АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 080507.65 «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление развитием организации ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Комплексная диагностика ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»…………………………………………………………………………..7

1.1. Общая характеристика компании и отрасли………….…………….7

1.2. Анализ тенденций в отрасли на федеральном и

региональном уровне…………………………………………………….……..13

1.3. Анализ рынка: потребители и конкуренты……………………………..17

1.4. Организация маркетинга и продвижения…………….……………24

1.5. Анализ персонала и системы управления……………………………27

1.6. Стратегическое управление и оперативное планирование……..30

1.7. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности…32

1.8. SWOT-анализ ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»……………..36

Глава 2. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации…………..…………………………38

2.1. Управление развитием: понятие, элементы процесса, роль в современном менеджменте……………………………………….38

2.2. Основные концепции стратегического развития организации…44

Глава 3. Рекомендации по выбору стратегии развития ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»…………………………………………………………….71

3.1. Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии..71

3.2. Рекомендации по разработке стратегии компании……………….82

3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций…………..86

Заключение……………………………………………………………….……………………92

Список использованных источников ………………………………………………94

 

 

Введение

 

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей. В соотношении «управление функционированием — управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.

Управление развитием – процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия на изменение направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится (позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и других факторов). Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять — пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

С каждым годом увеличивается количество материалов по данной тематике: разрабатываются и выпускаются современные учебники, публикуются статьи. Помимо этого, актуальные вопросы управления обсуждаются на конференциях, форумах. Несмотря на это, изучение методов стратегического управления будет продолжаться. Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России.

Для того, чтобы управлять развитием организации, а не ее функционированием, необходимо четко понимать разницу между этими двумя процессами. Так Гапонено А.Л. и Панкрухин А.П. в своем учебнике «Стратегическое управление» четко описывают разницу в этих понятиях, рассматривают основные формы и методы управления относительно развития и функционирования. Стратегическое управление здесь в значительной степени рассматривается как управление развитием.

Стратегическое управление представляет собой процесс разработки стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Большинство авторов рассматривают разработку стратегии, как последовательный этап ее формирования на трех уровнях: эталонном, конкурентном и функциональном. О.С. Виханский дает развернутый ответ на вопрос «что такое эталонные стратегии», приводит практические примеры применения данных стратегий. Лапыгин Ю.Н. в учебном пособии «Стратегическое развитие организации» рассматривает основные конкурентные стратегии. Основные подходы к стратегическому управлению в области функциональных стратегий развития представлены в работах Ф. Котлера, Жан-Жака Ламбена. Процесс реализации и контроля стратегии хорошо освещен в работах Панова А.И., Завгородней А.А. и других авторов.

 

Помимо книжных изданий, много актуальной информации размещено на специализированных сайтах в интернете. При написании дипломного проекта были изучены публикации в современных журналах, таких как: «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг», «Управление компанией», «Управление персоналом» и других изданиях.

В практической части работы использовались: устав ЗАО «Агентства «Бизнес и Кадры», должностные инструкции, данные бухгалтерского учета.

Объектом исследования является ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры», предоставляющее услуги по подбору персонала высшего и среднего управленческого звена, квалифицированных специалистов.

Предметом исследования является процесс управления развитием стратегии ЗАО «Агентства «Бизнес и Кадры».

Актуальность темы дипломного проекта послужила определению цели: предложить рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО «Агентства «Бизнес и Кадры» на рынке рекрутинговых услуг в г. Челябинске.

Для достижения цели в работе были определены следующие задачи:

 Провести комплексный анализ деятельности ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры» и оценить текущую ситуацию;

 Рассмотреть и проанализировать теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации;

 Разработать рекомендации по обоснованию и выбору стратегии развития ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»;

 Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Методологической основой данного исследования являются такие методы, как системный, ситуационный, SWOT- анализ, эмпирический и экономико-математический.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава носит аналитический характер. В изложены результаты комплексной диагностики ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры», в том числе описаны общая характеристика компании и отрасли, действующие системы стратегического управления, управления персоналом, маркетингом, анализ финансово-хозяйственной деятельности. В результате определяются слабые и сильные стороны исследуемой компании и направления по повышению эффективности деятельности.

Вторая глава носит теоретический характер. В ней раскрыто понятие управление развитием, стратегическое управление и его составляющие. Обозначены основные концепции по разработке стратегии, а также мероприятия по ее реализации, оценке и контролю.

Третья глава носит проектный характер, где представлены рекомендации по выбору, реализации стратегии развития ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры». Практическая значимость работы заключается в определении социально-экономической эффективности предложенной стратегии.

Внимание!

Диплом № 2146. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

Глава 1. Комплексная диагностика ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»

 

1.1. Общая характеристика компании и отрасли

 

Юридическое название: ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»

Координаты: 454048, Челябинск, ул. Энтузиастов, 12, офис 303

Телефон/факс: (3512) 265-74-00, 262-78-66

E-mail: bussin@chel.surnet.ru

URL: www.bussin.ru

 

Агентство было создано в 1997 году и уже 10 лет успешно работает в области подбора профессионально подготовленного персонала для различных сфер деятельности, а также оказывает услуги предприятиям в области управленческого консультирования, оптимизации кадровой политики предприятий и организации корпоративного обучения.

Агентство «Бизнес и Кадры» специализируется по следующим основным секторам рынка:

• FMCG и ритейл

• Легкой и пищевой промышленности

• Тяжелой промышленности и машиностроения

• Потребительских и непотребительских услуг

• Строительства

Рекрутинг – деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании- заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующим по своим качествам требованиям заказчика – включает комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу.

Рекрутмент как вид предпринимательской деятельности, состоящий в оказании услуг по подбору персонала, сравнительно молод. Местом его возникновения считаются США, а временем — начало 50-х гг. Самые старые рекрутинговые агентства США и Европы возникли в недрах консалтинговых и аудиторских фирм, которые в процессе своей обычной деятельности сталкивались с некоторыми кадровыми проблемами заказчика и брались за их решение. В России рекрутинговые агентства начали появляться сразу, минуя стадию консалтинга. Цель рекрутинговых агентств — удовлетворение интересов заказчиков в требуемом квалифицированном персонале.

Среди оказываемых рекрутинговыми агентствами услуг, как правило выделяют:

 Head-hunting (хэдхантинг);

 Executive Search (экзекьютив сеч);

 Outplacement (аутплейсмент);

 Leasing (лизинг персонала);

 Recruitment (подбор персонала);

Хэдхантинг – вид услуг, при которой компании (агентство, как оно обычно себя называет), занимающиеся поиском и отбором руководителей высшего звена, «переманивает» четко определенного эксклюзивного специалиста для компании — заказчика (известно имя, должность, компания, где он трудится). Главная задача агентства — найти способ завязать отношения с данным кандидатом, понять, чем неудовлетворен данный специалист на нынешнем месте работы, его возможные мотивы перехода и/или создать условия (ситуацию), при которой данный специалист будет готов к предложению, урегулировать/ скоординировать контакт между кандидатом и работодателем. Вся работа по «переманиванию» специалиста совершается в условиях строгой конфиденциальности.

Аутплейсмент – вид услуги, при которой агентство (компания), занимающаяся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании- заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией- заказчиком. Участие в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства агентство снимает напряженность и помогает найти компромисс в решении конфликтов при увольнении персонала.

Лизинг персонала – вид услуги, при которой агентство (компания) предоставляет на определенный срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся в трудовых отношениях с агентством, в распоряжение фирмы – арендатора, обязуя данных сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирму – заемщика. При этом заключается договор между компанией арендатором и арендодателем персонала на выполнение определенного объема и вида работ. Гонорар по договору выплачивается компании – арендодателю. А та, в свою очередь, производит расчеты по заработной плате с сотрудниками.

Экзекьютив сеч – вид услуги, при которой агентство (компания) занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления. Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателей не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес – технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы.

Рекрутмент – вид услуги по подбору руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала при относительно небольшой доли в заказах на подбор топ – менеджеров и, иногда рабочих (например, прораб на стройку). Услуги такого рода оплачиваются компаниями – работодателями, никакой платы с кандидатов не берется. [9, С. 27]

Помимо рекрутинговых агентств на рынке услуг по подбору персонала присутствуют:

 Агентства смешанного типа — совмещают одновременно две технологии — услуги по трудоустройству для соискателей и подбор персонала для компаний-работодателей. Соответственно, оплату услуг осуществляют и соискатели, и работодатели. При заключении договора с таким агентством соискателям стоит обратить внимание на его условия.

 Агентства по трудоустройству — предлагают платные услуги для соискателей, рассчитаны на представителей более массовых профессий. С соискателем заключается договор, по которому он платит первоначальный взнос (за составление резюме, внесение в базу данных, консультацию), чаще всего договор заключается на три месяца — если кандидат не смог трудоустроиться в течение этого периода, ему предложат перезаключить договор. Возможен также вариант, когда будет предложено отдать 25-50% от первой заработной платы на новом месте работы. Сумма первоначального взноса колеблется в пределах 150-500 рублей. Довольно часто встречается ситуация оплаты не самого факта трудоустройства, а оплаты информации о вакансиях, которые вполне могут оказаться уже занятыми.

Главная цель работы Агентства «Бизнес и Кадры» — подобрать персонал, который максимально соответствует требованиям клиента и подходит для организации с учётом её корпоративной культуры и стиля управления, а также эффективно решить возникающие у Заказчиков управленческие и кадровые задачи.

Помимо услуг по поиску и подбору персонала, агентство оказывает следующие виды дополнительных услуг:

 Аутплейсмент (помощь в трудоустройстве при увольнении сотрудника);

 Корпоративное обучение (семинары, бизнес-тренинги).

Главными принципами работы Агентства «Бизнес и Кадры» являются:

 высокое качество оказываемых услуг;

 оперативность выполнения заказа;

 индивидуальный подход;

 полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с Заказчиками и Кандидатами;

 порядочность.

Схема работы агентства с соискателями и работодателями различна.

Агентство «Бизнес и Кадры» работает с кандидатами на вакантные должности следующим образом:

 Услуги Агентства для кандидатов бесплатны;

 Агентство не гарантирует трудоустройство кандидатов, но и не ограничивает их возможности;

 Для начала работы кандидаты должны заполнить анкету, которая в дальнейшем будет храниться в базе данных Агентства;

 С целью более эффективной работы с анкетой кандидата необходимо информировать сотрудников агентств об изменениях произошедших в трудовой деятельности кандидатов, если таковые имелись;

 Вся предоставляемая информация рассматривается как конфиденциальная и не передаётся без согласия кандидатов третьим лицам;

 Консультанты обязательно свяжутся с соискателями, если увидят в них потенциального кандидата на вакантную должность;

 

Условия работы с заказчиками, порядок оказания услуг:

 Для начала сотрудничества представитель Компании заполняет анкету-заявку на подбор персонала и направляет ее в Агентство;

 Заявка в соответствии со специализацией Агентства по основным секторам рынка передается конкретному консультанту, который несет ответственность за выполнение рекрутингового проекта;

 Консультант согласует с представителем Компании время встречи для уточнения требований по данной позиции и подписания договора, в случае нахождения компании Заказчика в другом городе — проводит телефонные переговоры;

 На основании требований консультант осуществляет поиск специалистов в Челябинске, Челябинской области, Уральском регионе и качественный подбор, включая оценку кандидатов на основе структурированного интервью и, при необходимости, целенаправленного тестирования;

 Заказчику будет предоставлено от 3 до 10 резюме кандидатов, соответствующих требованиям позиции;

 Агентство организует собеседования с кандидатами в удобное для заказчика время и на удобной для него территории;

 После того, как один из кандидатов принимает приглашение компании, консультант Агентства сообщает результаты всем участникам конкурса. [24]

 

При подборе специалистов с компанией оговариваются сроки подбора (от 1 до 10 недель) в зависимости от способов подбора (Head Hunting, Прямой поиск).

Агентство несет гарантийные обязательства за специалиста, вышедшего на работу в компанию в течение испытательного срока. Срок устанавливается в зависимости от уровня компетенции специалиста (3 месяца – квалифицированные специалисты и руководители среднего звена; 6 – топ-менеджеры). В случае, если в течение испытательного срока, работник уволился сам или его работой недоволен работодатель, агентство осуществляет однократную бесплатную замену специалиста.

Стоимость услуг агентства рассчитывается как 15-18% от среднегодового дохода специалиста.

 

1.2. Анализ тенденций в отрасли на федеральном и региональном уровне

 

Несмотря на то, что в России рекрутмент уже существует пятнадцать лет (в Челябинске десять) процесс его становления пока не закончился и аналитики предсказывают на ближайшие годы не только расцвет бизнеса на человеческих ресурсах. Говорят и о том, что рост будет связан с усилением конкуренции, которая покончит с предоставлением некачественных услуг, то есть, некачественных кадров. Для анализа тенденций в отрасли, рассмотрим ситуацию на рынке рекрутинговых услуг на федеральном и региональном уровнях.

Федеральный уровень

По итогам 2005 г. объем рынка рекрутмента в Москве оценивался более чем в $100 млн. долларов, что на 20% превышало уровень 2004 г. В 2006 году он примерно увеличился на 30% и оценивается в 140 млн. долларов. По-прежнему доходы сектора executive search продолжают расти более быстрыми темпами, что означает увеличение доли дорогих заказов, а число агентств по подбору в Москве (в 2005 г. их насчитывалось примерно 250) увеличилось незначительно. Также стоит отметить, что наиболее активно услугами рекрутеров пользуются западные компании, нуждающиеся в высококвалифицированном персонале, а вот российские предприятия предпочитают обходиться своими силами.

На рынке рекрутмента в Москве можно выделить следующие тенденции:

 окончательное формирование трех основных блоков кадровой индустрии и выделение в них ключевых игроков-лидеров: temporary-рекрутмент, рекрутмент, executive-search;

 кадровый рынок развивается в двух направлениях: повышение качества услуги и предоставление более индивидуального подхода; переход на потоковый метод подбора за счет снижения качества и, соответственно, снижения стоимости услуги;

 все большее количество игроков на рынке развивают специализированные направления рекрутмента, разделяющиеся по отраслевому признаку, либо по функциональному. Как показывает практика, наиболее успешны рекрутинговые агентства, работающие по принципу отраслевой специализации; [21, С.6]

 работа с молодежью — также одна из специализаций, которая находится сегодня далеко не на высшем уровне. По данным ряда исследований, к 2009 году спрос на молодежь будет превышать предложение. В связи с этим подбор молодых специалистов приобретает иную окраску, в отличие от подбора квалифицированного персонала. Graduate recruitment в его классическом варианте через пару лет не будет приносить ожидаемых доходов, поэтому рекрутинговым компаниям необходимо разработать уникальный формат работы с выпускниками.

Региональный уровень

В период с сентября по декабрь 2006 года «Национальный союз кадровиков» проводил исследование, целью которого являлось выявление уровня и основных тенденций развития рынка кадровых услуг в регионах. На основании результатов данного исследования, можно выявить следующие тенденции:

 региональный рынок кадровых услуг динамично развивается. Однако, существует и сохранится неравномерное развитие спроса на услуги в различных регионах;

 развитие рынка происходит в большей степени не за счет появления новых участников, а благодаря расширению спектра услуг;

 перечень услуг, предоставляемых агентствами, представлен на рис. 1.1;

 

Рис. 1.1. Перечень услуг, предоставляемых агентствами

 в последнее время увеличилась потребность в квалифицированном рабочем персонале. Однако, агентства не спешат осваивать этот рынок, в виду того, что очень немногие компании готовы платить деньги за подбор данных сотрудников;

 возрастает спрос на молодых специалистов и выпускников Вузов. В отличие от федерального рынка, где в агентствах есть отдельное направление graduate-рекрутмент, в Уральском регионе данное направление не развито.

 спрос на услуги кадровых агентств, отображен на рис. 1.2.;

 

Рис. 1.2. Спрос на услуги кадровых агентств

 предложение различных услуг на региональном кадровом рынке явно опережает спрос. С одной стороны это свидетельствует о стратегическом видении агентства, с другой для большинства агентств это декларативные услуги, метод получения конкурентных преимуществ, а не реальное поле деятельности;

 спрос на услуги кадровых агентств по поиску и подбору персонала растет и будет расти в ближайшие время;

 наиболее часто у компаний возникает потребность в подборе руководителей среднего звена. Информация о подборе персонала в регионах того, либо иного звена за период 2005 – 2006 года, представлена на рис. 1.3.; [22, С.5]

 

Рис. 1.3. Спрос на подбор персонала разных категорий

Темпы роста рынка кадровых услуг в Уральском регионе представлены на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Объем рынка кадровых услуг в Уральском регионе

В период с 2001 по 2003 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2004 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 380-400 млн. рублей. В 2005 году темп роста составил 39%, в 2006 – 43%. Ожидается, что в 2007 году темп роста рынка будут составлять 46%, при этом рынок оценивается в 1131,8 млн. рублей. Рынок рекрутинговых услуг в Уральском регионе находится на стадии активного роста. Ежегодно увеличивается число конкурентов, объемы и темпы роста на рынке.

 

1.3. Анализ рынка: потребители и конкуренты

 

Потребители

Агентства по подбору и отбору персонала представляют на рынке интересы компаний, у которых возникает потребность в подборе высококвалифицированного персонала (руководители высшего и среднего звена, специалисты). Клиентами Агентства являются преимущественно компании Челябинска и Челябинской области, а также крупные иногородние компании, выходящие на региональные рынки. Сферы деятельности основных клиентов:

 Производственные предприятия (производство продуктов питания, машиностроение, металлургия, производство ТНП);

 Торговые компании (ТНП, продукты питания, металлопрокат, строительные и отделочные материалы, фармацевтика);

 Строительные компании;

 Организации сферы услуг;

На настоящий момент клиентская база Агентства содержит более 450 компаний, 60% из которых являются постоянными клиентами (обращались в Агентство за услугами 2 и более раз). Ежегодно количество компаний обратившихся в агентство увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 1.5.- 1.8. Темп роста числа клиентов составляет в 2004 году — 15,3 %, в 2005 – 22%, в 2006 -24%.

 

Рис. 1.5. Количество клиентов, обратившихся в Агентство

 

 

Рис. 1.6. Структура клиентов

 

 

Рис. 1.7. Структура клиентов по географии размещения

 

За анализируемый период с 2003 по 2006 года увеличилось количество клиентов на 75%. Из них большую часть составляют местные компании.

 

Рис. 1.8. Структура клиентов по отраслям

В течение последних двух лет выросло количество региональных компаний, обращавшихся в агентство. Это связано с общей ситуацией по стране, когда федеральные компании в целях расширения бизнеса заходят в регионы. Ежегодно увеличивается число как постоянных, так и непостоянных клиентов, однако в большей степени в портфеле заказов агентства присутствуют вакансии от непостоянных клиентов. Однако, ежегодно определенное количество непостоянных клиентов, переходит в разряд постоянных. Это связано с тем, что клиенты удовлетворены качеством работы агентства. Наибольшее число клиентов за анализируемый период сосредоточено в «промышленности». С 2003 по 2004 год также преобладали клиенты в «продуктах питания», однако с 2005 года их количество снижается, начинают преобладать компании из «ТНП».

 

Конкуренты

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о различных типах конкурентов (рис. 1.9.).

Прямые конкуренты – предлагают аналогичные товары и услуги тем же покупателям. На рынке подбора персонала к ним относятся рекрутинговые агентства (местные, региональные).

Товарные конкуренты – продают одинаковую продукцию разным типам покупателей. К ним относятся агентства по трудоустройству, которые одновременно продают свои услуги и соискателям, и работодателям.

Косвенные конкуренты – продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли. К ним мы можем отнести консалтинговые и аутсорсинговые компании, в услуги которых входит кадровый консалтинг и аутсорсинг.

Неявные конкуренты – фирмы различного профиля. К ним относятся работные сайты и газеты. С их помощью, работодатели могут найти персонал. Соответственно рекрутинговые агентства лишаются потенциальных клиентов.

 

Потребители Товары

Схожие Различные

Схожие Прямые конкуренты

Агентство «Бизнес и Кадры»

Анкор

Skanding Group

Тирс

Апрайт

АлександриД-Карьера

РИЭР

Partner Human Capital (PHC)

peX.channel

Финансы и Кадры

Би-Краут

Люди Дела

HR- Содейтсвие

Олма Проф

ЮУКК

Труд

Бит-персонал Косвенные конкуренты

ВнешЭкономАудит

Консалтинговая группа «Профессионал»

Консалтинговые компании

 

Различные Товарные конкуренты

Академия рынка труда

Юпас

Конкурент

Альянс

VIP-персона

Эверест Неявные конкуренты

www.74.ru

www.jobway.ru

www.rabota.ru

www.hh.ru

www.superjob.ru

Образование, Работа, Карьера на Южном Урале

Работа и Карьера

Работа для Вас

Горящие вакансии

Рис. 1.9. Типы конкурентов

Для анализа конкурентных позиций «Агентства «Бизнес и Кадры», проведем подробный анализ прямых конкурентов (рис.1.10.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.10. Стратегические группы прямых конкурентов

Специфика отрасли подбора персонала состоит в том, что, чет выше качество предоставляемых услуг, тем выше их стоимость.

К группе «ценового лидерства» относятся агентства по подбору персонала, стоимость услуг которых варьируется от 8 до 14% от среднегодового дохода специалиста.

К группе «дифференцирования» относятся агентства, предоставляющие различный спектр услуг:

 подбор персонала;

 мониторинг рынка труда;

 бизнес-обучение;

 аутстаффинг (выведение персонала за штат компании);

 кадровый консалтинг;

 коучинг.

Перечень услуг, предоставляемых агентствами группы «дифференцирования» представлен на рис. 1.11. Наиболее востребована услуга по подбору персонала, затем бизнес-обучение. Практически не востребованы услуги по аутстаффингу, аутсорсингу и коучингу в кадровой сфере. Это связано с тем, что в Челябинске ими пользуются лишь крупные Московские или иностранные компании, чьи филиалы или представительства представлены в нашем городе. Данные услуги предоставляют только 2 агентства – «Анкор» (Московская региональная сеть) и «РИЭР» (сеть города Екатеринбурга), так как технологии по оказанию данных услуг уже отработаны в других региональных представительствах и их используют представительства в Челябинске.

 

Рис. 1.11. Структура портфеля услуг агентств

Стоимость услуг по подбору персонала в компаниях группы «дифференцирования» примерно одинаковая: 15-20% от среднегодового дохода сотрудника. Стандартны и условия работы (сроки подбора, количество предоставленных резюме, количество замен).

К группе «фокусирования» относятся те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Например, «Финансы и Кадры» – специализируются на подборе специалистов в области финансов и бухучета; «Partner Human Capital» — executive и региональный рекрутмент; «peX.channel» – прямой поиск; «Люди Дела» – подбор персонала; ЮУКК- бизнес-обучение и оценка персонала.

Ежегодно, с 2002 года «Институт управления и социального проектирования «Информ-проект» проводит рейтинг «Лучшие рекрутинговые агентства Челябинска». По итогам данного рейтинга с 2002 года Агентство «Бизнес и Кадры» занимает первые места по показателям качества услуг при подборе высшего и среднего управленческого звена. На рис. 1.12. представлены данные об изменении положении агентства на рынке рекрутинговых услуг. За период с 2003 по 2006 год Агентство «Бизнес и Кадры» занимает самую большую долю на рынке, кроме 2005 года. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании. За этот период выявляются основные сильные конкуренты Агентства, а именно: «Анкор» и «Тирс».

 

 

 

Рис. 1.12. Распределение доли на рынке рекрутинговых услуг

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Организация маркетинга и продвижения

 

В области маркетинга и продвижения перед компанией стоит 2 цели:

 Формирование положительного мнения общественности о деятельности, надежности и компетенции компании;

 Поддержание и сохранение лидерских позиций на рынке.

Для достижения этих целей Агентству необходимо решить следующие задачи:

 выявить целевую аудиторию;

 определить средства и каналы Public Relations;

 разработать и реализовать PR-проекты;

 оценить проекты.

В течение последних полутора лет в компании не было активной, целенаправленной деятельности по поддержанию имиджа и продвижению Агентства. Это было связано с тем, что данные функции возлагались на исполнительного директора, и осуществлялись периодически, не было четко прописанного плана по продвижению компании. В связи с этим Агентством были немного утрачены позиции, в частности: снизилось количество публикаций экспертиз сотрудников агентства, число приглашений к обсуждениям проблем и тенденций рынка совместно с коллегами.

Исполнительный директор осуществляет деятельность по продвижению, ориентируясь на разработанный в 2004-2005 годах план маркетинговых коммуникаций.

План маркетинговых коммуникаций в 2004-2005 годах.

I. Выявления целевого сегмента компаний – клиентов, осуществляется по следующим основным показателям:

 местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации);

 сфера деятельности компании (производственные предприятия; торговые, строительные компании; организации сферы услуг);

 платежеспособность компании (выделяется бюджет на подбор руководителей, квалифицированных специалистов);

 лица, принимающие решение воспользоваться услугами по подбору персонала: (руководители малых и средних организаций, где функция по подбору персонала лежит на самом директоре; руководители отделов по работе с персоналом (кадровые работники), обычно на средних и крупных предприятиях).

Определение целевого сегмента относительно кандидатов, осуществляется с помощью следующих критериев:

 по полу (мужчины; женщины; соотношение 50/50);

 по возрасту (21-45 лет);

 по социальному статусу (топ-менеджеры, руководители среднего звена, высококвалифицированные специалисты);

 по доходу (средний; выше среднего).

II. Агентство «Бизнес и Кадры» выделяет следующие средства и каналы формирования общественного мнения:

1. Участие в профессиональных объединениях и ассоциациях:

 Ассоциация консультантов по подбору персонала (Москва);

 Ассоциация рекрутинговых агентств Урала (Екатеринбург).

2. Участие в рейтингах

 Рейтинг рекрутинговых агентств Челябинска Института «Информ-проект»;

3. Публикации в СМИ:

 Новостные пресс-релизы;

 Освещение событий;

 Статьи на актуальные темы кадрового рынка;

 Аналитические материалы (по результатам исследований).

Каналы СМИ:

1) Российские специализированные журналы по кадровой тематике:

 «Персонал Микс», полноцветный журнал, 128 полос, выходит 6 раз в год, издается в Санкт-Петербурге тиражом 5000 экземпляров.

 «Управление персоналом», полноцветный ежемесячный журнал, издается в Москве тиражом 20000 экземпляров.

2) «Работные» газеты Челябинска:

 «Образование. Работа & Карьера на Южном Урале»;

 «Работа и Карьера»;

3) Информационно-аналитические издания Челябинска:

 Журнал «City- ГИД»;

4. PR в Интернет:

 Веб-сайт (www.bussin.ru);

 Увеличение собственного информационного присутствия в Интернет посредством регистрации в поисковых системах, каталогах интеренет-ресурсов, списках рекрутинговых агентств.

5. Организация и участие в различных мероприятиях:

 Ярмарки вакансий;

 Конференции и форумы;

Руководству необходимо пересмотреть при разработке нового плана маркетинговых коммуникаций:

 целевую аудиторию;

 пересмотреть основные каналы формирования мнения, а именно перечень бизнес-изданий.

 

 

 

 

 

1.5. Анализ персонала и системы управления

 

Численность персонала компании – 15 человек. Средний возраст сотрудников компании составляет 21-25 лет. 12 сотрудников Агентства имеют высшее образование, 3 – неполное высшее образование (студенты). Ежегодно в агентстве проходят тренинги, призванные поддерживать и развивать профессиональный уровень сотрудников компании.

Организационная структура компании представлена в приложении №1. Система управления персоналом в компании строится следующим образом: в подчинении генерального директора находится исполнительный. Он предоставляет всю необходимую информацию о развитии компании (о конкурентах, о ФХД, об общей ситуации в компании). У исполнительного директора находятся в подчинении консультанты по подбору персонала. Для того чтобы исполнительный директор был в курсе всех изменений в компании, каждую неделю проходит собрание, на котором рассматриваются все текущие вопросы, связанные с работой по позиции, с взаимодействием с клиентами. Консультантам по подбору персонала подчиняются ресечеры. Их работа заключает в оперативном сборе информации по вакансии, поиске соответствующих кандидатов, их прозвон, приглашение на встречу.

К основным обязанностям консультанта по подбору персонала относятся:

Организация реализации рекрутинговых проектов:

 согласовать с клиентом условия работы по заказу;

 составить план рекрутмента и утвердить его;

 совместно с ресечером осуществить поиск подходящих кандидатов во всех возможных источниках;

 составить план структурированного интервью с соискателями;

 согласовать время собеседований с кандидатами;

 проводить личные встречи с соискателями на вакансию;

 присутствовать лично на встречах Клиента с кандидатами;

 получать рекомендации на кандидата у рекомендателей;

 сопровождать кандидата в период адаптации в компании Клиента (в период прохождения им испытательного срока), поддерживать взаимоотношения с ответственным представителем компании-клиента в данный период.

Консультант по подбору персонала несет ответственность за:

 выполнение сроков и плана закрытия вакансий;

 точность формирования и передачи информации (кандидатам, клиентам, ресечеру, руководству ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»);

 за разглашение любой информации, являющейся коммерческой тайной;

 за некачественное или несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей.

К основным обязанностям ресечера относится:

Участие в реализации рекрутинговых проектов:

 получить у консультанта портретное описание вакансии;

 принять участие в составлении плана рекрутмента, предложить возможные на его взгляд способы поиска кандидатов на вакансию;

 разместить во всех информационных источниках (СМИ, Интернет, прямой поиск и т.д.) информацию о вакансии, при необходимости осуществить подписку на резюме с бесплатных сайтов;

 совместно с консультантом по подбору персонала осуществить поиск подходящих кандидатов во всех возможных источниках;

 провести телефонные переговоры с соискателями с предложением вакансии на основании составленного и утвержденного у консультанта по подбору персонала плана телефонного интервью;

 назначить и согласовать с консультантом по подбору персонала время собеседований с соискателями;

 выполнять задания консультанта по подготовке кандидатов к встрече (необходимые документы, внешний вид, точный адрес, возможности и схему проезда).

Ресечер несет ответственность за:

 выполнение сроков и плана закрытия вакансий;

 точность формирования и передачи информации (кандидатам, клиентам, консультанту по подбору персонала, руководству ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»);

 за сохранность анкет кандидатов и правильное их распределение в базе данных;

 за разглашение любой информации, являющейся коммерческой тайной;

 за некачественное или несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей;

 за невыполнение распоряжений и указаний консультанта по подбору персонала.

В компании есть возможность карьерного роста. Основные ступени карьерного роста отображены на рис. 1.13.

 

 

 

 

 

 

Рис.1.13. Возможности карьерного роста в агентстве

На должность ресечера (помощника консультанта по подбору персонала) принимают студентов (4-5 курс), или выпускников ВУЗа без опыта работы, но с Высшим образованием (факультет психологии). Работая в компании, и получив необходимые базовые навыки и умения, ресечер может претендовать на звание консультанта по подбору персонала. С изменением должности меняются и уровень дохода специалиста. В портфеле заказов у консультанта в основном присутствуют вакансии квалифицированных специалистов, административный персонал, руководители среднего звена. Для того, чтобы консультант мог претендовать на звание старшего, необходимо, чтобы по результатам его работы не было ни одной замены на вышедших специалистов, ежемесячно зарабатывать определенную денежную сумму, предусмотренную планом. Портфель заказов старшего консультанта в основном состоит из вакансий руководителей среднего звена, чуть меньше позиций на административный персонал и топ-менеджеров. Для перехода на должность ведущего консультанта необходимо, чтобы у консультанта не было ни одной замены на специалиста, а также он выполнял план в размере установленной суммы. У ведущего специалиста в портфеле заказов в основном преобладают руководители высшего и среднего управленческого звена.

 

1.6. Стратегическое управление и оперативное планирование

 

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления Агентством «Бизнес и Кадры» осуществляется генеральным и исполнительным директором. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок рекрутмента довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждые 2 года, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития Агентства. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать что осуществляется управление функционированием агентства, а не управление его развитием.

При разработки стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:

1) Каковы цели нашей организации?

2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3) Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Помимо этого исполнительный директор отвечает за разработку оперативных планов развития компании. При разработке и составлении планов развития компании, рассматриваются следующие вопросы:

1) оценка основных ресурсов компании, рациональность их использования;

2) поиск и оценка потребителей услуг;

3) корректировка планов продаж;

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции.

Учитывая ситуацию на рынке рекрутинговых услуг, руководством был разработан план развития компании на период с 2003 по 2005 год. Были выделены основные направления развития:

 рекрутинг остается основным видом деятельности Агентства в связи с ростом спроса на данный вид услуги;

 организация бизнес — обучения для компаний является второстепенным направлением для компании;

 введение в компании нового перечня услуг, таких как аутсорсинг, кадровый консалтинг и коучинг считается не целесообразным, так как на данные услуги очень низкий спрос, а затраты на внедрение технологий по оказанию данных услуг высоки, и возможно не окупятся в ближайшие 2-3 года.

В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством Агентства стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно:

 рынка в целом;

 конкурентов;

 внутри компании.

 

1.7. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности

 

«Агентство «Бизнес и Кадры» для ведения бухгалтерского учета применяет УСНО (упрощенную систему налогообложения). УСНО предусматривает ведение «Книги доходов и расходов». В соответствии с требованиями ИНФС Агентство «Бизнес и Кадры» своевременно сдает налоговые декларации. При ведении бухгалтерского учета на УСНО, Агентство производит выплату только 1 налога — с доходов компании, также производит уплату в фонд социального страхования.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности Агентства представлены в табл. 1.1. и на рис. 1.14. За анализируемый период, компания ежегодно получает прибыль. Ежегодно увеличиваются расходы компании, в структуре расходов большую часть занимают статьи представленные на рис. 1.15. Наиболее крупная статья затрат — долговые обязательства. По мере выплаты в течение анализируемого периода, она уменьшается и на первое место выходят оплата аренды и зарплата. Чистая прибыль компании увеличивается, но за счет роста расходной части она составляет примерно ½ от выручки. Это связано с увеличение количества персонала в компании и ростом средней стоимости плейсмента.

 

Рис. 1.14. Анализ расходов и доходов Агентства за 2003-2006 годы

 

Таблица 1.1

Результаты финансово-хозяйственной деятельности агентства

Затраты 2003 2004 2005 2006

1 2 3 4 5

Связь 13202 25328 37010,1 96476,7

Интернет 24000 30000 49500 52986,1

Реклама 24895 46690 63685 114364

Налоги 98107 140761,9 190774,2 240349,5

Аренда 147000 227800 294000 607000

Долговые обязательства 240000 18000 120000 60000

Заработная плата 425030 680580 877996,6 1030487

Содержание офиса 15446 22095 35076 135174,1

Взносы в АКПП 7890 9760 11680 15680

 

Продолжение табл. 1.1

1 2 3 4 5

Затраты на обучение 9870 13240 15646 18349

Прочие затраты 7363 14121 21013 55062

Итого затраты 1012803 1390375,9 1716380,9 2425928,4

Выручка 1576413 2258750 2984518 3922797,6

Чистая прибыль 563610 868374,1 1268137,1 1496869,2

 

 

Рис. 1.15. Структура затрат, 2003-2006 годы

Выручка компании зависит не только от количества заказов поступивших в работу, но и от их стоимости. Стоимость заявки зависит от того, в какой отрасли работает компания-заказчик, кого специалиста ей необходимо найти. Средняя стоимость заявки в Агентстве представлена на рис. 1.16. За анализируемый период средняя стоимость заявки ежегодно увеличивается, динамику можно проследить на рис. 1.17.

 

Рис. 1.16. Средняя стоимость заявки в зависимости от должности и отрасли

 

Рис. 1.17. Динамика роста средней стоимости заявки за 2003-2006 годы

 

Одной из основных характеристик эффективной хозяйственной деятельности компании является рентабельность. Рентабельность продаж от чистой прибыли показывает (1.1, 1.2), сколько чистой прибыли приходится на 1 рубль выручки. [10, С. 256]

 

Рентабельность продаж = Чистая прибыль/Выручка (1.1)

Чистая прибыль = Выручка – Затраты- Налоги (1.2)

 

 

Рис. 1.18. Динамика рентабельности продаж в компании

Динамика рентабельности продаж компании за 2003-2006 годы представлена на рис. 1.18. Ежегодно рентабельность продаж увеличивается, однако не на много. В 2004 году на 2,6% , в 2005 — на 4,1% , а в 2006 году уменьшилась на 4,3%. Это связано с увеличением затрат на заработную плату (увеличилось число сотрудников), на аренду и содержание офиса (было снято еще одно помещение и проведен в нем ремонт).

 

 

1.9. SWOT-анализ ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»

 

SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT – анализ «Агентства «Бизнес и Кадры» представлен в табл. 1.2.

 

 

Таблица 1.2

SWOT-анализ ЗАО «Агентства «Бизнес и Кадры»

Сильные стороны

Известность Агентства на рынке рекрутинга Уральского региона

Занимает большую долю на рынке в своем сегменте

Наличие постоянных клиентов

Высококвалифицированный персонал

Высокое качество оказываемых услуг

Большая база данных

Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)

Слабые стороны

Неизвестность Агентства на федеральном уровне

Четко неопределенны конкурентные преимущества

Недостаточно собственных финансовых средств

Большая часть клиентов — непостоянные

Увеличение затрат

Возможности

Выход на федеральный рынок рекрутинговых услуг

Освоение новых сегментов

Ускорение роста рынка

Увеличение платежеспособности компаний

Ослабление позиций основных конкурентов Угрозы

Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)

Неблагоприятная политика правительства в области законодательства

Замедление роста рынка

 

 

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке рекрутинговых услуг Челябинска, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Агентство активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише — подбор персонала высшего и среднего управленческого звена. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

 

 

 

Глава 2. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации

 

2.1. Управление развитием: понятие, элементы процесса, роль в современном менеджменте

 

Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Одни планируют разработать и организовать производство новой продукции, другие приобрести новое технологическое оборудование и тем самым сократить производственные издержки, третьи создают новую структуру сбыта продукции и сеть собственных магазинов. Несмотря на различие путей развития, общим для всех является то, что сегодня практически любое предприятие представляет собой инвестиционный проект или их совокупность. Для того, чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие – это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

Функционирование – это обычная работа, деятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать – означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование – это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Функционирование и развитие – две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта.

Управление – процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей. [14, С. 27]

При управлении развитием в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.

Удобно управлять развитием фирмы, выделив следующие фазы развития структуры:

1. Фаза набора массы.

Цель развития — используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре фирмы).

2. Фаза дублирования структуры фирмы.

Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Фаза консолидации.

В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием — перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне.

Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы.

Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.

1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) — переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен на рис.2.1.

 

 

ОТ

ЧЕРЕЗ К

Исходное состояние структуры (фирмы) Управление

развитием Новое состояние структуры (фирмы)

Рис. 2.1. Принцип развития фирмы

3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл.2.1. [15, С. 163]

Таблица 2.1

Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития

Исходное состояние Управление развитием Требуемое состояние

имеющаяся структура фирмы реструктуризация или создание новой структуры устойчивая работа в новых условиях

исходные функции, выполняемые фирмой коррекция и изменение функций новые функции не противоречат старым

исходная структура подразделений фирмы реструктуризация подразделений согласованность в работе подразделений

исходные функции подразделений фирмы коррекция и изменение функций подразделений надежность реализации новых функций

исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников фирмы коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

 

Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием фирмы представлено на рис. 2.2. в виде последовательности определенных шагов.

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Процесс развития фирмы

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития. [2, С. 46]

Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития – органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии – стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая будет влиять на то, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространять диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебные поглощения, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее. Стратегия в конечном счете определяет конкурентные преимущества и пути развития предприятия.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели. [18, С. 79]

 

 

2.2. Основные концепции стратегического развития организации

 

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

 какой бизнес прекратить;

 какой бизнес продолжить;

 в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

 что организация делает и чего не делает;

 что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рис. 2.3. [16, С. 38]

 

 

Рис. 2.3. Основные типы стратегий

Эталонные стратегии

Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

Эталонные стратегии обычно отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

К эталонным стратегиям относят:

1) Стратегии концентрированного роста

2) Стратегии интегрированного роста

3) Стратегии дифференцированного роста

4) Стратегии сокращения

 

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансофа, представлена на рис. 2.4. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

 

Продукты

Существующие Новые

 

 

Рынки Существующие Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли) Стратегия разработки продукта (новые или улучшенные продукты)

Новые Стратегия освоения рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции) Стратегия диверсификации (новые продукты для новых рынков)

Рис. 2.4. Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок. Основной целью данной стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с эти повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличение производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Стратегия освоения рынка связана со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия разработки продукта заключается в разработке новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечение новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Стратегия диверсификации – это стратегия развития компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

 

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты (уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков). Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

 рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

 текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

 антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

 

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

 стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

 стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

 стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

 стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. 2, С. 90-102

 

Конкурентные (деловые) стратегии

Конкурентная стратегия предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по напра¬вленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах кон¬курентов, основные из которых приведены на рис. 2.5. Стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Товары

Схожие Различные

 

Потребители Схожие Прямые конкуренты предлагают аналогич-ные товары и услуги тем же категориям покупателей Косвенные конкуренты продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли

Различные Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным типам покупателей Неявные конкуренты — фирмы различного профиля

Рис. 2.5. Типы конкурентов

Прямые конкуренты могут образовывать различные группы. Основные из них представлены на рис. 2.6.

 

Рис. 2.6. Стратегические группы прямых конкурентов

 

Конкурентное преимущество формируется в результате реали¬зации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Если компания для своего развития выбирает стратегию лидерства по издержкам, она может:

1) делать работу лучше конкурентов;

2) исправлять структурные и функциональные показатели издер¬жек — цепочек ценностей, за счет:

 упрощения разработки товара;

 удаления излишеств;

 реинжиниринга основных производственных процессов;

 использования более рациональной технологии;

 использования продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов;

 переноса производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих слу¬чаях:

 ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

 производимый в отрасли продукт стандартен;

 различия в цене для покупателя существенны;

 большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

 затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

 существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

 технологиче¬ский прорыв конкурентов;

 могут быть найдены простые пути копи¬рования навыков лидера по издержкам;

 излишнее увлеченное сосре¬доточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;

 покупатель может изменить свои предпочтения и потре¬бовать товар лучшего качества;

 уязвимость замыкания в заданной технологии.

 

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей делаются разнообраз¬ными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и харак¬теристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Что делает дифференциацию привлекательной:

 создает входные барьеры;

 сглаживает влияние силы покупателей;

 помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация осуществляется лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара, и покупатель осозна¬ет эти различия как имеющие ценность, потребности покупателя и способы использования товара различны, небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издерж¬ки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производите¬лем товара с низкими издержками и отличительными характеристи¬ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценами на аналогичные товары, производимые конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного манев¬рирования. Компания с оптимальными издержками может предла¬гать товар среднего класса по цене, которая ниже средней, или хоро¬шего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслу¬живанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыноч¬ным сегментом, в котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на кли-ентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания нахо¬дит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, если:

 сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

 сегмент имеет хороший потенциал для роста;

 сегмент не является критическим для успеха большинства

конкурентов;

 компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сег¬менте;

 компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компа¬нии на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потре¬бителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. 12, С. 87-92

 

Конкурентные стратегии по признаку доли. В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Для каждого из этих типов существуют рекомендации по применению тех, или иных стратегий.

Фирма лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

1) Расширение первичного спроса – направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.

2) Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя инновации, разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

3) Наступательная стратегия позволяет увеличить свою долю рынка. Цель – повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

4) Стратегия демаркетинга предполагающая сокращение своей доли рынка, с целью избежать обвинений в монополизме, за счет снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующее положение.

Стратегии «претендента на лидерство». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» — занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка возможных его реакции и защиты.

Стратегии «следующего за лидером». Последователь – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Стратегия «следования за лидером» подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии «обитателя ниши». Обитатель ниши интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. 13, С. 259-263

 

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии — поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль — достижение функциональных целей.

Инновационная стратегия – направление инновационной деятельности по созданию, поддержанию и повышению конкурентоспособности продукта, услуги, технологии, процесса, структуры, метода и формы управления в экономике, отрасли, на отдельном предприятии в долгосрочной перспективе.

Формулирование, разработка и реализация инновационной стратегии включают:

 анализ внутренних ресурсных возможностей предприятия;

 оценку факторов влияния внешней среды;

 стратегическое планирование инноваций;

 структурирование инновационных планов, проектов, программ;

 выбор типа инновационной стратегии и способов ее применения в условиях динамично изменяющейся среды. 16, С. 185-188

 

Производственная стратегия — это стратегия, представленная в виде долгосрочной про¬граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; предусматривает исполь¬зование и развитие всех производственных мощностей орга¬низации в целях достижения стратегического конкурент¬ного преимущества.

Производственная страте¬гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими эле¬менты ее внутренней деятельности. Ведущий элемент производственной стра¬тегии — это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпо¬ративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини-стратегии орга¬низации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Особое предметное содержание произ¬водственной стратегии раскрывается в ее основных пози¬циях:

1. Основные стратегические решения по производству, ко¬торые надо принять на заданную стратегическую перс¬пективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных ва¬риантов основных стратегических решений по произ¬водству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических ука¬заний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адек¬ватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каж¬дой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкрет¬ных действий. 3, С. 250-255

 

Финансовая стратегия – часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды. Обычно такая стратегия разрабатывается и реализуется на уровне фирмы в целом.

Конкретными задачами финансовой стратегии являются, в частности:

 максимизация прибыли;

 привлечение инвесторов;

 обеспечение финансовой устойчивости компании;

 создание системы финансового управления.

Основой стратегического финансового управления компанией является стратегическое финансовое планирование. В его рамках происходит определение и уточнение путей экономического развития фирмы, которые должны обеспечить возможность улучшения ее финансового положения, роста доходности, необходимый уровень других финансовых показателей. Стратегическое финансовое планирование осуществляется в единстве с производственным и маркетинговым, что предполагает их постоянную координацию.

Основным документом стратегического финансового планирования является сводный финансовый план, который включает следующие основные элементы:

1. Отчет о прибылях и убытках (формирование затрат и расчет прибыли)

2. Баланс денежных расходов и поступлений

3. Анализ безубыточности

4. Определение потребности в финансовых ресурсах и их источников

5. Прогнозный баланс активов и пассивов

6. Показатели финансовой деятельности: (отдачу инвестиций, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость средств в расчетах, оборачиваемость в днях, коэффициент концентрации привлеченного капитала, прирост продаж, прирост чистой прибыли, прирост активов, запас финансовой прочности, потребность в инвестициях и источниках финансирования). 3, С. 266

 

Маркетинговая стратегия — одна из важнейших стратегий предприятия в условиях его рыночной деятельности. Функция маркетинга состоит в облегчении обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями – с другой. Маркетинговые стратегии, как правило, разрабатываются с целью расширения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.

При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы, и создание ей преимуществ в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также того, как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной организации.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы должны учитывать следующие четыре группы факторов:

 тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и другие);

 состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности;

 управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, кадровые, научно-технические, информационные и другие), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе;

 основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах. 13, С. 204

Стратегия маркетинга включает три составные части:

 стратегия выбора целевого рынка, или стратегия сегментирования;

 стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества;

 стратегия существования товара;

Стратегия сегментирования рассматривается как основа всей маркетинговой деятельности. На ее базе разрабатываются все остальные стратегии – товарная, ценовая, стратегия продвижения и распределения, так как она определяет целевую группу потребителей, а также побудительный мотив к покупке.

Для разделения рынка на сегменты необходимо выбрать принцип, по которому будет производится это деление, и разработать систему сегментации. На практике чаще всего деление рынка производится по параметру дохода, уровню платежеспособности клиентов, причем это распространяется как на конечных потребителей, так и на корпоративных клиентов. Есть еще одна закономерность при выборе критериев сегментирования – это размер фирм, или, точнее, размер производственных мощностей и их гибкость.

Последним этапом выбора сегментов является процедура оценки с точки зрения возможности самой фирмы. Сегменты рынка должны отвечать определенным требованиям, чтобы быть привлекательными, и должны быть оценены по следующим критериям:

1) Размер. Сегмент должен дать фирме возможность достичь целевых финансовых результатов – оборот и прибыль. Размер сегмента – это величина спроса, или количество потребителей, частота потребления и величина потребления на душу населения (коэффициент потребления).

2) Возможность освоения. Фирма должна иметь представление о маркетинговой политике, адекватной выбранному сегменту, и обладать инвестиционным потенциалом.

3) Однородность. Каждый сегмент должен быть внутренне однороден, то есть потребители одинаково удовлетворяют свою потребность. При разделении сегменты должны иметь значимые различия, которые можно отразить в товаре и при разработке рекламно-сбытовой политики.

4) Доступность. Доступность – это не только физическая возможность доставить товар или клиента. Различные сегменты рынка обслуживаются различными торговыми каналами, которые фирма должна иметь возможность использовать. Также потребители чаще всего уже сформировали свое представление о качестве и ценах определенного вида товара под воздействием фирм-конкурентов.

Итак, процесс определения основной стратегии маркетинга, или стратегии сегментации рынка, состоит из двух этапов: определение критериев сегментации и выбор сегмента.

Стратегия позиционирования. Позиционирование – это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для решения этой задачи у фирмы должен быть товар и марка, которые чем-либо отличаются от марок конкурентов и в каком-то отношении превосходят их. Для определения позиции товара на рынке часто используют карты позиционирования. Карты позиционирования – это графическая модель, где на осях указывают наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора товара. Анализ карты позиционирования позволяет определить позицию товара, марки и дает информацию о возможных направлениях дифференциации товара привлекательным для потребителя спросом.

В стратегии позиционирования борьба идет за тех потребителей, которые могут легко изменить свои предпочтения, сильно подверженных влиянию моды, склонных к экспериментам. Оправдать ожидания потребителей и создать отличительные преимущества, по сравнению с конкурентными, фирма может посредством дифференциации.

Существует несколько методов дифференциации в условиях конкурентной борьбы.

1. Дифференциация продукта заключается в обеспечении отличительных особенностей на уровне физических, дополнительных или ожидаемых характеристик продукта.

2. Дифференциация за счет сопроводительного обслуживания – доставка, установка, обучение потребителей, консультирование, ремонт, дополнительные услуги (дисконтные карты, поощрения).

3. Дифференциация за счет квалифицированных сотрудников — персонал создает высокую репутацию компании и является источником новых идей и инноваций, необходимых для создания у потребителей эффекта «ожидания нового».

4. Дифференциация за счет имиджа (имидж компании или ее марок), наиболее значимо для усиления эмоционального восприятия потребителем товара фирмы.

Выбирая способ дифференциации, необходимо помнить, что дифференциация не должна быть излишней. При увеличении количества характеристик, которые лежат в основе позиционирования товара, фирма рискует вызвать недоверие со стороны покупателей или потерять четкость позиционирования продукта. Результатом стратегии позиционирования является формирование основы для разработки программы в области комплекса маркетинга. 8, С. 210

Стратегия существования товара. Фирма создает и реализует товар. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Первая стадия — зарождение и внедрение — период появления товара на рынке. Вторая стадия — развитие и рост — период признания и распрост¬ранения товара на рынке. Третья и Четвертая стадия — турбулентность и зрелость — период наибольшей стабильности реализации товара, насыще¬ния рынка. Пятая стадия — старение, спад — период снижения продаж, исчезновения спроса. В зависимости от того, в какой фазе находится товар, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией товара. На различных стадий жизненного цикла, по-разному протекают продажа и получение при¬были. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой при¬нято объяснять существенными изменениями темпов рос¬та продаж и прибыли. Определение этих изменений — одна из важных задач маркетинговой функции предприятия.

В концепции ЖЦТ рассматривается прежде всего динамика развития конкретного товара или марки, а не общая рыночная ситуация. Но менеджмент каждой компании должен иметь четкое представление об эволюции рынка, о том, как рынок реагирует на возникновение новых потребностей, конкурентов, технологий, маркетинговых каналов и других инноваций. В процессе эволюции рынка не может не изменяться статус конкретного продукта или торговой марки. Так же как товары, рынки в своем развитии проходят такие этапы, как формирование, рост, зрелость и спад.

Этап формирования рынка. Рынок такого типа принято именовать рынком множественных предпочтений. Перед тем как рынок станет реальностью, он существует в скрытой форме. Необходимо изучить различные рынки, спрос потребителей на продукты и выявить неудовлетворенный потребности. Выявив их, необходимо создать и разработать товары, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Предприниматель должен остановиться на некоем оптимальном варианте продукта. У него есть три возможности:

 новый продукт должен отвечать требованиям предъявляемым одним из периферийных сегментов рынка (стратегия единичной ниши);

 выход на рынок с двумя (несколькими) вариантами продукта, которые удовлетворяли бы требованиям нескольких сегментов (стратегия множественных ниш);

 новый товар ориентирован на «усредненного» потребителя (стратегия массового рынка).

Предположим, что фирма-пионер достаточно велика и разрабатывает продукт для массового рынка. Его представление рынку и означает начало стадии формирования.

Этап роста. Если новый товар пользуется спросом, на рынок выходят новые фирмы, стадия развития сменяется этапом роста рынка. Возникает вопрос: в каком месте на рынке появиться следующая компания при условии, что лидирующая фирма заняла положение в центре? Существуют три возможности:

 новичок размещает свою марку на периферии рынка (стратегия единичной ниши);

 последовательность размещает свою марку рядом с продуктом пионера (стратегия массового рынка);

 он представляет рынку два и более товаров в расчете на свободные края рынка (стратегия множественных ниш).

Если появившаяся на рынке второй компания будет небольшой, она вряд ли составит конкуренцию фирме-пионеру и займет место на периферии рынка. Если это крупная компания, она, вероятно, постарается разместиться в центре, рядом с фирмой-первопроходцем (вследствие чего оба производителя получат примерно равные доли рынка) или же будет придерживаться стратегии множественных ниш и окружит конкурента со всех сторон.

Этап зрелости. Когда конкуренты займут все основные сегменты, рынок вступает в стадию зрелости, но на этом его развитие не прекращается. И на стадии зрелости, и на следующей стадии конкуренты будут стремиться к захвату принадлежащих соперникам сегментов, что, как правило, приводит к снижению их прибыли. По мере замедления темпов роста рынка он будет разделяться на более мелкие сегменты, возникает ситуация значительной фрагментации. За фазой фрагментации часто следует его консолидация, вызванная появлением товара с новыми свойствами, в котором существует большая потребность. «Зрелые» рынки периодически переживают стадии консолидации и фрагментации.

Этап спада. В определенный момент времени потребности рынка в конкретном товаре начинают уменьшаться и рынок вступает в стадию спада (вызванного либо уменьшением потребности в товаре, либо появлением новых технологий). В конце концов старая технология исчерпывается и начинается жизненный цикл нового рынка. 10, С. 360

Основные характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ с учетом развития рынка представлены в табл. 2.1. 11, С.341

Таблица 2.1

Характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ

Стадия ЖЦТ Макро- маркетинговая среда Приоритетные стратегические цели Маркетинговая программа

1 2 3 4

Внедрение — Медленный рост первичного спроса

— Цель: сегмент новаторов

— Монополия или несколько конкурентов

— Быстрое техническое развитие

— Создание первичного спроса

— Обучение потенциальных пользователей

— Стимулирование пробных покупок

— Формирование сбытовой сети — Основной товар — базовая модель

— Селективный или эксклюзивный сбыт

— «Снятие сливок» или «проникновение на рынок»

— Общие и информирующие коммуникации

Рост — Увеличение темпов роста

— Цель: сегмент раннего восприятия

— Появление новых конкурентов

— Распространение технологии — Увеличение первичного спроса

— Увеличение уровня охвата рынка

— Создание имиджа компании или торговой марки

— Формирование лояльности к компании или торговой марке — Совершенствование товара и добавление новых функций

— Интенсивный сбыт и охват рынка

— Снижение цены для расширения рынка

— Коммуникации, направленные на формирование имиджа

Турбулентность — Спрос растет медленнее

— Цель: рыночное большинство

— Слабейшие конкуренты начинают уходить с рынка

— Появляется технология второго поколения — Работа с целевыми сегментами

— Максимизация доли рынка

— Четкое позиционирование торговой марки

— Создание и поддержание лояльности торговой марке — Дифференцирование основанное на сегментировании

— Интенсивный сбыт

— Стратегия высокой цены и ценностного ценообразования

— Коммуникация позиции торговой марки

 

 

Продолжение табл. 2.1

1 2 3 4

Зрелость — Нерасширяемый первичный спрос

— Рынок сильно фрагментированный

— На рынке доминируют несколько ведущих конкурентов

— Технология стандартизована — Дифференцирование товаров

— Выход в новые сегменты или ниши

— Коррекция стратегии позиционирования

— Добавление новых функций товара — Дифференцирование основанное на сегментировании

— Возврат к селективному сбыту

— Формы неценовой конкуренции

— Коммуникация позиции торговой марки

Спад — Нулевой или отрицательный рост

— Цель: сегмент «запоздавших»

— Конкуренты уходят с рынка

Устаревшая технология — Быстрый или избирательный уход с рынка

— Превращение в фирму-специалиста

Замедление сокращения рынка — Ограниченный ассортимент товаров

— Высокоселективный сбыт

— Высокие цены ввиду низкой чувствительности к цене

— Коммуникации направлены на лояльных потребителей

 

 

 

Итак, для того чтобы правильно разработать маркетинговую программу, необходимо учитывать то, на каком из этапов ЖЦ находится товар, а также учитывать эволюцию рынка (этапы развития рынка).

Оценка выбранной стратегии

Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основа четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджера является приверженность долгосрочным программам. Серьёзной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью поправить данные и отчёты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Глава 3. Рекомендации по выбору стратегии развития ЗАО «Агентства «Бизнес и Кадры»

 

3.1. Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

 

Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

 разработка и/или корректировка миссии организации;

 формулирование целей организации;

 анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

 разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

 детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

 корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;

 оценка эффективности предложенной стратегии;

 принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

На данном этапе у компании нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для агентства. Миссия Агентства – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет подбора высококвалифицированного персонала. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

 Увеличение и удержание доли на рынке;

 Увеличение прибыли;

 Увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Агентство «Бизнес и Кадры» является лидером в области подбора персонала высшего и среднего управленческого звена. Для сохранения своих позиций, агентство может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, рассмотренных в п. 2.2. и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:

I. Эталонные стратегии определяют главное направление развития всей компании;

II. Конкурентные стратегии определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

III. Функциональные стратегии отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.

I. Для формирования эталонной стратегии Агентства необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

 

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Агентства рассмотрены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для агентства

Наименование стратегии Возможности Ограничения

1 2 3

Стратегия проникновения на рынок Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги по подбору персонала. Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке подбора персонала

Стратегия разработки продукта Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре

Стратегия освоения рынка Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков (кадровый консалтинг), используя существующую продукцию У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке

Продолжение табл. 3.1

1 2 3

Стратегия диверсификации Возможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ товара Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов

 

По результатам анализа основным спросом пользуется услуги по подбору персонала и бизнес- обучение. Остальные же виды услуг практически не востребованы на рынке города Челябинска. В основном ректуринговые агентства занимаются подбором высшего, среднего управленческого звена и квалифицированными специалистами. В последнее время увеличилась потребность в квалифицированном рабочем персонале. Однако агентства не спешат осваивать этот рынок, в виду того, что очень немногие компании готовы платить деньги за подбор данных сотрудников.

Возрастает спрос на молодых специалистов и выпускников Вузов. В отличие от федерального рынка, где в агентствах есть отдельное направление graduate-рекрутмент, в Уральском регионе данное направление не развито. Это связано с тем, что компании, заинтересованные в привлечении выпускников, плотно сотрудничают с Вузами и уже на 2-3 курсе приглашают к себе студентов – сначала на практику, затем на работу. И лишь немногие компании готовы платить за привлечение выпускников и молодых специалистов – в основном филиалы крупных иностранных и российских компаний. В данном случае в основном формируется спрос на выпускников технических специальностей со знанием современных технологий и иностранного языка. По данным ряда исследований, к 2009 году спрос на молодежь будет превышать предложение. Если компания решит работать с выпускниками Вузов и молодыми специалистами в рамках направления graduate recruitment, необходимо будет разработать уникальный формат взаимодействия, так как graduate recruitment в классическом варианте не будет приносить ожидаемых доходов.

 

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для Агентства рассмотрены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для агентства

Наименование стратегии Возможности Ограничения

1 2 3

Стратегия обратной вертикальной интеграции Объединение с небольшими агентствами смешанного типа или агентствами по трудоустройству, чье положение на рынке. В основном у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на подбор специалистов, небольшая часть – на подбор руководителей среднего звена. Для Агентства объединение с данными компаниями не предоставляет интерес, поскольку компания позиционируют себя на рынке подбора высшего и

 

 

Продолжение табл. 3.2

1 2 3

среднего управленческого звена. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Агентство не может себе позволить.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Объединение с сильными федеральными или региональными агентствами с целью получения заказов на подбор персонала в Челябинске от федеральных или региональных компаний. В силу того, что агентству интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке рекрутинга, оно не сможет взять под контроль какое-либо сильное агентство. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности агентства в принятии решений, что совершенно нежелательно.

 

 

 

 

Однако данный тип стратегии отчасти применяется. Это выражается в подписании договора субподряда с ведущими агентствами городов Екатеринбурга, Новосибирска и Москвы. Например, если у московского агентства появляется заявка на подбор персонала в Челябинске и области, и их сотрудники не могут подыскать персонал, они обращаются в Агентство «Бизнес и Кадры». При этом, оплата услуг по закрытию вакансии осуществляется следующим образом: 10 — 15 % от стоимости плейсмента получает агентство, передавшее заявку, остальную сумму получает агентство, закрывшее вакансию. Агентство «Бизнес и Кадры» также заключает договора субподряда с агентствами и передает заявки на подбор, в случае невозможности выхода на кадровый рынок того или иного региона. В основном заключения договора субподряда применяется при вакансиях с переездом из крупного города в небольшой — проще найти специалиста в самом этом городе, нежели «перевезти» его, например из Челябинска.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

 рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

 текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

 антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 3.3. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 3.3

Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей темпа роста рынка > темпа роста продаж темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж темпа роста рынка < темпа роста продаж

Сложившаяся ситуация Отставание в развитии Относительно стабильное положение Компания активно развивается

Рекомендации Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

Рынок рекрутинговых услуг Уральского региона, в частности Челябинска, находится на стадии активного роста, ежегодно наблюдается увеличение темпов роста рынка. В табл. 3.4. представлена динамика темпов роста рынка кадровых услуг и темпов роста доходов «Агентства «Бизнес и Кадры». На основании данных можно судить о том, что агентство относительно стабильно развивается, однако в последние два года, упускает возможность получения дополнительной прибыли. Для того, чтобы положение изменилось, необходимо стимулировать продажи, проводить активную политику продвижения.

Таблица 3.4.

Соотношение темпов роста рынка рекрутинговых услуг и темпов продаж Агентства

Годы 2004 2005 2006

Темпы роста рынка кадровых услуг в городе Челябинске 35% 39% 43%

Темпы роста продаж Агентства «Бизнес и Кадры» 43,3% 32,1% 31,4%

 

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на услуги, предоставляемые Агентством, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит подбор персонала, незначительную часть – бизнес-обучение. Тем не менее, использование стратегии сокращения относительно данной услуги нецелесообразно, так как ее оказание не требует больших дополнительных затрат.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

 

II. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для Агентства относительно услуги по подбору персонала, рассмотрены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии Возможности Ограничения

1 2 3

Стратегия лидерства по издержкам Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на подбор исполнительского персонала (продавцы, обслуживающий персонал) – массовый Компания не может снизить стоимость подбора в виду тенденции сложившейся на рынке: чем дешевле услуги агентства – тем ниже качество оказываемых услуг. Оказание услуги по массовому рекрутменту, приведет к изменению в позиционировании компании.

 

Продолжение табл. 3.5

1 2 3

рекрутмент; — увеличения стоимости плейсмента, за счет привлечения крупные компании с выделенным бюджетом на подбор сотрудников.

Стратегия

дифференциации Из всего перечня услуг, оказываемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованы подбор персонала и бизнес- обучение. У компании есть возможность развивать Head-hunting как отдельное направление. Спрос на услуги невелик, и не каждый сотрудник в компании сможет заниматься «выманиванием нужных» топ-менеджеров.

Стратегия фокусирования У компании есть возможность усилить влияние на определенном сегменте рекрутингового рынка, а именно подборе специалистов высшего и среднего управленческого звена. Компания четко ставить себе рамки позиционирования, не рассматривает такие варианты как executive search, прямой поиск как отдельное направление

 

Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупные платежеспособные компании. В свою очередь агентство сможет снизить свои издержки за счет увеличения количества, качества (топ-менеджеры, руководитель линейных подразделений) и стоимости плейсментов.

III. Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Для поддержания общего плана развития компании, необходимо использовать маркетинговую стратегию развития.

Маркетинговая стратегия в компании по продвижению услуг по подбору персонала на 2004-2005 год была достаточно правильно разработана. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался исполнительный директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке. В 2007 году в компанию приняли маркетолога, которому необходимо разработать новую стратегию маркетинговых коммуникаций и политику привлечения клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития агентства, представленной на рис. 3.1. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

 

Рис. 3.1. Рекомендуемая стратегия развития

ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»

3.2. Рекомендации по разработки стратегии компании

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования. В ходе этого этапа:

 уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);

 сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;

 планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;

 осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для агентства необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

 товар;

 цена;

 продвижение;

 распространение.

Товар – услуга по подбору персонала высшего и среднего управленческого звена.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

 местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);

 сфера деятельности компании (производственные предприятия; торговые, строительные компании; организации сферы услуг);

 платежеспособность компании (выделяется бюджет на подбор руководителей, квалифицированных специалистов: минимальная стоимость подбора от 25000 рублей за 1-го специалиста и более – 15-18% от годового дохода специалиста);

 лица, принимающие решение воспользоваться услугами по подбору персонала: (руководители малых и средних организаций, где функция по подбору персонала лежит на самом директоре; руководители отделов по работе с персоналом (кадровые работники), обычно на средних и крупных предприятиях).

При проведении анализа структуры клиентов агентства в п. 1.3. было выявлено, что большая часть клиентов – непостоянные и местные компании. Причем, дорогие заказы в основном поступают от региональных компаний. Агентство не получает эти заказы в основном из-за неизвестности у региональных компаний. Для того, чтобы агентство добилось намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Лучше региональных, так как средняя стоимость заказа от таких компаний больше. Помимо этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед ее конкурентами. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, агентство не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

Цена — стоимость услуг по подбору персонала составляет 15-20% от среднегодового дохода сотрудника. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 3.6-3.7.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.6

Разработка плана стратегии агентства

Название стратегии Цель Задачи Мероприятия

Стратегия проникновения на рынок Увеличение и удержание доли на рынке 1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний;

2. Формирование и поддержание имиджа компании;

3. Увеличение объемов продаж

1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций

2. Разработка политики по привлечению клиентов

 

Таблица 3.7

План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие Действия по реализации Лицо, ответственное за мероприятие

1 2 3

1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов

2. Сформировать коммуникационные послания

3. Провести анализ каналов распространения информации

4. Выбрать каналы распространения информации

5. Разработать кампанию продвижения

6. Провести мероприятия по реализации кампании

7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора

2. Разработка политики по привлечению клиентов 1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов

2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и

Продолжение табл. 3.7

1 2 3

3. Сформировать список потенциальных клиентов

4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов

5. Сформировать коммерческое предложение

6. При возникновении потребности в подборе персонала у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение

7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в агентство

8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.

3. Разработка ценовой политики 1. Анализ цен конкурентов

2. Разработка, выбор и оценка системы скидок

3. Применения разработанной системы

4. контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор

 

 

 

Таким образом, для управления развитием основного направления агентства – подбор персонала, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа агентства и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

 

 

 

3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

 

Для того, чтобы оценить на сколько предложенные мероприятия могут помочь в достижении целей агентства, необходимо проанализировать их экономическую целесообразность.

Реализация плана предложенных маркетинговых коммуникаций предполагает в основном затраты на рекламу, а как известно реклама дает отсроченный эффект. В этом можно убедиться, проанализировав портфель клиентов, представленный в табл. 3.8. за последние два года — 2005 и 2006. Увеличение числа клиентов в основном зависит от данных мероприятия, так как агентство в последние четыре года не занимается поиском клиентов. Все заказы консультанты получают от «входящих звонков». Увеличение вложений в рекламу и грамотно разработанный медиаплан в 2004 году дал не только прирост числа клиентов, но и за все 4 года число постоянных клиентов стало больше, чем непостоянных. Затраты на рекламу в 2005 году дали увеличение клиентов на 21%.

Таблица 3.8

Анализ клиентов агентства

Годы 2003 2004 2005 2006

Количество клиентов, всего: 74 85 103 136

в том числе:

— постоянных 35 41 55 66

— непостоянных 39 44 48 70

— местных 49 54 62 83

— региональных 25 31 41 53

Затраты на рекламу,

в рублях 24895 46690 63685 114364

 

В приложении №2 предложен план маркетинговых коммуникаций на 2007 год, в котором указаны основные планируемые мероприятия, примерные затраты и сроки. Согласно нему в табл. 3.9. приведены основные затраты.

 

Таблица 3.9

Затраты на осуществление планируемых мероприятий

Период Затраты на мероприятия, в тыс. руб.

Публикации в СМИ Размещение информации в интернет Конференции Всего

За 1 половину 2007 года 31 61 16 108

За 2 половину 2007 года 74 0 16 90

Итого 75 61 32 198

 

Итак, планируемые затраты на 2007 в области маркетинговых коммуникаций составляют 198 тыс. руб. Часть мероприятий уже были осуществлены.

Разработка политики привлечения клиентов способствует управлению портфелем заказов. Определяя потенциальных клиентов и осуществляя меры по их привлечению, агентство может получать крупные заказы. Это в свою очередь поможет снизить издержки. Здесь будет действовать правило Парето: 20% всех заказов приносят 80% всей прибыли.

Затраты на разработку и осуществление данной политики будут незначительны. Сюда можно отнести оплату труда маркетологу и исполнительному директору, который в свою очередь и будет взаимодействовать с потенциальными клиентами. Помимо этого сюда входят затраты на маркетинговые исследования, с привлечением внешних компаний, стоимость которых примерно составляет 30 тыс. руб. Разработка и реализация данных мероприятий составит примерно полгода.

Для удержания привлеченных клиентов необходимо разработать политику лояльности. Она может заключаться в основных мерах, указанных в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Политика лояльности к клиентам

Меры, направленные на привлечение клиентов Меры, направленные на удержание клиентов

Вместо однократной бесплатной замены кандидата в течение испытательного срока – предлагать двукратную Разработать систему скидок

Изменить срок обязательства перед клиентом не выманивать его сотрудников с 1 года на 2.

Поддерживать высокое качество предоставляемых услуг

Разработать систему скидок

 

Разработка системы скидок преследует две цели:

 сформировать лояльность постоянных покупателей;

 перевести непостоянных клиентов в разряд постоянных.

При разработке системы скидок в состав затрат будут включены: оплата труда сотрудников, участвующих в разработке, затраты на проведение исследования ценовой политики конкурентов. Примерный срок разработки ценовой политики – 3 месяца.

Данная система скидок носит условное название скидки для «верных» или престижных покупателей. Они предоставляются на сугубо индивидуальной основе и могут быть оформлены, например, в форме персональных карточек покупателей. На рынке рекрутинговых услуг, в основном распространены следующие скидки: от 5 до 10%. Размер скидки зависит от количества обращений в агентства, от форм оплаты услуг и распространения гарантийных обязательств. Например, кадровая компания «Staffline» предлагает следующую систему скидок на услуги агентства в сфере рекрутмента:

1. Накопительные

 При суммарной оплате услуг за подбор персонала на сумму 10000$ на все последующие заявки предоставляется: — скидка на стоимость подбора персонала среднего и высшего звена — 5%

 При суммарной оплате услуг за подбор персонала на сумму 15000$ на все последующие заявки предоставляется по выбору клиента: — скидка на стоимость подбора персонала среднего и высшего звена — 10%

 При суммарной оплате услуг за подбор персонала на сумму 20000$ предоставляется бесплатный подбор одного специалиста среднего звена

2. Дополнительные

 При одновременном закрытии нескольких вакансий среднего звена с одинаковыми требованиями — скидка при оплате за подбор второго и последующих специалистов по данной заявке 5%

 При последовательном (не прерывающемся) подборе специалистов в течение 3 месяцев на несколько различных вакансий (при сумме за подбор не менее 5000$) предоставляется дополнительная скидка на последующие вакансии — 5%

Для каждой компании размер скидки рассчитывается индивидуально. При этом учитывает порог, когда компании выгодно предоставлять скидки, не теряя в прибыли (определяются примерный объем продаж, при котором компания, делая скидку, не теряет в прибыли и объем, при котором прибыль компании увеличивается). Разработка политики скидок для агентства является важным моментом при формировании конкурентных преимуществ. Ответственность за реализацию данного мероприятия необходимо возложить на бухгалтера агентства совместно с исполнительным директором. Утверждать разработанную систему необходимо у генерального директора.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий, используя метод экспертных оценок, спрогнозируем затраты на 2007 год. Примерные затраты компании в этот период и за предыдущие два года представлены в табл. 3.11.

 

 

 

Таблица 3.11

Прогнозируемые затраты 2007 годы

 

Мероприятия Затраты, в тыс. руб. Срок проведения мероприятий

Проведение мероприятий по разработанному медиаплану 198 01.07-12.07

Мероприятия по разработке политики привлечения клиентов 168 06.07-09.07

Мероприятия по разработке ценовой политике 114 07.07-09.07

 

 

Помимо оценки прогноза затрат, необходимо так же с помощью метода экспертных оценок, оценить какое количество клиентов и среднюю стоимость заявки принесут компании рекомендованные мероприятия. Зная эти данные, можно рассчитать экономический эффект и эффективность.

Экономический эффект – полезный результат, измеряемый обычно разностью между денежными доходами и денежными расходами на осуществление проекта.

Экономическая эффективность – результативность проекта, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта к затратам на его осуществление.

Расчет эффективности предложенных маркетинговых мероприятий в течение 1 календарного года, представлен в табл. 3.12.

Таблица 3.12

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Годы 2005 2006 2007

Прогнозируемое количество клиентов, всего: 103 136 150-170

в том числе:

— постоянных 55 66 80

— непостоянных 48 70 75

— местных 62 83 92

— региональных 41 53 63

Средняя стоимость заявки, в тыс. руб. 26,64 32,05 36,50

Прогнозируемая выручка,

в тыс. руб. 2984,52 3922,80 4927,5

Затраты, в тыс. руб. 1716,38 2425,93 2905,92

Чистая прибыль, в тыс. руб. 1268,14 1496,87 2021,58

Эффект, тыс. руб. 219,51 524,71

Эффективность, % 32,7

 

Таким образом, предложенная стратегия проникновения на рынок и мероприятия позволяют достичь целей агентства, а именно: увеличить в портфеле заказов количество заявок от региональных компаний; перевести большую часть непостоянных клиентов в разряд постоянных. Затраты на предложенные мероприятия не только окупаются, но и приносят прибыль.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Проанализировав общую ситуацию на рынке рекрутинговых услуг Челябинска, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что Агентство активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише — подбор персонала высшего и среднего управленческого звена. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для ЗАО «Агентства «Бизнес и Кадры» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты. Оценка экономической эффективности показала, что предложенные мероприятия не только окупаются и приносят прибыль, они позволяют достичь целей агентства, а именно: увеличить в портфеле заказов количество заявок от региональных компаний; перевести большую часть непостоянных клиентов в разряд постоянных.

Социальная эффективность разработанных рекомендаций заключается в следующих основных положениях:

 Содействие в развитии бизнеса предпринимателей;

 Трудоустройство соискателей и оказание содействия в их профессиональном развитии;

 Увеличение мотивации персонала, гордость за то, что они являются сотрудниками лидирующего рекругингово агентства города Челябинска.

 

Список использованных источников

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2005. -237с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2004. -328 с.

4. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. – М. Проспект, 2007. – 324 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

6. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: Полный курс МВА; Принципы управлен. Решений и рос. Практика/ Т.А. Гайденко. –М.: ЭКСМО, 2005. – 480 с.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.

8. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2002. – 352 с.

9. Иванов А.С. Рекрутинг: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. -241 с.

10. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2007. -512 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2003. -800с.

12. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2005. – 800с.

13. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. — М.: КРОНУС, 2005.-288 с.

14. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.

15. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003

16. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 4./ Науч. Ред. А.И. Наумов; Гос. Ун-т управления; Национальный фонд подготовки кадров. –М.: Инфра-М.2004. – 344с.

17. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учеб. Для вузов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. -511с.

18. Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. Псобие для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2003. -224с.

19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для студ. Вузов/ А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи – ЮНИТИ, 1998. -576с.

20. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учеб. для вузов. – М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ, 1998. – 440 с.

 

Статьи из журналов и материалы интернет:

21. [Рекрутмент]: тема номера// Управление персоналом. -2005. — №11. – С. 6-36

22. Алеева Е. Рекрутерский перебор/ Е. Алеева, Ю. Яновская// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. -№ 9. – С. 5-16.

23. Семенов И. Маркетинг и стратегия организации// Маркетинг. – 2004. -№ 2. –С. 112-125.