью. Затем рассчитывают показатель конкурентоспособности по формуле (1).
Далее разрабатывается конкурентная стратегия фирмы.
Конкурентная стратегия-это управленческая позиция, которую выбирает фирма для своего стратегического развития.
Общие конкурентные стратегии должны отражать основные направления функционирования (поведения) на соответствующем рынке.
Конкурентные стратегии бывают следующих видов.
Активная. Её роль заключается в улучшении рыночного положения фирмы за счет более слабого соперника. Содержание активной общей стратегии в целом должно предусматривать максимальное использование торговыми фирмами имеющегося высокого стратегического положения в такой временной период, который не позволит сопернику осуществлять адекватные конкурентные меры. Таким образом при использовании активной общей стратегии. Торговое предприятие имеет то преимущество, что обладает временем для предварительного выбора реальных целей. Определение и осуществление организационных мероприятий по реализации их достижения.
Защитная. Сущность защитной общей стратегии в торговле состоит в том, чтобы цели и политику конкурентов, временные характеристики этих параметров и оперативно принять все возможные адекватные конкурентные меры для полного устранения или сглаживания их отрицательных последствий.
Сочетания. Объединяет цели, характерные для активной и защитной стратегии. Общая стратегия сочетания направлена на сохранение устойчивого положения торговой фирмы на рынке, необходимым является выбор одновременно двух целей. Одна характерна для активной общей стратегии и отражает оптимистичную установку деятельности. Другая цель свойственна защитной общей стратегии предусматривает пессимистичные результаты [16].
Для того чтобы провести мгновенную оценку фирмы используется SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.
Угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия.
1.4 Основные направления повышения конкурентоспособности
предприятия
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг. Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство».
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности
труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех
видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все
это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом товаров, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность- выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту стратегию, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий.
Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые товары.
По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно — сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых товаров, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления,
включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии
кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений.[17] В качестве основных из них можно назвать следующие:
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно — сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
2 Оценка конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин и
основные пути ее повышения
2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности
предприятия ИП Батаршин
Предприятие ИП Батаршин Б. В. было основано в 2007 году, в городе Челябинск. На основании государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя 307740533000011 от 26. 11. 2007 (Приложение А).
Батаршин Борис Владимирович является директором сети магазинов «Спортрос».
Основным направлением компании является обеспечение спортсменов разных уровней подготовки качественной формой ведущих производителей по доступным ценам. В сети магазинов «Спортрос» представлен в основном такой известный брэнд как «Forward», также представлены торговые марки «BoscoSport», «ULTRA».
«Спортрос» является официальным дилером компании «Forward».
Прежде официальная спортивная экипировка членов национальных сборных команд России была недоступна обычному человеку и всегда была предметом культа, ведь она несет в себе частичку великих достижений наших спортсменов и высочайшего престижа отечественного спорта. Отдельные элементы можно было найти только у коллекционеров или в Фан-клубах команд.
В 2007 году руководством компании было принято стратегическое решение о развитии федеральной розничной сети фирменных магазинов «Forward». Тогда и началась наша дилерская работа. Начиная с сезона – зима 2007г., полный комплект экипировки поступил в свободную продажу.
Материалы и технологии, используемые в продукции «Forward», — результат долгого поиска, исследований и испытаний в самых суровых климатических условиях. Мы предлагаем лучшее из того, к чему пришла техническая мысль на сегодняшний день. Вся продукция марки «Forward» выполнена из натуральных тканей с использованием самых передовых технологий производства спортивной одежды. Наряду с натуральным пухом в тёплой одежде «Forward» применяются самые качественные и совершенные синтетические материалы. Известнейший из них – FEATEX™ , Polydew Tex™, NOBBYTEX™ используются лучшими мировыми производителями для пуховиков, утепленных курток и костюмов, и для ветрозащитных костюмов.
Компания «Forward» производит широкий спектр спортивной одежды, обуви и аксессуаров. При создании каждой коллекции мы используем современные высококачественные материалы с высокими эксплутационными свойствами. Мы знаем, какой должна быть спортивная одежда, потому что наши коллекции тестируют те, у кого самые высокие требования – профессиональные спортсмены, члены российской сборной. Основываясь на их мнении и предложениях, мы постоянно дорабатываем наши коллекции, чтобы они максимально соответствовали высоким стандартам, предъявляемым большим спортом.
Спортивная форма Forward зачастую используется и как одежда для фитнеса. Хотя компания и не является специализированным производителем такой одежды, но универсальность марки Forward позволяет с легкостью использовать многие вещи из коллекций с этой целью.
Индивидуальность, динамичность, комфорт и практичность – это ключевые показатели, характеризующие спортивный стиль. При создании нашей спортивной формы мы опираемся именно на них.
При разработке коллекции мы опираемся на современные тенденции мировой моды. В дизайне одежды использована национальная символика – цвета государственного флага и геральдические символы России. [18,25]
Торговая марка «BoscoSport» – генеральный спонсор олимпийской команды России. Начиная с 2002 года, заботится об имидже российских олимпийцев и создает для них комплекты яркой и стильной спортивной одежды, обуви и аксессуаров. В дизайне коллекции использованы цвета государственного флага России и национальный орнамент, ставший фирменным знаком «BoscoSport». а также модные акценты, отсылающие нас к истории красивых побед и славы российского спорта.
Офис ИП Батаршин Б. В. находится по адресу город Челябинск улица Карла Маркса 131, на 4 этаже торгового центра «Маркштадт». Режим работы с 8.00 до 17.00
В настоящие время в сети два магазина. Они находятся по адресам:
Улица Российская 194, ТК «Радуга» на втором этаже комплекса, режим работы с 10.00 до 21.00. Улица Молдавская 16, ТРЦ «Фокус» на втором этаже комплекса, режим работы с 10.00 до 22.00. Также у предприятия есть склад, который находится по адресу улица Карла Маркса 133.
Предприятие «Спортрос» имеет линейную организационную структуру характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками.
Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления. Директору подчиняются такие линейные руководители как главный бухгалтер, маркетолог и начальник отдела продаж (Приложение Б).
В таблице 1 представлены показатели торгово-экономической деятельности деятельности предприятия за 2009 – 2010 гг.
Таблица 1- Основные экономические показатели хозяйтвенной деятельности предприятия ИП Батаршин Б. В. В тыс. руб.
Из таблицы 1 видно, что в 2010 г. магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем, уровень валового дохода к товарообороту в 2010 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году.
Более чем в восемь раз увеличилась прибыль от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 37,6%, составив в 2010 г. 49,2%.
Сумма издержек обращения увеличилась на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%.
Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.
Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2010 г. увеличилась на 2730 тыс. руб., или более, чем в семь раз.
2.2 Анализ конкурентной среды предприятия ИП Батаршин Б. В.
Для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо для начала знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, представленный в таблице 2.
SWOT-анализ позволил компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей, что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогло компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.
Анализируя ситуацию на рынке сбыта можно прийти к выводу, что основными конкурентами предприятия ИП Батаршин Б. В. являются в первую очередь те торговые фирмы которые находится в тех же торговых комплексах, где и наше предприятие, это «Спортмастер», «Adidas», «Reebok», также магазин «Boscosport». Далее рассмотрим кратко каждого из них.
Таблица 2 — SWOT-анализ предприятия ИП Батаршин Б. В.
Внутренняя среда Сильные стороны Слабые стороны
1) Известность торговой марки «Forward» 1) Не большой ассортимент продукции
2) Известность рынка, развитая сбытовая система 2) Не достаточно высокий уровень квалификации кадров
3) Товар конкурентоспособен и пользуется массовым спросом потребителей 3) Не устойчивое финансовое положение предприятия
4) Удачный мерчендайзинг
4) Не проводятся маркетинговые исследования по поиску новых каналов сбыта
5) Хорошая рекламная поддержка
6) Долгосрочные отношения с крупными клиентами
Внешняя среда Возможности Угрозы
1) Проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта 1) Очень велика зависимость от единственного поставщика ТД Форвард
2) Развивающиеся конкурентные отношения 2) Высокий уровень инфляции
3) Возможность расширения ассортимента 3) Низкая платежеспособность населения не дает возможности разворачивать бизнес, более того это сказывается на рентабельности
4) Возможность открытия новых магазинов 4)Возможность появления нового конкурента с низкими издержками
1 Сеть магазинов «Adidas». Фирма «Adidas» занимается продажей спортивной одежды и обуви. Если рассматривать ассортимент фирмы, то можно его разделить на несколько направлений.
Adidas Performance – это направление компании, собравшее в себе современные технологии, облегчающие тренировки спортсменам, и характеризующееся такими неотъемлемыми показателями, как современность экипировки для занятий спортом, инновации, революционные технологии, «умные продукты».
Predator – коллекция футбольной экипировки и формы, берущая своё начало в 1994 году. Сама идея начать производство кроссовок с резиновыми накладками для улучшенного контроля за мячом возникла у Крэйга Джонстона, ушедшего на пенсию австралийца, бывшего игрока Ливерпуля.
Направление компании adidas Sport Heritage (более известное как Originals) было основано в существующем виде лишь в 2001 году, однако, до этого в компании существовали в «неоформленном» виде все предпосылки и особенности данного направления. Originals – это направление, вобравшее в себя все самые модные и стильные тренды из мира спортивной одежды, которые существуют на момент выхода коллекции. Как правило, в Originals отсутствуют или крайне мало представлены спортивные разработки компании Adidas, так как направление предназначено для повседневного ношения, а не для спорта и занятий фитнесом.
Adidas Sport Style (Adidas Style).
Направление было создано в 2002 году, и собирает в себе авторские дизайнерские работы, плоды сотрудничества компании с известными дизайнерами мира моды. Продукты данного направления сочетают в себе удобство и практичность спортивной одежды и стильность кэжуал-одежды.. Это модели для активных, спортивных людей, в то же время предпочитающих всегда выглядеть красиво и модно. Сам Adidas официально заявляет, что направление Style – это будущее спортивной экипировки и одежды.. Привлекая таких дизайнеров, как Ёдзи Ямамото, Adidas добился проникновения в недоступные до этого потребительские пулы.
В 2007 году sport Style и sport Heritage объединились в единое направление sport Style, однако логотипы двух направлений по-прежнему присутствуют на продукции компании.[21]
В городе Челябинск магазины находятся по адресам:
1 Adidas просп. Ленина, 54, +7 (351) 263-75-21
2 Adidas ул. Цвиллинга, 36, +7 (3512) 63-75-21
3 Adidas ул. Цвиллинга, 25
4. Adidas ул. Российская, 194, +7 (3512) 47-71-02
5 Adidas просп. Ленина, 64, ТЦ Алое поле, +7 (351) 282-39-90
2 Сеть магазинов «Reebok»
Reebok (сокращение RBK) – международная компания по производству спортивной и аксессуаров. Штаб-квартира расположена в пригороде Бостона Кэнтоне (штат Массачусетс). В настоящее время является дочерним подразделением компании Adidas.
Адреса в городе Челябинск
1 «Reebok» ул. Артиллерийская, 136;
2 «Reebok» Ленина проспект, 64д;
3 «Reebok» ул. Цвиллинга, 25;
4 «Reebok» ул. Российская, 194.
3 Магазин «Boscosport»
«Boscosport» – это первый национальный бренд олимпийской экипировки, который предложил абсолютно оригинальный продукт – одежды олимпиады. Очень быстро он стал самым узнаваемым российским брендом и получил мировое признание. Три главных принципа нашей работы – поддержка Олимпийского движения, гордость за свою страну и открытость всему миру.
«Boscosport» – специальное подразделение Группы компаний BOSCO DI CILIEGI. Мы занимаемся дизайном, технологической разработкой, конструированием, производством, реализацией, маркетингом и продвижением спортивной одежды.BOSCO Sport появился в 2001 году, чуть позже вошёл во Всемирную ассоциацию спортивных производителей.[22]
«Boscosport» – Эксклюзивный экипировщик Олимпийской и Паралимпийской сборных России. Мы одеваем российских олимпийцев уже пять Олимпиад подряд – Солт-Лейк-Сити 2002, Афины 2004, Турин 2006, Пекин 2008, Ванкувер 2010. И будем одевать ещё на трёх – Лондон 2012, Сочи 2014 и Рио-де-Жанейро 2016. – генеральный партнёр Олимпийскойи Паралимпийской сборной России, а также Генеральный партнёр XXII Олимпийских зимних и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи.
В городе Челябинск находится по адресу Кирова, 80.
4 Магазин «Спортмастер». Группа Компаний «Спортмастер» входит в «ТОП 10» ведущих мировых спортивных розничных сетей. Спортмастер сегодня – это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания, оперирующая на международных рынках.
ГК «Спортмастер» оперирует на нескольких целевых товарных рынках: sport, outdoor, casual. Розничный бизнес представлен торговой сетью Спортмастер, насчитывающей 160 магазинов. Дистрибутивный бизнес, включающий оптовые продажи, представляет дистрибуцию всемирно известных спортивных брендов. Центр разработки и дизайна
ГК «Спортмастер» предлагает коллекцию одежды и обуви для спортивного и casual рынка. Число посетителей магазинов компании превышает 45 млн. человек в год.
Сегодня в составе Группы Компаний:
Крупнейшая в Восточной Европе сеть спортивных магазинов Спортмастер.
Динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов Спортландия, COLUMBIA. сеть спортивных магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и активного отдыха. Сеть концептуальных магазинов американской торговой марки COLUMBIA, мирового лидера в направлении одежды и обуви для активного отдыха средней ценовой категории уже более 60 лет.
Крупнейшие оптовые центры в России, Украине и Белоруссии, обслуживающие более 300 крупных клиентов, предлагающие широкий, сбалансированный ассортимент товаров для спорта и отдыха.
Миссия Компании.
Развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.
Способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.
В последнее время мы наблюдаем значительные изменения на рынке спортивных товаров. Сегодняшние потребители более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в магазины Спортмастер, ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность. [20]
В чем секрет удовлетворенности покупателей магазинами Спортмастер?
Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, мы предоставляем нашим покупателям лучшие товары и сервис.
Магазины Спортмастер отражают и подчеркивают достоинства наших марок, привлекают потребителей целевой группы с помощью широкого ассортимента товара, марок и сервиса, создают условия, стимулирующие желание наших покупателей возвращаться в наши магазины вновь и вновь, и подтверждают то, что мы по праву называемся авторитетными экспертами. Более 5 млн. ежегодно посещающих наши магазины покупателей уже убедились в этом.
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин
Для оценки конкурентоспособности предприятия воспользуемся методом сравнительной оценки по конкурентным преимуществам [16]. В проведении оценки приняли участие пять экспертов. Данные оценки конкурентоспособности сети магазинов «Спортрос» представлены в таблице 3. Далее эксперты поставят свои оценки конкурентам таблицы 4, 5, 6, 7, 8.
Таблица 3- Данные оценки конкурентоспособности сети магазинов «Спортрос»
Таблица 4 -Бальная оценка конкурентных преимуществ эксперта 1
Проведем расчет конкурентоспособности в таблице 9.
Таблица 9- Расчет конкурентоспособности
По результатам итоговой таблицы видно, что главным конкурентом для сети магазинов «Спортрос», является магазин «Спортмастер». На втором месте идут сеть магазинов «Adidas» и «Reebok». Но так как разница в показателях конкурентоспособности не велика, то эти магазина составляют хорошую конкуренцию друг другу. Теперь проведем анализ конкурентоспособности по конкурентным преимуществам в отдельности.
По уровню цены наиболее конкурентоспособным является сеть магазинов «Спортрос» показатель 0,55, наибольшую конкуренцию ему составляет магазин «Спортмастер», с показателем 0,53. «Спортмастер» составляет конкуренцию преимущественно отделу «Спортрос», который находится в ТРЦ «Фокус», так как находится с ним в одном торговом комплексе. В ТК «Радуга» конкурентами являются отделы «Adidas» и «Reebok». Магазин «Boscosport» по уровню цены составляет наименьшую конкуренцию сети магазинов «Спортрос». По ассортименту предлагаемый продукции первое место занимает магазин «Спортмастер», далее идет сеть магазинов «Adidas». А том уже только сеть наших магазинов «Спортрос» с показателем 4,2. Для расширения ассортимента необходимо принимать меры. По виду конкурентных преимуществ, послепродажное обслуживание, все магазины получили высшие балы 0,65. То есть они составляют хорошую конкуренцию друг другу, тут необходимо дать предложения, чтобы сеть магазинов «Спортрос» выбилась в лидеры. По качество предлагаемой продукции в конкурирующих фирмах первое место занимает «Adidas», «Reebok» и «Boscosport». Далее идет «Спортмастер», а потом уже сеть магазинов «Спортрос». Это считается серьезной проблемой, по устранению которой необходимо принимать меры. По таким конкурентным преимуществам как, местонахождение, репутация фирмы и качество обслуживания конкуренты получили одинаковые оценки от экспертов. Поэтому в данном случае нужно принимать меры что бы показатели сети магазинов «Спортрос» были выше. По показателю конкурентоспособности время работы лидирующие позиции занимают магазины «Adidas», «Reebok» и «Спортмастер». Магазины «Спортрос» на втором месте. Это связанно с тем, что в ТК «Радуга» отдел работает до 21.00.
Итак, сделаем вывод, что сети магазинов «Спортрос» надо повышать все показатели конкурентоспособности, чтобы быть абсолютным лидером на рынке. Но в первую очередь такие показатели как, ассортимент, качество и время работы.
2.4 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности
предприятия ИП Батаршин
Для того чтобы разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин, необходимо разработать конкурентную стратегию. Это управленческая позиция, которую выбирает фирма для своего стратегического развития. Стратегия конкуренции компании включает в себя методы введения бизнеса и методы, которые она использует для привлечения покупателей, ведение конкурентной борьбы и укрепление позиции на рынке. Конкурентная стратегия бывает трех видов: активная, защитная и стратегия сочетания. В нашем случаи используется стратегия сочетания, которая сочетает в себе цели характерные для защитной и активной стратегии.
В первую очередь данная стратегия сочетания направлена на сохранение устойчивого положения сети магазинов «Спортрос» на рынке. Выбраны такие деловые стратегии как рост, развитие, диверсификация и улучшение.
Рост – увеличение количества торговых единиц, расширение торговой площади предприятия; развитие – увеличение объема и интенсивности деятельности по наиболее эффективным направлениям без изменения структуры организации и количества торговых единиц и площадей; диверсификация – расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых покупателям; улучшение – повышение конкурентных преимуществ до уровня не ниже среднего на данном рынке [16].
На рисунке 3 представлена стратегия сочетания сети магазинов «Спортрос».
стратегии: Рост Развитие Улучшение
Рисунок 3 — Конкурентная стратегия сочетания ИП Батаршин Б. В.
Далее по результатам выбранных деловых стратегий дадим ряд рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В. предполагает решение следующих вопросов:
– установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию конкурентов
– расширение ассортимента
– расширение торговых площадей
– улучшение обслуживания клиентов
– усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта
– улучшение и расширение системы распределения
– стимулирование сбыта
Начать повышение конкурентоспособности предприятия можно следующим образом.
Сначала все предлагаемые мероприятия необходимо закрепить в нормативных документах предприятия, то есть реализовать правовую сферу их применения.
Затем – осуществить их организационно, начиная с планирования и заканчивая контролем с обеспечением обратной связи.
Третьим, частично сопутствующим второму этапу повышения конкурентоспособности предприятия целесообразно установить экономическое обеспечение, то есть финансирование реализуемых мероприятий.
И последним, но от этого не становящимся менее значимым этапом должно быть своевременное и полное обеспечение на протяжении всего процесса совершенствования объекта нашего исследования соответствующих социально-психологических условий для персонала, реализующего в деятельность предприятия разработанные рекомендации.
Также методы разработки управленческого решения по повышению конкурентоспособности предприятия можно разделять по степени ориентированности на перспективу:
– краткосрочные,
– среднесрочные,
– долгосрочные.
Применительно к ИП Батаршин Б.В. степень ориентированности на перспективу рекомендуется определить как долгосрочную, то есть стратегическую.
Существуют и другие достаточно многочисленные подходы к классификации методов.[23]
В данном исследовании целесообразно рассматривать методы разработки управленческого решения по повышению конкурентоспособности предприятия, классифицируя их качественно, то есть более сложным образом, исходя из стратегических целей повышения конкурентоспособности предприятия.
Данными методами являются:
– установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию конкурентов;
– расширение ассортимента;
– улучшение обслуживания клиентов
– усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта;
– улучшение и расширение системы распределения;
– стимулирование сбыта;
– расширение торговых площадей.
Фактор ценообразования является одним из важных для потребителей при принятии решения о покупке.[24] Данная ситуация не устраивает производителей и поэтому они пытаются влиять на спрос с помощью создания у потребителей новых потребностей, выведения на рынок новой продукции (например, ввести новую торговую марку), улучшения обслуживания клиентов (консультации при продаже товара). Также производители осуществляют усиление и улучшение рекламы (баннеры вдоль основных автомагистралей, реклама по телевидению и радио), систем продвижения продукта (например, льготы для оптовых покупателей); улучшение и расширение системы распределения (например, продажа по каталогам); стимулирование сбыта (например, предпраздничные скидки).
Для стимулирования сбыта применяются следующие мероприятия.
1 Постановка целей стимулирования сбыта ИП Батаршин Б. В.
2 Выбор средств стимулирования ИП Батаршин Б. В.
3 Разработка комплексной программы стимулирования сбыта.
4 Предварительное апробирование, контроль и оценка результатов программы стимулирования сбыта.
Стимулировать — означает «привести в движение». Именно такая задача ставится перед стимулированием продаж ИП Батаршина Б. В. Вместе с тем, стимулирование сбыта считается не столь универсальным средством увеличения объемов продаж, как реклама, поскольку его применение носит эпизодический характер или представляет собой конечную составляющую все той же рекламы. Поэтому соответствующие расходы включаются в рекламный бюджет ИП Батаршина Б. В.
1 Постановка целей стимулирования сбыта. Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия.
Потребитель: он, безусловно, обладает наибольшей значимостью, и вся политика маркетинга ИП Батаршина Б. В. сводится к воздействию именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования продаж предпринимателя был создан с единственной целью – самым эффективным образом привлечь потребителя и удовлетворить его запросы. Потребителю отдан приоритет, так как все прочие объекты являются лишь посредниками и воздействие ИП Батаршин Б. В. на них оказывается для усиления воздействия на потребителя. Цели стимулирования потребителя, сводятся к следующему: увеличить число покупателей ИП Батаршин Б. В.; увеличить количество товара, купленного одним и тем же покупателем предприятия. Большую роль здесь должна играть реклама, особенно ориентированная на широкий круг потребителей, которую ИП Батаршину Б. В. необходимо увеличить, сделать более яркой, креативной, запоминающейся.
Существуют три типа целей стимулирования сбыта для ИП Батаршина Б. В.: стратегические, специфические и разовые.
Стратегические: увеличить число потребителей, повысить количество товара, покупаемого каждым потребителем, оживить интерес к товару со стороны клиентуры, увеличить оборот до намеченных в плане маркетинга показателей, выполнить показатели плана продаж.
Специфические: ускорить продажу наиболее выгодного товара, повысить оборачиваемость какого-либо товара, избавиться от излишних запасов (затоваривания), придать регулярность сбыту сезонного товара, оказать противодействие возникшим конкурентам, оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.
Разовые: извлечь выгоду из ежегодных событий, воспользоваться какой-либо отдельной благоприятной возможностью (годовщина фирмы, создание нового магазина и т.д.), поддержать рекламную кампанию.
2 Выбор средств стимулирования сбыта. Выбор тех или иных средств стимулирования зависит от поставленных целей. Их можно объединить в три большие группы:
– предложение цены (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, талоны, дающие право на скидку);
– предложение в натуральной форме (премии, образцы товара);
– активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).
Применительно к какой-либо торговой точке, в том числе – и к сети магазинов «Спортрос» классифицируются различные виды стимулирования иным образом, по их происхождению и воздействию на клиентуру. В этом случае выделяются три типа стимулирования:
– Общее стимулирование, применяемое на месте продажи. Его отличительной чертой является заданность темы, и оно служит инструментом общего оживления торговли (годовщина открытия магазина, церемония открытия, юбилей и т.д.).
– Избирательное стимулирование предполагает помещение товара Батаршина Б. В. вне мест общей выкладки на выгодной позиции, например в начале ряда или стеллажа, или на отдельной витрине, просматривающейся с нескольких сторон. Товар может быть также сосредоточен в каком-либо месте торгового зала магазина.
– Индивидуальное стимулирование осуществляется в местах общей экспозиции товаров ИП Батаршина Б. В. и, как правило, исходит от самого производителя. Рекламная афиша, указатель сигнализируют о том, что в отношении определенного товара осуществляется стимулирование в виде снижения цен, конкурсов, премий и т. д. В этом случае меры по стимулированию воспринимаются потребителем лишь в тот момент, когда он останавливается перед магазинной полкой предприятия.
Стимулирование сбыта и потребитель. В количественном отношении стимулирование продаж главным образом направлено на потребителя. Оно обращено к самым широким массам и имеет своей целью обеспечить продажу товара, создать поток потребителей непосредственно в том месте, где осуществляется продажа товара. В этом состоит отличие стимулирования от приемов прямого маркетинга, которые обращены непосредственно к каждому потенциальному покупателю с тем, чтобы побудить его к заказу товара вне места торговли.
Ценовое стимулирование. Снижение цен может быть предпринято либо производителем, который желает увеличить объем продаж или привлечь к себе новых потребителей, либо торговым предприятием, которое желает создать себе репутацию недорогой торгующей организации. Снижение цен может являться также результатом взаимного соглашения двух сторон: производитель предоставляет скидку торговой сети, а последняя переносит ее на потребителя.
Временное снижение цены на товар имеет свои преимущества и недостатки. Недостатком этого вида стимулирования является то, что он не приводит к созданию круга надежной, постоянной клиентуры, а заставляет покупателя бросаться от одной марки товара к другой, в соответствии с предлагаемым снижением цен. Для того, чтобы не переусердствовать в подчас опасном для товара и предприятия снижении цен, ИП Батаршину Б. В. следует подчеркивать временный характер своего предложения цены, сопровождая товар соответствующим письменным пояснением или же делая упор на снижении цены с отсрочкой предоставления скидки.
Размеры снижения цен должны быть достаточно ощутимыми, чтобы на них можно было строить рекламные обращения; достаточно стимулирующими спрос для компенсации связанного со снижением цен падения прибыли; и достаточно привлекательными, чтобы заставить прийти потребителя.
Все виды стимулирования продаж, сфокусированные на продажной цене товара, можно разделить на три большие группы: прямое снижение цен, распространение купонов, дающих право на покупку со скидкой и снижение цен с отсрочкой получения скидки.
3 Разработка комплексной программы стимулирования сбыта ИП Батаршина Б. В.требует принять ряд дополнительных решений: насколько интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения.
Интенсивность стимулирования. ИП Батаршин Б. В. как участник рынка должна принять решение о том, насколько интенсивное стимулирование целесообразно предложить всем целевым аудиториям. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц целевых аудиторий.
Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию сбыта слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках.
Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. ИП Батаршин Б. В. может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета.
4 Предварительное апробирование и претворение в жизнь программы стимулирования сбыта. По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Вкладывая слишком крупные суммы денег, можно нанести серьезный ущерб и провал предприятию ИП Батаршин Б. В. Поэтому возникает необходимость проведения тестов на основе представительной выборки из целевой аудитории, чтобы принять обоснованное решение.
Предварительные тесты:
— тестирование замысла. Речь идет о проверке идеи, которая могла бы лечь в основу стимулирования, до того как что-то будет предпринято. Необходимо выяснить, что думают люди, составившие выборку, о том или ином приеме стимулирования, его объеме и сроках проведения. Самым простым и быстрым способом является метод оценочной шкалы, которая строится по результатам опроса;
— тестирование способа. Получив одобрение замысла кампании по стимулированию, можно обратиться к участникам опроса с просьбой конкретизировать способ его воплощения, например выбрать призы.
Контроль и оценка результатов стимулирования. Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. Целью контроля до начала операции является прогнозирование успеха или неудачи, выбор наиболее подходящего типа стимулирования и приведение его в соответствие с особенностями целевой аудитории. Целью контроля в ходе стимулирования является обеспечение развертывания операции в соответствии с планом, а так же готовность противостоять возникающим проблемам или вмешательству каких-либо внешних факторов. После операции целью контроля является подведение итогов и общая оценка ее эффективности.
Основная трудность оценки стимулирующих мер заключается в том, что они редко проводятся изолированно как от других акций того же производителя, так и от акций конкурентов. Поэтому очень многие производители довольствуются простым сопоставлением объема продаж до и после операции. Но может возникнуть такая ситуация, что прирост, внешне выглядящий как 50 %-е увеличение объема продаж, на самом деле составляет всего 20 %, так как в магазинах, не охваченных стимулированием, прирост составил 30 %. На деле надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.
ИП Батаршин Б. В. рекомендуется поддерживать имеющийся уровень качества продаваемого товара.
Цена оцениваемого товара сети магазинов «Спортрос» требует корректировки с целью оптимизации конкурентоспособности продукции.
Желательно изменить время работы магазинов. Отдел, который находится в ТК «Радуга» работает до 21.00, хотя весь комплекс до 22.00.
Для успешной деятельности на рынке предприятию необходимо постоянно развиваться и расширятся.
Расширение ассортимента
Попробовать ввести новую товарную группу в ассортимент сети магазинов «Спортрос». Так как покупателями сети магазинов «Спортрос» являются преимущественно спортсмены, то путем наблюдения и опроса продавцов было выявлено, что очень часто интересуются функциональной спортивной одеждой предназначенной именно для занятий спортом. Торговая марка «Craft» это функциональная спортивная одежда из Швеции. В ассортименте представлена одежда для бега, велосипеда, лыжных гонок, функциональное белье (термобелье).
Расширение торговых площадей
Рассмотреть все возможные места, для открытия новых отделов. Желательно чтобы это были популярные торговые комплексы. Наш выбор остановился на ТРК «Горки» и ТК «Башня». В настоящий момент эти варианты рассматриваются. Также рассматривается вариант открытие торговой точки на стадионе «Трактор».
В результате внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности была проведена повторная оценка конкурентоспособности ИП Батаршин Б. В, представленная в таблице 10.
Таблица 10-Повторный расчет конкурентоспособности ИП Батаршин Б. В.
Конкурентные преимущества Весомость показателей Магазин «Спорт
Мастер» Магазин «Adidas» Магазин «Reebok»
Сеть магазинов «Спортрос» до проведения рек. Сеть магазинов «Спортрос» после проведения рекомендации
Б1 аБ1 Б2 аБ2 Б3 аБ3 Б5 аБ5 Б5 аБ5
По результатам итоговой таблицы можно сделать выводы, что конкурентоспособность предприятия ИП Батаршин Б. В. после проведенных рекомендаций повысилась. Показатель конкурентоспособности уровень цены повысился с 0,55 до 0,6; показатель ассортимент повысился с 0,46 до 0,55; также изменен такой показатель, как время работы. После повышения этих преимуществ сеть магазинов «Спортрос» становится лидером.
Заключение
В ходе написания выпускной квалификационной работы были изучены известные на сегодняшний день в экономической литературе подходы к определению сущности конкуренции и конкурентоспособности предприятий, также проанализированы существующие методики оценки конкурентоспособности предприятий, в результате выбрана та, которая наиболее подходит для оценки конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В. Проведен анализ конкурентной среды и сделана оценка конкурентоспособности предприятия, благодаря чему разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В.
В ходе исследования теоретических основ конкуренции выявлено три основных подхода к определению сущности конкуренции: поведенческий, структурный, функциональный. Сущность конкуренции в рамках выбранного подхода может быть представлена в виде концепции пяти сил конкуренции, в соответствии с которой детерминантами, оказывающие наибольшее влияние на хозяйствующие субъекты в условиях рыночной конкуренции, являются: угроза вторжения новых конкурентов; угроза появления продуктов – заменителей; экономический потенциал поставщиков; экономический потенциал покупателей; соперничество среди существующих конкурентов.
В результате анализа концепции пяти сил установлено, что в условиях конкуренции на предприятие оказывают воздействие сразу же несколько групп факторов, формируя и постоянно видоизменяя конкурентную среду его деятельности. Каждая из упомянутых групп, в свою очередь, состоит из множества элементов, причем состав и структура элементов уникальны для каждого конкретного предприятия. Показано, что уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: факторы конкурентной среды и факторы базирования.
Показано, что оценка конкурентоспособности предприятия является отправной точкой, критерием результативности и методологической основой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Исходя из этого, ключевую роль при разработке указанных мероприятий имеет выбор методики оценки конкурентоспособности предприятия. Мы рассмотрели некоторые методы оценки конкурентоспособности предприятия. Для оценки конкурентоспособности предприятии ИП Батаршин Б. В. Был выбран один из методов теории эффективной конкуренции это метод сравнительной оценки по конкурентным преимуществам.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей.
Дана общая характеристика предприятия ИП Батаршин Б. В. Основным направлением компании является обеспечение спортсменов разных уровней подготовки качественной формой ведущих производителей по доступным ценам. В сети магазинов «Спортрос» представлен в основном такой известный брэнд как «Forward», также представлены торговые марки «Boscosport» и «ULTRA». Были рассмотрены экономические показатели предприятия ИП Батаршин Б. В.В результате видно что, по показателям ассортимента, объема продажи товаров, валового дохода и прибыли предприятие функционирует результативно, т.е. с динамикой роста.
Анализ конкурентной среды предприятия ИП Батаршин мы провели с помощью SWOT-анализа. SWOT-анализ позволил компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей, что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогло компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.
По результатам проведенной оценки конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В. видно, что главным конкурентом для сети магазинов «Спортрос», является магазин «Спортмастер». На втором месте идут сеть магазинов ««Adidas» и «Reebok». Но так как разница в показателях конкурентоспособности не велика, то эти магазина составляют хорошую конкуренцию друг другу. Для того, что бы сеть магазинов «Спортрос» выбилась в лидеры, последней задачей при написании дипломной работы было дать рекомендации для повышения конкурентоспособности данного предприятия.
Разработана конкурентная стратегия, по результатам оценки выбрана стратегия сочетания. Далее, связи с выбором деловых стратегий следуют следующие рекомендации:
– установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию конкурентов
– расширение ассортимента
– расширение торговых площадей
– улучшение обслуживания клиентов
– усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта
– улучшение и расширение системы распределения
– стимулирование сбыта
В итоге проведена повторная оценка конкурентоспособности предприятия ИП Батаршин Б. В., что показало эффективность проведенных рекомендаций.
Список использованных источников и литературы
1 Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народа [Текст]: учебник / А. Смит.- М: ЭКСМО, 2007. – 320 с.
2 Рикардо, Д. Начала политической экономии и налогового обложения [Текст]: учебник / Д. Рикардо.- Петрозаводск: Петроком, 1993. – 159 с.
3 Большой энциклопедический словарь [Текст]/ М.: ЭКСМО, 2007. – 864 с.
4 Маршалл, А. Основы экономической науки. [Текст]: учебник /А. Маршалл.- М.: ЭКСМО, 2007. – 832 с.
5 Хейне, П. Экономический образ мышления [Текст]/ П. Хейне.-М.: Дело, 2001. – 702 с.
6 Шумпетер, Й. Теория экономического развития [Текст]/Й. Шумпетер.- М.: ЭКСМО , 2007. – 864 с.
7 Хайек, Ф. Индивидуализм и экономический порядок [Текст]/
Ф. Ха ек.- М.: Изограф: Начала-Фонд, 2000. – 255 с.
8 Макконел, К. Р. Экономикс: Принципы, проблемы и политика [Текст]: учебник / К. Р. Макконел, С. Л. Брю. – М.: ИНФРА-М, 2003.– 972 с.
9 Портер, М. Конкуренция. [Текст]: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
10 Портер, М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. [Текст]: учебник / М. Портер.- М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.
11 Адаева, Т. Ю. Организационные факторы и резервы повышения конкурентоспособности предприятия. [Текст]: учебник / Т. Ю. Адаева.- Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999. – 27 с.
12 Забелин, П. В. Основы стратегического управления. [Текст]: учебник / П. В. Забелин.- М: Изд-во РДП, 2003. — 254 с.
13 Ершова, И. В. Конкурентные стратегии технологически ориентированных предприятий. [Текст]: учебник / И. В. Ершова.- Екатеринбург: Изд-во УГТУ-УПИ, 2001. – 151 с.
14 Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.
15 Демченко, А. А. Измерение конкурентоспособности предприятий отрасли: Теория и методы измерения. [Текст]: учебник / А. А. Демченко.- Курск: ГУИПП «Курск», 2007. – 65 с.
16 Кетова, И.А. Оценка конкурентоспособности фирмы [Текст]/ учебно-методическое пособие, РГТЭУ, 2002.