АНОТАЦИЯ

 

Тема дипломной работы: «Повышение мотивации труда в ООО «Мостоотряд №16».

Объектом исследования является ООО «Мостоотряд» № 16.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Мостоотряд» № 16.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты формирования мотивации труда работников, выделены научные подходы становления представлений о мотивации, рассмотрена сущность мотивации труда и механизма управления персоналом, изучены основные теории мотивации трудовой деятельности, обозначена роль мотивации и стимулирования труда в повышении эффективности развития предприятия.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации труда персонала предприятия ООО «Мостоотряд» № 16.

В третьей главе предложены пути повышения мотивации труда персонала предприятия ООО «Мостоотряд» № 16, разработана система управления деловой карьерой и предложена новая форма оплаты труда в цехе металлических конструкций.

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ 6

1.1. Понятие и связь мотивации труда и механизма управления персоналом 6

1.2. Основные теории мотивации трудовой деятельности 13

1.3. Роль мотивации и стимулирования труда и в повышении эффективности развития предприятия 31

ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ УЧАСТКА ЦЕХА МЕТАЛЛИЧЕСКИХ КОНСТРУКЦИЙ ООО «МОСТООТРЯД» № 16 38

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия 38

2.2. Организационная структура управления персоналом 42

2.3. Анализ системы мотивации труда персонала 45

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА ОБНАВЛЕННОЙ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «МОСТООТРЯД» № 16 80

3.1. Совершенствование методов трудовой мотивации на основе разработки системы управления деловой карьерой в цехе металлических конструкций 80

3.2. Совершенствование системы оплаты труда в цехе металлических конструкций 95

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 104

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 107

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что руководитель для эффективного движения навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Проблема мотивации – одна из центральных в работе с людьми и в менеджменте в частности. Даже самый успешный сотрудник, ориентированный на саморазвитие, может потерять интерес к работе в организации в силу разных причин. Это говорит о том, как важна система мотивации в управлении людьми, главной составляющей любой организации. Путь к наивысшей эффективности управления лежит через решения проблем мотивации труда. Однако очевидно, что для формирования действенной системы мотивации персонала требуется пересмотр традиционно бытующих на предприятии отношений ме¬жду работником и руководителем.

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Предмет исследования – система трудовой мотивации персонала.

Объектом исследования является персонал ООО «Мостоотряд» № 16.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Мостоотряд» № 16.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

— рассмотреть мотивацию как фактор повышения эффективности труда;

— изучить состояние мотивационного процесса на участке цеха металлических конструкций ООО «Мостоотряд» № 16;

— разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда в цехе металлических конструкций ООО «Мостоотряд» № 16.

Вышеуказанные задачи были решены с помощью следующей методологической базы исследования:

Методы исследования дипломного проекта:

Теоретические методы исследования дипломного проекта:

— анализ моделей мотивации;

— анализ литературы по проблемам мотивации.

Практические методы исследования дипломного проекта:

— анализ статистических материалов;

— психологический анализ, исследование с помощью тестов, опросников, анкет, наблюдения.

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по повышению мотивированности труда работников в организации.

Теоретическая значимость заключается в анализе моделей мотивации; — анализ литературы по проблемам мотивации. При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Исходной базой анализа механизма мотивации труда на предприятии ООО «Мостоотряд» № 16 послужила документация предприятия: положения об отделах, положение о премировании труда работников, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Мостоотряд» за 2006-2007 годы.

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Во введении определена актуальность исследования, сформулированы цели и задачи работы.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты формирования мотивации труда работников, выделены научные подходы становления представлений о мотивации, рассмотрена сущность мотивации труда и механизма управления персоналом, изучены основные теории мотивации трудовой деятельности, обозначена роль мотивации и стимулирования труда в повышении эффективности развития предприятия.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации труда персонала предприятия ООО «Мостоотряд» № 16.

В третьей главе предложена разработка обновленной системы трудовой мотивации персонала «Мостоотряд 16, разработана система управления деловой карьерой и предложена новая форма оплаты труда в цехе металлических конструкций.

Внимание!

Диплом № 2147. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ

 

1.1. Понятие и связь мотивации труда и механизма управления персоналом

 

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. [21, c.17]

Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. [6, с. 78]

Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. [41, c.35]

В структуру мотива трудовой деятельности входят: [6, с. 79]

— потребность, которую хочет удовлетворить работник;

— благо, способное удовлетворить эту потребность;

— трудовые действия, необходимые для получения блага;

— цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация — это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. [8, с. 64]

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов, целей человека.[19, c.34]

Общую характеристику мотивационного механизма можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). [8, с. 66]

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного механизма, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (Рис. 1.1.). [6, с. 88]

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Схема мотивационного механизма

 

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный механизм может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.[35, c.178]

Мотивационный механизм как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Мотивационный механизм может быть представлен в качестве шести последовательных стадий.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: [4, с. 97]

— физиологические;- психологические; — социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

— что я должен получить, чтобы устранить потребность;

— что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

— в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

— насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.[47, c.36]

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивационной деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществляет действия по устранению потребности.

Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других делает мотивационный процесс каждого человека уникальным. Процесс мотивационного механизма очень сложен и неоднозначен. [46, с. 36]

Для управления мотивационным механизмом персонала на предприятии необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.

Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремле¬ние добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одоб-рением тех, с кем трудится данный человек.[37, c.105]

Отрицательная мотивация связана с применением осужде¬ния, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Бо¬язнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Мотивация трудовой деятельности — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. [7, с. 78]

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

При рассмотрении мотивационного механизма следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. [7, с. 79]

Мотивационный механизм в трудовой деятельности может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.[26, c.35]

Для управления трудом на основе мотивационного механизма необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

 

1.2. Основные теории мотивации трудовой деятельности

 

Фредерик Тейлор, создав школу научного управления, указал на неестественность величины вознаграждения, компенсирующей затраты труда на грани голодной смерти. По Тейлору, кнутом должна служить «достаточная дневная выработка», а пряником — оплата труда работников, производящих больше продукции, пропорционально их трудовому вкладу. В условиях низкой содержательности труда, авторитарного стиля руководства и отсутствия у работников условий свободной купли-продажи труда этот метод в сочетании с эффективным применением стандартизации и специализации дал на начало XX века действительно впечатляющие результаты. Однако с ростом среднего уровня жизни прямое использование метода «кнута и пряника» стало зачастую недостаточно эффективным, что заставило специалистов в области управления обратиться к психологическим аспектам проблемы мотиви¬рования персонала.

Потенциальные выгоды использования в управлении персоналом психологических приемов мотивирования были достойно оценены после проведения Элтоном Мейо ряда социальных экспериментов. Предложения Мейо по изменению условий труда прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии резко снизило текучесть кадров, повлияло на моральное состояние работников и их выработку. Окончательно мнение о том, что условия труда и человеческие факторы мотивируют персонал на повышение производительности труда в большей мере, чем манипулирование вознаграждением, сложилось у Мейо после проведения им в конце 20-х годов прошлого столетия в Хоторне экспериментов по научному управлению. Выводы Э. Мейо послужили основой для нового направле¬ния в управлении — концепции «человеческих отношений». Эта концеп¬ция доминировала в управлении до середины 50-х годов, однако, не объясняла адекватно психологических мотивов побуждения к труду. Психологические теории мотивации сложились в 40-х годах и продолжают развиваться до настоящего времени. [10, с. 162]

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить причины побуждения человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают лишь некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют эффективно использовать определенные приемы мотивирования работника на конкретном рабочем месте. Классической теорией мотивации труда является концепция профессора Мичиганского университета Дугласа МакГрегора, получившая на звание «ХУ-теории» и включающая в себя два противоположных представления об объекте мотивирования — человеке теорию «X» и теорию «У».

Теория «X» во многом отражает воззрения Ф. Тейлора и представляет человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника. Ее основные постулаты заключаются в том что: [10, с. 162]

— средний человек ленив и стремится избегать работы;

— работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

— для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

— строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

— в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Следуя этой теории, в деятельности руководителя должна преобладать принудительная мотивация, основанная на страхе наказания. В качестве приемов воздействия на человека следует применять экономические методы управления: премиальная система доплат за производительность труда, система сдельной оплаты, аккордные, трудовые соглашения и т. п.

Теория «У» сложилась в 60-х годах XX века в качестве дополнения к теории «X» и утверждает что:

— нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют природную любовь к труду;

— при благоприятном успешном прошлом опыте, работники стремятся брать на себя ответственность;

— лучшие средства достижения целей организации — вознаграждение и личностное развитие;

— при наличии соответствующих условий, сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества как самодисциплина и самоконтроль;

— трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, но в современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Основное практическое значение теории «У» заключается в выводе о том, что работникам необходимо предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности инициативы творчества и создавать для этого благоприятные условия. Методы и приемы мотивации, основанные на положениях теории «У» направлены на учет и удовлетворение психологических потребностей путем воздействия на внутреннюю мотивацию (нормативная мотивация). Согласно МакГрегора «ХУ — теории» необходимо применять с учетом конкретного состояния уровня сознания и мотивации сотрудников. Руководители должны создавать условия для развития группы из категории «X» в состояние «У».

Немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг предложили одну из развернутых современных интерпретаций теории «У» — набор признаков мотивирующей организации труда:

— любые организационные действия должны быть осмысленными, в первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

— большинство людей получают от работы удовольствие, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

— каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места, кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен;

— каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности;

— почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности, он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята;

— каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соот-ветствующее мнение;

— каждый человек стремится к успеху — достижению цели, и для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия;

— успех без признания приводит к разочарованию, поэтому каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

— работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации и если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работника возникает чувство приниженности (с его мнением не желают считаться);

— работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;

— каждый работник хочет знать, как оценивается его работа усердие, по каким критериям ведется оценка труда, так как без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующее коррективы в свою работу;

— внешний контроль или контроль со стороны неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль, хотя многое зависит и от организации контроля;

— большинство людей стремится получать новые знания, а повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;

— сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу, причинами проявления которой зачастую является не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению;

— если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Обоснование коллективных принципов мотивации дает теория «Z» профессора Калифорнийского университета В. Оучи. Эта теория близка по своей направленности к теории человеческих отношений, учитывает специфику японской модели менеджмента и предполагает, что мотивирование работников должно исходить из ценностей «производственного клана» — организации как одной большой семьи. Эти ценности формируют у сотрудников отношения доверия, солидарности, преданности коллективу и его целям, удовлетворенности работой, корпоративной психологии, производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпо¬рация. Отличительными признаками корпорации такого рода являются пожизненный найм работников, создающий твердые гарантии занятости и условия сопричастности к стратегии организации, медленное продвижение по службе, универсальный характер квалификации, широкие коммуникации, коллективный, основанный на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность, широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля, постоянная забота об экономических и социальных потребностях работников, регулярное присутствие руководства на рабочих местах, доверительное товарищеское общение руководителей с подчиненными, сглаженность ранговых различий, систематическое культивирование здоровой морально-психологической обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. [10, с. 164]

Трудовой коллектив современной организации состоит из разнород-ных групп, к которым применимы положения всех трех теорий «X», «У» и «Z», при творческом использовании которых можно достичь существенных практических результатов мотивации труда персонала.

С середины сороковых годов XX века и по настоящее время развиваются психологические теории мотивации, в том числе и мотивации трудовой деятельности, исследующие процессы поведения человека в труде, дающие некоторые общие объяснения мотивации и позволяющие создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте. Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ССР К. Алдерфера и некоторые другие.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера — Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б. Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона. Одни теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически оставляют без внимания сам процесс мотивации. Другие посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.В настоящее время по подсчетам Е П. Ильина, автора книги «Мотива¬ция и мотивы», в зарубежном мире насчитывается около 50 мотивационных теорий, главным образом процессуальных.

В трудах отечественных ученых (А. К. Гастев, С. Г. Струмилин, А. Н. Леонтьев, В. А. Ядов, А. Г. Здравомыслов, В. П. Рожин, Е. Д. Катульский, Ю. П. Кокин, Н. Ф. Наумова, И. Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее наиболее широко используемые в практике управления теории мотивации.

А. Маслоу сформулировал позитивную теорию мотивации, при построении которой были учтены эмпирические данные, полученные как клиническим, так и экспериментальным путем. По мнению самого Маслоу, эта теория, продолжая функционалистскую традицию Джемса и Дьюи, вобрала в себя лучшие черты хо¬лизма Вертхаймера и Гольдштейна, а также динамического подхода Фрейда, Фромма, Хорни, Райха, Юнга, Адлера.[8, c.66]

Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Первичные и вторичные потребности.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные

потребности и мотивационное поведение. [8, c.69]

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 1.2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. [13, с. 103]

Рассмотрим схему на (Рис. 1.2.). Модель Портера-Лоулера.

 

Рис. 1.2. Модель Портера-Лоулера

 

На (Рис. 1.2.) результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания работником своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а – чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (7б – похвалы руководителя, премии, продвижения по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то следовательно должны создаваться такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения,(Рис. 1.3.) [12, c.56].

 

Рис. 1.3. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

 

Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны (Рис. 1.4.) [16, c.102].

 

Рис. 1.4. Человеческие потребности в контексте — ситуационная концепция

 

Правомерно выделить следующие факторы: — работа сама по себе (насколько она интересна, разнообразна и сопряжена с ответственностью), организация, внешняя среда. Эти и другие внутренние факторы влияют на поведение человека.[45, с.113]

Таблица 1.1.

Матрица потребностей

Признак потребности Характеристика признака

1. Место в иерархии потребностей 1.1. Первичные (низшие)

-Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища) и т.д.

-Безопасность, защищенность

1.2. Высшие

-Социальные потребности (потребность в уважении, признания)

-Духовные потребности

-Потребность в самовыражении, самоактуализации

2. Что влияет на потребность 2.1. Национальность

2.2. История

2.3. География

2.4. Пол

2.5. Возраст

2.6. Социальное положение

3. Историческое место потребности 3.1. Прошлые

3.2. Настоящие

3.3. Будущие

4. Уровень удовлетворения потребностей 4.1. Полностью удовлетворенные

4.2. Частично удовлетворенные

4.3. Неудовлетворенные

5. Степень сопряженности потребности 5.1. Слабо сопряженные с другими потребностями

5.2. Сопряженные

5.3. Сильно сопряженные

6. Масштаб распространения 6.1. Географический: всеобщий, региональный

6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы и т.п.

7. Частота удовлетворения 7.1. Единично удовлетворяемые

7.2. Периодически удовлетворяемые

7.3. Непрерывно удовлетворяемые

8. Природа возникновения 8.1. Основные

8.2. Вторичные

8.3. Косвенные

9. Применяемость потребности 9.1. В одной области

9.2. В нескольких областях

9.3. Во всех областях

10. Комплектность удовлетворения 10.1. Удовлетворяется одним предметом, явлением

10.2. Удовлетворяется несколькими предметами

10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми предметами, явлениями

11. Отношение общества 11.1. Отрицательное

11.2. Нейтральное

11.3. Положительное

Иерархия человеческих потребностей А.Маслоу. [3, c.82]

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной потребности в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены (Рис. 1.5.).

 

Рис. 1.5. Иерархия потребностей по А.Маслоу

 

Потребности самоактуализации — желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать свои способности, потенциал личности.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Социальные потребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье, в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Физиологические потребности — это потребности, удовлетворение которых является существенным для физического выживания человека: в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. [12, с. 105]

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность самоактуализации никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей).

Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. [3, c.86]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Ф. Герцберг сделал вывод о том, что предопределяющие удовлетворение выполняемой работой факторы могут быть выделены и сгруппированы, поскольку они существенно отличаются от факторов неудовлетворенности трудом (рис. 1.6).

Мотивация

(факторы удовлетворения) Факторы гигиены

(«фрустраторы»)

Работа как ценность сама по себе Условия труда

Чувство ответственности Социальные отношения

Переживание успехов в работе Стиль руководства

Признание

Вознаграждение

 

Возможности совершенствования Климат на предприятии

 

Положительные проявления

Отрицательные проявления

Положительные проявления

Отрицательные проявления

Удовлетворенность работой Отсутствие удовлетворенности Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность

 

Рис. 1.6. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

«Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. [12, с. 106]

 

Таблица 1.2.

Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга

Теория А.Маслоу Теория Ф.Герцберга

— Самоактуализация

— Уважение — Мотивирующие факторы

— Социальные потребности

— Потребности в безопасности

— Физиологические потребности — Гигиенические факторы

 

 

Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей (Рис. 1.7.):

-потребности существования (физиологические и физические),

-потребности связи (социальные),

-потребности роста (личностные)

Потребности не удовлетворены Потребности Потребности удовлетворены

 

Рис.1.7. Теория ЕRG К. Альдерфера

Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу. Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого порядка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.). Данная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации. Вместе с тем эмпирическое подтверждение теории затруднено.

Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.

МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.

Теория вторичных потребностей:

— потребность во власти,

— потребность в успехе,

— потребность в принадлежности,

— потребность во избежание неприятностей.

МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность — потребность во избежание неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей.

Однако у сотрудников эти потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека.

Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников.

Эти люди стремятся к руководящей должности:

— они обладают высоким самоконтролем;

— более преданы организации;

— увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работники достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связанных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим меж¬личностным отношением.

Все содержательные теории мотивации ориентируют менеджера на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключа¬ется в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер — гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотивации приведено на рисунке 1.8.

Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории мотивации, состоит в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь. Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.

Теория Маслоу Теория Альдерфера Теория Герцберга Теория МакКлелланда

 

Потребность самоуважения

Мотивирующие факторы

Потребность успеха

 

Потребность роста

Достижение цели, признание, процесс работы, ответственность, продвижение

 

Потребность уважения

 

Потребность власти

 

Потребность социальная

Потребность связи

 

Гигиенические факторы

Потребность безопасности

 

Политика и управление, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношение с руководством

Потребность причастия

 

Потребность существования

 

Физиологические потребности

 

 

Рис. 1.8. Сопоставимости содержательных теорий

Каждая из рассмотренных теорий может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга. Руководителям следует уметь выявлять потребности, способности и цели работников, а также учитывать различия в предпочтениях вида поощрения. Содержательные теории фокусируются на внутренних потребностях индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

 

 

1.3. Роль мотивации и стимулирования труда и в повышении эффективности развития предприятия

 

Стимулирование труда на предприятии объединяется в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Мотивация персонала объединяется в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование. [14, с. 134]

Первое направление отражает роль мотивации с помощью оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Стимул – это любые блага (потребности челове¬ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. [14, с. 134]

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов в мотивационном механизме могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в качестве компенсации за его действия, или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.[24, c.6]

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.[48, c.205]

Процесс использования различных стимулов в мотивации персонала называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Экономическое стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же, вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.[38, c.6]

Безусловно, материальной мотивации с помощью оплаты труда отводится большая роль стимулирования труда в повышении его эффективности, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление стимулирования труда на предприятии это улучшение мотивации персонала на предприятии — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.[25, c.37]

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае не загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. [15, с. 136]

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий в мотивационном механизме персонала лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.[28, c.10]

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали. [18, с. 128]

— ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

— правильно располагать и хранить нужные предметы;

— постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

— постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

— усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценкой на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В повышении разнообразия умений и навыков в стимулировании труда важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным в стимулировании труда и повышении его эффективности. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. [50, c,186]

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Повышение целостности работы в мотивации персонала.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого порядка, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.[23, c.15]

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии в стимулирования труда и повышении его эффективности. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. [18, с. 129]

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.[40, c.98]

Таким образом, можно сделать выводы, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. [18, с. 132]

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др. Основные рекомендации по улучшению мотивационного механизма и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. [18, с. 134]

 

ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ УЧАСТКА ЦЕХА МЕТАЛЛИЧЕСКИХ КОНСТРУКЦИЙ ООО «МОСТООТРЯД» № 16

 

 

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

 

ООО Мостоотряд №16 является ведущей мостостроительной организацией в Уральском регионе, специализирующейся в области строительства и реконструкции железнодорожных, автодорожных, городских мостов и путепроводов на основе внедрения и использования новейших конструкций, материалов, оборудования и технологий.

ООО Мостоотряд №16 образовано в 1992 г., предприятие находится по адресу: 454008, г. Челябинск, ул. Мастеровая, 3.

Вид деятельности предприятия ООО Мостоотряд №16:

— Cтроительство мостов и путепроводов на железнодорожных и автомобильных дорогах, включая большие и внеклассные, как железобетонные так и с металлическими пролетными строениями.

— Строительство пешеходных мостов, включая висячие с пролетами 100м и более метров.

Строительство подземных переходов, подпорных стенок, набережных.

Ремонт проезжей части и опор автодорожных и железнодорожных мостов и путепроводов.

Устройство буронабивных свай диаметром 0,8м; 1,2м; 1,5м; 1,7м.

Забивка призматических железобетонных свай длиной до 12м и шпунтовых стенок из металлического шпунта.

Изготовление железобетонных конструкций для мостостроения, включая преднапряженные железобетонные балки длиной 12м, 15м,18м,21м,24м,33м

Изготовление железобетонных звенцев для прямоугольных и круглых труб под железные и автомобильные дороги.

Сертифицированная строительная лаборатория.

Аренда техники для проведения буровых и иных видов работ.

Руководитель ООО Мостоотряд №16: Морозов Константин Николаевич

Производственная база Мостоотряда №16 площадью 14га расположена в Северо-Западном районе г. Челябинска и связана железнодорожной линией со ст. Шагол Южно-Уральской железной дороги. Производственная база является основой всего процесса по строительству мостов и сооружений. Отработанная гибкая технология изготовления самых разнообразных мостовых конструкций из высокомарочных бетонов позволяет удовлетворить потребность любых заказчиков. Действующий комплекс цехов, стендов, технологических линий мощностью 10тыс. м3 в год обеспечивает изготовление с высоким качеством железобетонных преднапряженных балок пролетных строений любой длины от 12 до 33 метров, мостовых свай, блоков фундаментов, ригелей, нетиповых конструкций. На предприятии существует специальный контроль качества за выпускаемой продукцией.

Основными рынками сбыта для организации являются областные и городские администрации территорий где расположены мостоотряды и администрация республики Башкортостан. Заказчиками в этом случае выступают дорожные комитеты: Челябинской, Свердловской, Курганской, Пермской областей и Республики Башкортостан.

Структура системы управления ООО «Мостоотряд» — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Организационная структура ООО «Мостоотряд» №16 является линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.

Организационная структура ООО «Мостоотряд» № 16 представлена на рис. 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Мостоотряд» № 16

 

Отдел бухгалтерии анализирует финансовую деятельность предприятия, сдает отчетность в налоговую инспекцию, планирует экономическую деятельность предприятия.

Отдел управления персоналом занимается кадровым делопроизводством, обеспечивает предприятие трудовыми ресурсами.

Отдел маркетинга занимается коммерческой деятельностью, закупает сырье и реализует продукцию предприятия.

Контроль осуществляет строительная лаборатория предприятия, оснащенная необходимым современным оборудованием, после чего продукцию принимает мостовая инспекция.

В строительный комплекс предприятия входят цехи по изготовлению обычных и преднапряженных арматурных изделий, пять стендов для преднапряженных балок, камеры для тепловлажностной обработки конструкций, площадки для их складирования и отгрузки, шесть козловых кранов грузоподъемностью от 5 до 63тн, башенный и железнодорожный краны, железнодорожные и автомобильные подъездные пути.

Бетон для изготовления конструкций производится в бетонном цехе и подается к месту укладки технологическим транспортом. Цех оснащен цементным складом емкостью 720тн и складом песка и щебня на 1,5тыс. тонн. В стадии пусконаладочных работ новый бетонный завод с современным бетоносмесительным оборудованием, позволяющий обеспечить бетоном возрастающие объемы работ.

Цех металлических конструкций обеспечивает производство железобетона и объекты строительства необходимой технологической оснасткой, опалубками, закладными деталями.

Механический цех располагает необходимыми площадями и оборудованием для выполнения ремонтных работ по всем видам строительной техники. Работу базы и транспортировку строительных конструкций, материалов, механизмов обеспечивает автотранспортный цех, оснащенный теплым гаражом на 75 автомашин с ремонтными боксами и мастерскими, автозаправочной станцией.

Котельная на газовом топливе с тремя котлами обеспечивает тепловлажностную обработку изготавливаемых конструкций и снабжает теплом производственные цехи и помещения базы.

Автотранспортный цех: осуществляет транспортировку сырья и готовой продукции предприятия.

Оптово – сбытовая база: организация складской деятельности, отпуска товаров и прима сырья.

 

2.2. Организационная структура управления персоналом

Количественная и качественная характеристика персонала

 

Таблица 2.1.

Социально-профессиональная структура цеха металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16 за 2 последних года

Социально-

профессиональ

ные

группы Образова ние Среднеспи

сочная

Численность

чел. Доля в общей

Численности, % Средняя

Заработная

Плата, руб. Темп роста

Ср. з/п., %

2007 2008 2007 2008 2007 2008

Руководители в/об- 100% 42 44 6,5 6,9 21361 24434 114,4

Специалисты в/об – 60%

с.спец. – 40%

7

8

1,1

1,3

17598

 

19364

110,0

Служащие в/об – 45%

с.спец. – 55% 7 7 1,1 1,1 6121 6815 111,3

Рабочие-сдельщики,

повременщики в/об- 5%

с.спец. – 45%

587

576

91,3

90,7

15831

 

12492

 

78,9

Итого: 643 635 100,0 100,0 60911 63105 103,6

 

За два последних года работы цеха металлических конструкций среднесписочная численность руководителей и специалистов практически не изменилась, численность рабочих в 2008 г. по сравнению с 2007 г. сократилась на 11 человек. Доля в общей численности руководителей и специалистов выросла не значительно и то только за счёт снижения общей численности персонала, которое произошло в связи с сокращением числа рабочих соответственно и доля рабочих в общей численности уменьшилась. Средняя заработная плата выросла у руководителей на 14,4%, у специалистов на 10,0%, у служащих на 11,3%, а у рабочих снизилась на 21,1%. Следовательно средняя заработная плата руководителей и специалистов не зависит от работы цеха в отличии от рабочих.

Для того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления цеха металлических конструкций и сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не только не сокращается, но из года в год растет быстрыми темпами. Пока учеными-управленцами не предложено соответствующих эффективных действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления.

По нашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества труда инженерно-управленческих работников будет зависеть от приведения в действие не только материально-технических, но и социально-экономических факторов, и прежде всего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческих способностей.

Таблица 2.2.

Шкала доплат к должностному окладу работников цеха металлических конструкций за повышение квалификации с учетом образования, стажа работы и коэффициента качества труда (КТР)

Инженерно-управленческие работники Образование КТР

(от 1 и выше) Стаж работы, лет

От 3 до 4 От 5 до 7 От 8 до 11 От 12 до 15 От 15

Руководители Среднее — — — — — —

Среднее специальное — 5 10 15 20 25

Незаконченное высшее — 10 15 20 25 30

Высшее — 20 30 40 50 60

Специалисты Среднее — — — — — —

Среднее специальное — 5 5 10 15 20

Незаконченное высшее — 5 10 15 20 25

Высшее — 10 20 30 40 50

Служащие

Среднее — — — — — —

Среднее специальное — 5 5 10 10 15

Незаконченное высшее — 5 5 10 15 20

Высшее — 10 15 20 25 30

 

По данным таблицы 2.2. видно, что самую высокую шкалу доплат к должностному окладу имеют руководители с высшим образованием со стажем работы на предприятии от 15 лет, средний показатель по школе доплат имеют специалисты с высшим и незаконченным высшим образованием и со стажем работы на предприятии от 8 до 11 лет. Самый низкий показатель по школе доплат к должностному окладу имеют служащие и специалисты со стажем работы на предприятии до 4 лет.

В структуре управления цеха металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16 мотивационному механизму оплаты труда служащих должна отводиться большая роль. Основной рекомендацией в качестве элемента совершенствования системы заработной платы служащих является предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Следовательно, степень воздействия инженерно-управленческого труда в цехе металлических конструкций на совершенствование хозяйственного механизма и повышение эффективности общественного производства должна определяться не только количеством труда, но и рациональным использованием творческого потенциала высококвалифицированных работников и приведением в действие значительных резервов в их труде.

Стимулирование труда служащих цеха металлических конструкций должно быть направлено на повышение его эффективности, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Необходимо расширять трудовые функции, обогащать труд, проводить производственную ротацию, применять гибкие графики, улучшать условия труда служащих. В управлении цеха металлических конструкций следует обратить внимание на уровень обогащения труда служащих, который подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Результаты исследований и практика управления на предприятии ООО «Мостоотряд» №16 подтверждают тот факт, что главным дефицитом в процессе перехода к новой управленческой культуре является ограниченное число профессионально отобранных, оцененных, обученных и хорошо мотивированных, высококвалифицированных служащих.

 

2.3. Анализ системы мотивации труда персонала

 

В управлении персоналом в цехе металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16 применяются следующие группы методов менеджмента:

Административно- организационные методы управления в цехе металлических конструкций:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления в цехе металлических конструкций:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления в цехе металлических конструкций:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивационного механизма персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Мостоотряд» №16 (Приложение 1), утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников цеха металлических конструкций складывается из: — должностного оклада; — доплат; — премий; — уральского коэффициента.

 

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

— повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

— сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты: [2, c.106]

— доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

— доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за руководство бригадой;

— доплата за сверхурочную работу;

— доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников цеха металлических конструкций осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

— для рабочих и служащих — 80% от оклада и сдельного заработка;

— для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники цеха металлических конструкций могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

— неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

— совершение дисциплинарного проступка;

— причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

— нарушение технологической дисциплины;

— выпуск бракованной продукции;

— нарушение правил техники безопасности и охраны труда и т.д.

Конкретный размер снижения премии определяется директором (в отношении рабочих — начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники цеха металлических конструкций полностью лишаются премии в следующих случаях:

— совершение прогула;

— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

— распитие спиртных напитков на территории комбината;

— совершения хищения имущества завода.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования в цехе металлических конструкций показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в цехе металлических конструкций следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом в цехе металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16 осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Мостоотряд» №16 социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

В январе 2008 года мы исследовали основные мотивы труда среди сотрудников цеха металлических конструкций предприятия ООО «Мостоотряд» №16 проводилось анкетирование по теме: «Проблемы труда, вознаграждения в системе мотивационного механизма предприятия».

Бланк опроса представлен в (Приложении 2). Анкета направлена на выявление проблем труда и мотивов в трудовой деятельности работников, анализа итогов социологического опроса работников цеха металлических конструкций по вопросам проблемы труда и основным мотивам трудовой деятельности работников.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высокая мотивация труда, которая должна обеспечиваться всей системой трудовых отношений и, главным образом, системой оценки и оплаты труда. В связи с этим особый интерес представляет оценка работниками цеха металлических конструкций действующей системы оценки труда.

На вопрос «Устраивает ли Вас система оплаты Вашего труда?» утвердительно ответили всего 24%, отрицательно 54%, не совсем устраивает 22%, т.е. подавляющее большинство работников (76%) совсем недовольны или не совсем довольны системой оплаты труда. Наиболее довольной категорией являются специалисты (25%) и руководители (12,5%) и только 5,26% рабочих.

Важнейшим качеством системы оценки и оплаты труда является ее справедливость. Несправедливость в оценке и оплате резко снижает мотивацию труда, порождая конфликты и трения в коллективе. Опрос показал, что справедливой систему оценки и оплаты труда считают лишь 22% работников. Несправедливой систему оценки и оплаты труда считают 48% работников и не всегда справедливой 30%, следовательно 78% опрошенных считают систему оплаты труда ущербной или негодной.

Рабочие (основная категория работников) наиболее остро воспринимают несправедливость оценки их труда.

В отличие от рабочих руководители (12,5%) и специалисты (25%) считают оценку и оплату труда несправедливой, и 87,5% и 75% соответственно — справедливой.

Из ответов на эти вопросы следует, что имеющаяся система оценки и оплаты труда большинство работников цеха металлических конструкций не устраивает, т.е. коллектив психологически готов к смене системы стимулирования труда.

Основным недостатком тарифно-окладной системы является слабая связь между трудом и его оплатой. Опрос подтвердил это. Только 16%, считают, что такая связь имеется. 72% работников считают, что такая зависимость отсутствует и распространена « уравниловка» в оплате труда. 12% опрошенных затруднились ответить на этот, вопрос, что практически означает, что они такой связи не видят.

Вполне понятно, что это весьма сильно подрывает мотивацию труда всех категорий работников и здесь открывается мощный резерв повышения эффективности работы цеха металлических конструкций, что в условиях рыночной экономики имеет решающее значение.

Опрос показал, что коллектив цеха металлических конструкций практически готов перейти на такую систему трудовых отношений, при которой зарплата всех будет жестко зависеть от труда и его результатов. Об этом свидетельствуют ответы на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?». Положительно ответили 78% работников, против 6%, затруднились ответить 16%, следовательно, примерно каждый пятый опрошенный (22%) не уверен, что нужно платить по труду.

В рыночных условиях денежные поступления зависят от объема реализации продукции. В связи с этим возникает необходимость связать зарплату всех работников с объемом реализации. В результате опроса были получены следующие ответы на вопрос: «Нужно ли поставить зарплату руководителей, специалистов и рабочих- повременщиков в прямую зависимость от объема реализации продукции?». «Да», — ответили 74% опрошенных, «Нет», — 10%, затруднились ответить -16%. Таким образом, большинство коллектива поддерживают идею: связать зарплату всех с объемом реализации.

Тем не менее, 26% работников прямо (10%) или завуалировано (16%) выступают против связи своей зарплаты с итогами работы завода. При этом их не интересует, откуда возьмутся средства на их зарплату.

Результаты опроса свидетельствуют, что имеются большие резервы роста эффективности труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос: «Можете ли Вы лично работать лучше?». Отрицательно ответило лишь 4% опрошенных, 12% затруднились ответить. Остальные могут работать лучше, причем 26% могут работать лучше уже сейчас; 58% — при определенных условиях.

Таким образом, весь коллектив может работать лучше. Дело за мотивацией труда всех работников, ростом их инициативы, предприимчивости и ответственности за порученное дело.

Отношение к труду зависит от многих факторов, в том числе и от условий труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос: «Благоприятны ли условия труда на Вашем рабочем месте?» довольными оказались 37%, и не довольны 63%. Наиболее недовольны условиями труда рабочие (60,5%).

Несмотря на ряд негативных моментов в организации труда в 5-м цехе на вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» 42% опрошенных отмечают удовлетворенность своей работой в целом, 26% не удовлетворены, не совсем — 32% опрошенных. Удовлетворение работой для большинства работников коллектива является само по себе большой ценностью, открывает возможность в большей степени использовать творческий потенциал коллектива и сохранить основной его состав.

В условиях, когда материальное стимулирование сильно подорвано, необходимо обратить особое внимание на моральное стимулирование труда. За годы реформы советская система морального стимулирования труда оказалась существенно подорванной. Тем не менее в цехе металлических конструкций используется ряд форм морального стимулирования труда. Среди них: похвала руководителя — 14%, повышение квалификации — 12%, доска почёта -8%. За последний год не поощрялось 14% опрошенных. Итоги опроса указывают на необходимость усиления морального стимулирования труда, которое должно быть систематизировано и приспособлено к конкретным условиям работы коллектива завода. Такие средства морального вознаграждения как похвала, поддержка руководителя должны стать ежедневным элементом стиля управления персоналом.

Для разработки стратегии развития важное значение имеет постоянство персонала. В связи с этим необходимо знать намерения работников по поводу их дальнейшей работы на заводе. Опрос дал следующий результат: 36% опрошеных намерены долго работать на предприятии. При первой возможности уволятся 24%, в будущем уволятся 34%, затруднились ответить 6%.

Таким образом, коллективу не грозят массовые увольнения. Вместе с тем, доля постоянных работников не так велика, чтобы успокоится.

Для определения основных направлений работы с персоналом надо знать, что удерживает работников на заводе. Основным мотивом оказалась привязанность к профессии, организации (40%). Боязнь безработицы удерживает 30% работников — это вторая по значению причина. Зарплата потеряла свою закрепляющую кадры роль: она удерживает лишь 14% опрошенных. Невелика роль профессионального и служебного роста-всего 12%.

В целом опрос, как и статистические данные показал, что система оплаты труда в цехе металлоконструкций находится в кризисном состоянии. Она неэффективна несправедлива, не поддерживается большинством работников. В связи с этим есть все основания перейти ни рыночную систему оценки и оплаты труда и создать более эффективную систему мотивационного механизма, тем более, что большинство работников психологически к этому готовы.

Анализ данных исследования показал, что в управлении деятельностью цеха металлических конструкций не ведется не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. В настоящее время в управлении цехом применяются не совершенные методы мотивации, которые не эффективно стимулируют труд рабочих и нерезультативно распределяют имеющиеся резервы предприятия, что создает предпосылки для низкой заинтересованности работников в повышении эффективности производства.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

— инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

— фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

— цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивационного механизма на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «Мостоотряд» №16 так же являются следующие аспекты: в основном механизме стимулирования, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы мотивации предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив завода не может обеспечить выпуск продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия нет. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке мотивационного механизма персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

взаимных интересов между работниками предприятия.

1. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

2. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

3. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

На основе проведенного исследования системы мотивационного механизма цеха металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16 можно сделать вывод, что персонал на предприятии нуждается в совершенствовании механизма мотивации с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Таблица 2.3.

Структура системы мотивов труда работников цеха металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16

Виды мотивов труда Блага, поступающие работнику

Материальные мотивы труда для работников цеха металлических конструкций — блага, поступающие в зависимости от трудового вклада: основная зарплата и премии, доплаты к должностному окладу, оплата за стаж работы, единовременные поощрительные премии, участи работников в конечных финансовых результатах (прибыли) предприятия;

— блага, поступающие в зависимости от принадлежности к организации: бесплатный проезд и питание в столовой, пользование автостоянкой предприятия, лечение (санаторные путевки), обучение и повышение квалификации работников.

Социальные мотивы труда работников цеха металлических конструкций Социальные блага:

— ордена и медали за трудовую деятельность, почетные грамоты, благодарственные письма, устная похвала руководителя и т.п.;

— служебный рост (карьера), профессиональный рост, лидерство в группе работников и т.п.;

— удовлетворение от творчества, содержания труда и его благоприятных условий, хороших отношений с коллегами, саморазвитие и самореализация личности и т.п.

— справедливость, доверие, стиль управления, приверженность заводу, согласие с идеями, ценностями и принципами завода.

 

Можно предложить следующие основные направления развития мотивационного механизма персонала в цехе металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16:

— применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

— развитие системы управления деловой карьерой.

Широко рекламируя свою систему стимулов труда, организация привлекает с рынка труда работников. Эта же система удерживает ранее принятых работников. Следовательно, система стимулов труда имеет две основные функции: привлекать и удерживать работников организации.

Ошибки в формировании системы стимулов труда приводят к рассогласованию интересов предприятия ООО «Мостоотряд» №16 и работников. Так, в тарифно– окладной системе завода труд работников оплачивается в зависимости от рабочего времени. При этом руководство предприятия ожидает, что нанятые предприятием работники будут работать интенсивно и инициативно. Однако работники скоро усваивают очевидную истину: зарплата фактически не зависит от эффективности их труда, а всякая инициатива не поощряется. В этих условиях рабочие начинают экономить свою рабочую силу, при этом за уменьшающийся труд они получают неизменную зарплату, т.е. завод начинает платить все дороже за каждую единицу затраченного им труда.

Коренная задача стимулирования труда работников на предприятии «Мостоотряд» №16, должна таким образом, состоять в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения последней. По каждому виду мотивов труда завод должен стремиться дать исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию.

Таким образом, стимулирование труда работников, как экономическая категория, выражает отношения между заводом и его работниками по поводу выбора благ (стимулов труда), которые предлагает завод работникам за труд.

Анализ материалов анкетирования работников цеха металлических конструкций на выявление проблем труда и мотивов в трудовой деятельности работников (Приложение 2), показал существенные различия в системе мотивации их труда. Насколько они велики, видно из таблицы 2.4.

 

 

Таблица 2.4.

Ранжирование мотивов труда работников цеха металлических конструкций ООО «Мостоотряд» № 16 и предприятия ООО «Мостоотряд» № 82

Мотивы труда Место мотива труда

ООО «Мостоотряд» № 16 ООО «Мостоотряд» № 82

Справедливость оценки и оплаты труда 2 15

Уровень участия в управлении и принятии решений 14-16 15-16

Благоприятные условия труда на рабочем месте 10 17

Предоставление организацией социальных льгот 8 9

Уровень системы оплаты труда в организации 12-13 15-16

Соотношение между количеством и качеством труда и суммой заработной платы 4 17

Ротация труда. Справедливое распределение по труду 10-13 13-15

Информированность о ежемесячных результатах работы организации 7 13

Информированность о ежемесячных результатах работы трудового коллектива конкретного подразделения 8 14

Удовлетворенность работой 10-12 16

Сложная и трудная работа 3 18

Работа с людьми, которые нравятся 7 20

Хорошие отношения с непосредственным руководителем 9-10 19

Частота применения моральных поощрений в организации 7-8 10-13

Удовлетворение содержанием труда 3 18

Удовлетворение условиями труда 15 16

Удовлетворение организацией труда 10-13 16-17

Удовлетворение уровнем механизации труда 11-13 15

Возможности участия в управлении 12 16

Возможности карьерного роста (продвижение по службе) 6 15

Возможности обучения и повышения квалификации 6-7 7-10

Возможности самореализации работников как личности 10 17

Уровень трудовой дисциплины работников 7 2-3

Работа, требующая творческого подхода 3 18

 

Объектами исследования в 2008 году послужили два предприятия ООО «Мостоотряд» № 16 и ООО «Мостоотряд» № 82. Было опрошено 90% от общей численности работников предприятий. Предлагалось оценить 24 мотива труда. У работников ООО «Мостоотряд» № 82» на передний план вышла группа мотивов, связанных с трудовыми отношениями. Это «Работа с людьми, которые нравятся» (1-е место), «хорошие отношения с непосредственным руководителем» 2-е место), Как видим, работники предприятия «Мостоотряд» № 82 высоко ценят хорошие отношения в труде с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями. При этом приоритетное значение придается работе с людьми, которые нравятся.

На предприятии «Мостоотряд» № 16 первоочередной проблемой стоит «справедливость оценки и оплаты труда», на втором «соотношение между количеством и качеством труда и суммой заработной платы». Работники завода явно ощущают несправедливую оценку своей оплаты труда на предприятии, низкий уровень заработной платы и недостаточные возможности карьерного роста.

Из таблицы 2.4. видно явное расхождение мотивов труда работников заводов. На момент опроса зарплата у работников «Мостоотряд» № 82 была выше, чем у работников «Мостоотряд» № 16. Разница в величине зарплаты была не так велика, как расхождение в значимости мотивов, связанных с оплатой труда. Такая разница вызвана прежде всего группой мотивов связанных с содержанием труда. У работников предприятия «Мостоотряд» № 82 творчество, содержание, сложность работы, имеют для них большое значение и привлекательность. Их среднее место 3-е. Эти работники трудятся не только и не столько из-за зарплаты, сколько из любви к делу, привязанности к профессии и заводу.

Иные мотивы труда у работников «Мостоотряд» № 16. Важнейшие характеристики содержания труда, такие как «интересная и содержательная работа», «сложная и трудная работа», «творческая работа» ушли на последние места.

Различия в мотивации труда в организациях зависят от многих обстоятельств. Это уровень зарплаты в организации и на местном рынке труда, стиль управления, отношения между собственниками и наемными работниками, уровень развития персонала и т.д. В данном случае на мотивацию труда работников предприятия «Мостоотряд» № 16 деформирующее влияние оказали напряженность в отношениях между служащими и руководителями, низкий уровень зарплаты и потеря надежды на ее рост, отстраненность работников от принятия важнейших решений, закрытость информации о финансовых показателях производства, низкий уровень карьерного роста и т.д. Все это никак не настраивает большинство работников завода на творчество, инициативу, преодоление трудностей.

Иная картина на предприятии «Мостоотряд» № 82. На предприятии стиль управления – демократический, экономическая информация открыта, работникам делегированы значительные права и ответственность, разрабатываются и внедряются программы карьерного роста для служащих, фонд оплаты труда формируется от производительности труда и вклада каждого работника в общий коммерческий результат предприятия, существуют доплаты к должностному окладу по финансовому результату работы завода (участие работников в прибыли) т.д. Все это порождает желание трудиться инициативно, творчески, ответственно.

В современных условиях в России происходят весьма существенные изменения в системе стимулов. Многие организации, отвергая тарифно – окладную систему оценки и оплаты труда, почти непрерывно экспериментируют, меняют соотношение основной и дополнительной зарплаты, условия премирования, набор социальных льгот, вводят разные формы морального поощрения и т.д. При этом многие недостатки тарифно – окладной системы перекочевывают в «новые» системы стимулирования труда.

По результатам исследования, проведенного во второй главе дипломной работы, можно сделать выводы, что в управлении цеха металлических конструкций следует обратить внимание на уровень обогащения труда служащих, который подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Результаты анкетирования и практика управления на предприятии «Мостоотряд» № 16 подтверждают тот факт, что главным дефицитом в процессе перехода к новой управленческой культуре является ограниченное число профессионально отобранных, оцененных, обученных и хорошо мотивированных, высококвалифицированных служащих. Анкетирование, проведенное среди сотрудников цеха металлических конструкций на тему: «Проблемы труда и основные мотивы трудовой деятельности работников предприятия» выявил, что система оплаты труда в цехе металлических конструкций находится в кризисном состоянии. Она неэффективна, несправедлива, не поддерживается большинством работников. В связи с этим есть все основания перейти на рыночную систему оценки и оплаты труда, создать более эффективную систему мотивационного механизма, тем более, что большинство работников психологически к этому готовы.

По результатам второй главы сделаем вывод, результаты анкетирования показали, что в управлении деятельностью цеха металлических конструкций не ведутся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. В настоящее время в управлении цехом применяются не совершенные методы мотивации, которые не эффективно стимулируют труд рабочих и нерезультативно распределяют имеющиеся резервы предприятия, что создает предпосылки для низкой заинтересованности работников в повышении эффективности производства.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

— инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

— фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

— цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в цехе металлических конструкций ООО «Мостоотряд» №16 в сложившихся условиях могут стать:

— развитие системы управления деловой карьерой;

— применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования путем административных и экономических методов управления.

 

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА ОБНАВЛЕННОЙ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «МОСТООТРЯД» № 16

 

 

3.1. Совершенствование методов трудовой мотивации на основе разработки системы управления деловой карьерой в цехе металлических конструкций

 

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированию систему управления карьерой работников цеха металлических конструкций предприятия ООО «Мостоотряд» №16 рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в таб. 3.1.

Таблица 3.1

Основные этапы карьеры

 

Этап карьеры Возрастной период Краткая

характеристика Особенности мотивации

(по Маслоу)

 

Предварительный

До 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

 

Становление

До 30 лет Освоение работы, развитие профессиональных навыков Социальное признание, независимость

 

Продвижение

До 45 лет Профессиональное развитие Социальное признание, самореализация

 

Завершение

После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания

 

Пенсионный

После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

 

Рассмотрим разработку системы управления деловой карьерой на предприятии «Мостоотряд» №16. Планирование карьеры в цехе металлических конструкций — одно из направлений кадровой работы на заводе, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Принципиальная схема взаимодействия цеха металлических конструкций и работника в процессе управления его карьерой представлена в (Рис. 3.1.).

 

 

Рис. 3.1. Взаимодействие цеха металлических конструкций и работника в процессе управления его карьерой

 

 

 

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Для обеспечения в цехе металлических конструкций успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис. 3.2.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Мостоотряд» №16 должна включать в себя следующие услуги:

— давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

— указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

— помогать работникам устанавливать цели карьеры;

— поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Совет директоров

Директор

Исполнительный директор

Заместители директора

 

Начальники

отделов

Начальники

Главные цехов

специалисты

цехов

 

Н

Источник: Разработано автором

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Проект системы карьерного роста работников цеха металлических конструкций

 

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

— регулярно предлагаться;

— быть открытыми для всех работников;

— модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В цехе металлических конструкций может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на заводе. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

— сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

— информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

— правила избрания открыты и обязательны для всех;

— стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

— каждый имеет возможность попробовать свои силы;

— работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих и начинающих руководителей. Выпускники университетов и кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве.

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширения профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами. Подобное взаимовыгодное сотрудничество позволяет стажерам получать полезные навыки в процессе производства или проведения НИОКР.

Для возможности карьерного роста необходимо ввести периодическую аттестацию работников. Проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет сокращение численности рабочих мест внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда.

Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. Больше половины рабочих предприятия составляют работники со средне-специальным образованием (таблица 3.2.), поэтому можно сделать вывод о необходимости проведения программы технического обучения работников. Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Количественные показатели структуры рабочих кадров не позволяют в достаточной степени судить о потребностях предприятия в их подготовке, переподготовке и повышении квалификации. Наиболее наглядно эту потребность можно определить с помощью профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Проанализируем средний разряд работ по основному производству в ООО «Мостоотряд» №16 и средний разряд рабочих (таблица 3.2.).

Таблица 3.2.

Средний разряд работ по основному производству и средний разряд рабочих

Наименование 2007 г. 2008 г.

Средний разряд рабочих 4,61 4,52

Средний разряд работ по основному производству 4,72 4,65

Разница между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих 0,11 0,13

 

На протяжении двух лет средний разряд работ по основному производству выше, чем средний разряд рабочих. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилась. Следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих уменьшается.

Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию. Это определяется по формуле:

Ч р.к = (Р работ – Р рабочих) × Ч р.о.п , (1)

где Ч р.к – численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Ч р.о.п. – общая численность рабочих по основному производству;

Р работ – средний разряд работ;

Р рабочих – средний разряд рабочих

Ч р.к 2007 = (4,72-4,61) × 587 = 71 человек

Ч р.к 2008 = (4,65-4,52) × 576 = 75 человек

Отсюда следует, что в 2007 году потребность в повышении квалификации наблюдалась у 71 рабочего, а в 2008 г.- у 75 человек.

Тенденция к росту потребности в обучении кадров предприятия напрямую говорит о правильной кадровой политике в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия. В данном случае возможны два варианта: направление работников для прохождения курсов в учебный центр или проведение обучения без отрыва от производства силами самого предприятия. Основными задачами центра являются: повышение квалификации и переподготовка рабочих и специалистов для эксплуатации и обслуживания новой техники, оборудования, внедрение прогрессивных технологий вновь создаваемых образцов машин, агрегатов и других механизмов.

Группа по подготовке кадров направляет заявки на обучение рабочих, который в свою очередь составляет план обучения и формирует учебные группы рабочих. Обучение происходит с отрывом от производства в течение 1-2 месяцев в зависимости от курсов и наименований профессий, по которым происходит обучение. В центре по подготовке кадров существуют следующие виды обучения: первичная аттестация, периодическая аттестация, вторая профессия, повышение разряда, подтверждение разряда и курсы целевого назначения. Первичная аттестация проводится только для выпускников технических училищ, не имеющих стажа и опыта работы в данной профессии. Периодическую аттестацию проходят работники в течение определенного промежутка времени, определяемого занимаемой ими должности, например, сварщики должны быть аттестованы один раз в три года, а подтверждение разряда проходят один раз в пять лет.

Занятия проводятся в рабочие дни с понедельника по пятницу по 8 часов с 9.00 до 17.00 часов. Недостатком системы обучения в центре по подготовке кадров является наличие выходного дня. Предприятие могло бы быстрее возвращать рабочих в производство, если бы Центр проводил занятия по выходным дням.

Внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важнейшая задача кадровых служб. Они осуществляют методическое обучение, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, субсидируют обучение по индивидуальным программам, осуществляют связь с другими учебными центрами.

На предприятии можно организовать следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

— подготовка новых рабочих;

— переподготовка (переобучение) рабочих;

— обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

— повышение квалификации.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объема формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причем сюда входит весьма широкий круг вопросов – организации и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы.

В ООО «Мостоотряд» №16 можно использовать опыт зарубежных фирм по организации кружков качества на предприятии. Этот метод подготовки и повышения квалификации рабочих кадров является наиболее доступным для предприятия, так как не требует больших материальных затрат. Также положительным моментом этого метода является то, что он имеет массовый характер повышения квалификации рабочих кадров, и обучение рабочих происходит без отрыва от производства.

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих и начинающих руководителей. Выпускники университетов и кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве.

Сравним сумму затрат, требуемых для обучения работников в учебном центре и обучении на производстве силами предприятия. Так как повышение квалификации проводится каждый год, но часто для разных сотрудников, а затраты на оплату труда нового работника-преподавателя будет носить не разовый, а постоянный характер — то сумму расходов будем для сопоставимости считать за год. Кроме того, для предприятия очень не выгодно отправлять на обучение сразу всех работников, так как получится спад в производстве.

1) обучение в центре подготовки кадров:

Стоимость двухмесячных курсов составляет 2000 руб. на человека, в т.ч. НДС. Следовательно, общая стоимость курсов (без учета НДС 18%) для 75 работников за год составит 2000 :118% * 75 = 127 118,64 руб.

Кроме того, затраты на повышение квалификации можно включить в состав расходов, уменьшающих налогооблагаемую прибыль.

За счет этого, реальная сумма затрат составит:

127 118,64 * (1 – 24%) = 96 610,17 руб.

Но при этом надо учесть, что обучение происходит с отрывом от производства.

Значение годовой производительности труда в 2008 г составило 110 430,9 р/чел. значит за 1 месяц обучения 75 сотрудников завод недополучит

110 430,9 р/чел : 12 * 75 = 690 193,13 руб.

Таким образом, общие затраты составят 690 193,13 + 96 610,17 =

= 786 803,30 руб.

2) обучение без отрыва от производства:

Для этого потребуется нанять дополнительного сотрудника, который бы занимался обучением персонала. Его месячная заработная плата составит ориентировочно 20 тыс. руб.

С учетом затрат на ЕСН (26%) затраты на оплату труда за год дополнительного сотрудника составят:

20 000 * (1+26%) * 12 = 302 400 руб.

Эти затраты включаются в себестоимость, следовательно с учетом налога на прибыль они составят:

302 400 * (1-24%) = 229 824 руб.

Периодически требуется проводить семинары. Для этого будут приглашаться лекторы из различных учебных центров. Ориентировочная стоимость одного семинара составляет 10 000 руб. Периодичность — 1 раз в месяц.

Затраты на семинары за год составят 10 000 * 12 = 120 000 руб.

Общие затраты составят 229 824 + 120 000 = 349 824 руб.

Получается, что во втором варианте сумма затрат на обучение персонала будет меньше. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет проходить по графику, утверждаемому директором ООО «Мостоотряд» №16. Инженерно-технический персонал (ИТР) будет обязан повышать свою квалификацию один раз в 3 года. Все структурные подразделения предприятия «Мостоотряд» №16 будут использовать систему непрерывного фирменного профессионального образования, которая содержит следующие виды учебно-методических материалов: рекомендации по составлению паспорта рабочего; краткое изложение перечня вопросов, обязательных для изучения данного предмета, курса в виде учебной программы. Лекции для теоретического обучения работников; используется тренажер — имитатор, модифицирующий технологические ситуации, возникающие при работе технологического оборудования и требующие управляющего воздействия персонала. Проводится деловая игра, как средство активизации любого учебного процесса, выработки коллективного мнения (например, составление плана карьеры руководителя и специалиста и т.п.), кроме того, деловые игры, имитируя различные производственные и хозяйственные ситуации, позволяют (при их применении) находить конкретные управленческие решения для этих ситуаций. Фирменное обучение предполагает положения в виде документов, определяющих задачи, права, обязанности учреждений, организаций, учебных заведений и отдельных должностных лиц в производственной деятельности, в оценке профессиональной пригодности и т.п., а также нормы указанной деятельности или оценки. Обучаемым выдается руководство – документ, определяющий действия работников по обслуживанию и ремонту техники, технологическому процессу, а также в вопросах управления персоналом. Использование методических рекомендаций определяет совокупность способов целесообразного проведения какой-либо работы, процесса, исследования, а также правила и методы в вопросах обучения. Учебные центры широко применяют индивидуальное заочное обучение, которое позволяет перемещение обучения из учебных центров на места производства, так называемый комплект дистанционного обучения – совокупность учебно-методических материалов, предназначенных для дистанционного обучения (комплект включает методические материалы, лекции, тренажеры-имитаторы, видеофильмы и др.). Распространен показ видеофильма, как учебный видеоматериал (иллюстрации, видеокассеты, звуковое сопровождение), записанный на видеокассету. Для обучения необходим видеомагнитофон и телевизор. Нормативы оснащенности учебных комбинатов включают в себя перечень оборудования, плакатов, видеофильмов, тренажеров и других технических средств обучения, необходимые для обучения кадров.

В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику – в повышении производительности его труда.

Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной подготовкой.

На индивидуальную производительность труда рабочего оказывает влияние ряд факторов, относящихся к физическим и духовным способностям индивида: здоровье, возраст, стаж работы. Данное положение само по себе не вызывает сомнений, но это не единственный фактор, способствующий росту индивидуальной производительности труда при неизменных материальных условиях. У большинства рабочих традиционных отраслей материального производства производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушенной трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворенности характером выполняемой работы.

Наиболее подвержены текучести рабочие, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте – получившие специальную подготовку на производстве; выпускники же ПТУ представляют собой наиболее стабильный контингент. Однако, в современных условиях необходима оценка и социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимосвязь экономических и социальных показателей деятельности личности. Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведет к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества оказываемых услуг можно определить по следующей формуле:

Э = П × Н × В × К – Н × З, (2)

Где: П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности работников (лет);

Н – количество обученных работников (чел.);

В – стоимостная оценка различий в результативности труда работников по окончанию обучения (руб.);

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника (руб.).

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда работников по окончанию обучения». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) работников до и после обучения. В результате обучения рабочих этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К, эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда (В). К = 0,75 * В

Продолжительность воздействия программы (П) составит 1 год (по плану), по истечению которых работник обязан пройти периодическую аттестацию.

Количество обученных (Н) работников в плановом периоде составит 75 человек, до обучения средняя заработная плата работников составляла

12 492 руб., после обучения она будет равна 13 041 руб. Затраты на обучение одного рабочего составляют: 349 824 : 75 = 4 664,32 руб.

За год затраты на обучение одного рабочего составят 4 664,32 * 12 =

= 55 971,84 руб.

Экономический эффект составит:

Э = 1 × 75 ×(13 041 – 12 492) ×0,75×(13 041 – 12 492) – 75 × 55 971,84 =

= 1 062 993,18 руб.

Следовательно, это означает, что экономический эффект в результате обучения работников ООО «Мостоотряд» №16 составит 1 062 993,18 руб.

Таким образом, обучение на рабочем месте имеет преимущество и для обучающегося, и для предприятия в целом. Оно более гибко по сравнению с академическими формами, непосредственно увязывается с деятельностью рабочей группы, организационной культурой, стратегическими целями, характером продукции и рыночным положением предприятия, более непосредственно направлено на повышение эффективности, качества, быстрое реагирование на экономические и технические изменения и тем самым усиление конкурентоспособности. Поэтому ООО «Мостоотряд» №16 на современном этапе и в перспективе следует уделять большое внимание обучению кадров на рабочем месте. Руководству предприятия и группе по подготовке кадров необходимо изучать передовой опыт зарубежных стран в подготовке рабочих кадров и по возможности внедрять его на предприятии. Всевозрастающая потребность в квалификационных рабочих обуславливают совершенствование системы подготовки, нахождения новых путей ее эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятиям на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

 

 

3.2. Совершенствование системы оплаты труда в цехе металлических конструкций

 

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала цеха металлических конструкций должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в цехе металлических конструкций система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал в цехе металлических конструкций необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая сегодня в цехе металлических конструкций система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персонала по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.

Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики. Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар. Система Ракера основана на премировании работников за счет увеличения объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Показатель 2008 год 2009 год Отклонение

Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. 529769 555150 25381

Затраты на оплату труда, тыс. руб. 2950 3900 950

Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 0,56 0,70 0,15

 

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2007 году. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что система участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности труда.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования цеха металлических конструкций основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в цехе металлических конструкций могут стать: частично оплаченные путевки в дома отдыха и санатории для работников завода и их детей; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).

Совершенствование системы оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будущем реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства цеха металлических конструкций за 2008-2009 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) таблица 3.4.

Таблица 3.4

Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли

Показатель Значение, %

Рентабельность реализованной продукции по данным 2008-2009 гг. 15,61

Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли) 30,00

Норматив отчислений от прироста выручки, нетто 4,68

 

Данный показатель позволит учесть влияние на результаты деятельности предприятия, увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении целого производственного процесса.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия.

Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда в цехе металлических конструкций, то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2008 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда цеха металлических конструкций в на 779,431 тыс. руб., получив при этом прирост валовой прибыли в размере 1 819,671 тыс. руб. (2,1 % от уровня 2008 г.) (таблица 4.3.).

Известны следующие данные за 2007 г.

Объем реализации составил 555 150 тыс. руб.

Фонд заработной платы — 3 900 тыс. руб.

Валовая прибыль — 86 658,915 тыс. руб.

Рентабельность продукции — 15,61%

Прирост объема реализации в плановом периоде равен

 РПпл = РПб * Тр% , (1)

Где: РПб — где выручка в базовом периоде

Тр% — темп прироста выручки

Прирост объема реализации в плановом периоде составит:

 РПпл = 555 150 * 3% = 16 654,5 тыс. руб.

Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда составит

 ФОТпл =  РПпл * В% , (2)

Где: В% — норматив отчислений от прироста выручки

Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда равен:

 ФОТпл = 16 654,5 * 4,68% = 779,431 тыс. руб.

Общий фонд оплаты труда станет равным.

ФОТпл = ФОТб +  ФОТпл , (3)

Где ФОТб — фонд оплаты труда в базовом периоде.

ФОТпл = 3 900 + 779,431 = 4 679,431 тыс. руб.

Прирост объемов валовой прибыли составит:

ВП =  РПпл* Rб —  ФОТпл , (4)

Где: Rб — рентабельность продукции в базовом периоде.

ВП = 16 654,5 * 15,61% — 779,431 = 1 819,671 тыс. руб.

Плановый уровень рентабельности продаж будет равен:

Rпл = , (5)

 

Rпл = =15,47%

Сведем все расчеты в таблицу 3.5.

Таблица 3.5.

Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли

Показатели План, тыс. руб. Процент от уровня 2008 года

Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства 16 654,5 3,0

Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от прироста выручки 4,68 —

Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда 779,431 —

Общий фонд оплаты труда 4 679,431 20,0

Плановый уровень рентабельности 15,47 —

Прирост объемов валовой прибыли 1 819,671 2,1

 

Таким образом, прирост фонда оплаты труда за счет отчислений от выручки приведет к росту производительности, что в свою очередь приведет к росту объема производства на 16 654,5 тыс. руб. Прирост затрат на оплату труда составит 779,431 тыс. руб., однако прибыль (даже с учетом дополнительных расходов на оплату труда) вырастет на 1 819,671 тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что внедрение данной мотивации экономически выгодно.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления цехом металлических конструкций необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена цеха металлических конструкций на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как «руководитель проекта». В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц. Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соизмеряться с результатами внедрения данного проекта и представлять собой совокупность материального и морального стимулирования. После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

Проведенное исследование в дипломной работе позволяет сделать следующие выводы.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления и мотивации персонала, позво¬ляющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стили, предлагаемые в данной работе. Как показывает практика, во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Однако существующие теории мотивации как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления и мотивации персонала, позво¬ляющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы осо¬бое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, ис¬пользованию накопленного в течение многих лет отечественно¬го и зарубежного опыта. Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно Мотивация персонала должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия.

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда цеха металлических конструкций, то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2008 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда цеха металлических конструкций в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2008 года).

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в цехе металлических конструкций ООО «Мостоотряд» № 16 в сложившихся условиях могут стать:

— развитие системы управления деловой карьерой;

— применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов мотивационного механизма управления персоналом позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

Нормативно – правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. металлических конструкций1-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.

 

Книги, статьи

3. Базаров, Т.Ю. Еремина Б.Л., Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина — М.: Юнити-Дана, 2009. — 422 с.

4. Билан, О.А. Теоретико-методологические основы мотивационной системы менеджеров организации / О.А. Билан — М.: Институт экономики УрО РАН, 2008. – 56 с.

5. Богданова, Е.Л. Концепция организации персонал — менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы / Е.Л. Богданова — СПб.: Феникс, 2007. — 340 с.

6. Бойдаченко, П.Г. Служба управлений персоналом / П.Г. Бойдаченко — Новосибирск: ЭКО, 2006. — 250 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро¬вой работе / В.Р. Веснин — М.: Юристъ, 2007. — 410 с.

8. Волгин, А.П. Матирко В.И., Мотивация персонала / А.П. Волгин, В.И. Матирко — М.: Дело, 2005. — 310 с.

9. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров // Персонал менеджмент.-2009. — №1.- С. 4.

10. Грачев, М.В. Управление трудом / М.В. Грачев — М.: Наука, 2008. — 180 с.

11. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом / М.В. Грачев — М.: Дело, 2007. — 470 с.

12. Давыдов, Э.С. Управление персоналом: оценка и мотивация / Э.С. Давыдов — Воронеж: Тантал, 2007. — 330 с.

13. Дятлов, В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом: Учеб. Пособие / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. — М.: ПРИОР, 2009. — 480 с.

14. Дятлов, В.А. Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Управление персоналом: Учебник / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов — М.: Академия, 2009. — 340 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин — Екатеринбург. Алфавит, 2008. — 80 с.

16. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом / Г.Г. Зайцев — СПб.: Северо-Запад, 2007. — 440 с.

17. Игнатьев, Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования / Э.Г. Игнатьев // Справочник Кадровика. — 2009. — № 1. — С. 5- 11

18. Кибанов, А.Я. Оценка экономической эффективности совершенство¬вания управления мотивацией на предприятии / А.Я. Кибанов — М.: МИУ, 2008. — 246 с.

19. Кибанов, А.Я. Захаров Д.К., Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов А. Я., Д.К. Захаров — М.: ГАУ, 2009. — 505 с.

20. Кибанов, А. Я. Федорова Н. В., Управление персоналом: Учебно-практи-ческое пособие / А.Я. Кибанов, Н.В. Федорова — М.: Финстатинформ, 2007. — 345 с.

21. Козлов, А.А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики / А.А. Козлов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №1. — С.15-20.

22. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский — М.: Юнити, 2007. — 220 с.

23. Липатов, B.C. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов / В.С. Липатов — М.: Люкс-арт, 2006. — 380 с.

24. Малахова, Ю.А. Создание системы управления персоналом организации / Ю.А. Малахова // Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 3- 7.

25. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное Пособие / Е.В. Маслов — М.: ИНФРА-М, 2008. — 405 с.

26. Мухин, Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого / Ю.И. Мухин — М.: Фолиум, 2008. — 170 с.

27. Назарова, И.С. Современная кадровая политика / И.С. Назарова // Управление персоналом. — 2009. — №2. — С. 4- 6.

28. Немов, П.А. Мотивация промышленного предприятия / П.А. Немов // Кадровик. — 2009. — № 7. — С. 10- 12.

29. Новикова, О.В. Новые формы оплаты труда / О.В. Новикова // Управление персоналом. — 2009. — №3. — С. 6- 8.

30. Носков, Т.П. Система мотивации производственных рабочих / Т.П. Носков // Кадровый вестник. — 2009. — №2. — С. 8- 11.

31. Нириева, Т.Н. Менеджмент / Т.Н. Нириева — М.: Ника, 2007. – 380 с.

32. Партнова, Е.А. Управление персоналом / Е.А. Партнова – СПб.: Питер, 2008. – 445 с.

33. Паринова, И.В. Материальное стимулирование промышленных рабочих / И.В. Паринова // Экономика и жизнь. — 2009. — № 8. — С. 13- 17.

34. Романова, Н.С. Основы менеджмента / Н.С. Романова – М.: Ника, 2006. – 365 с.

35. Степанов, Т.А. Управление персоналом / Т.А. Степанов – М.: Академия, 2005. – 445 с.

36. Сулимова, О.Л. Менеджмент / О.Л. Сулимов – СПб.: Питер, 2008. – 380 с.

37. Тимофеева, П.В. Управление персоналом / Тимофеева – Ростов-на-Дону, Феникс, 2007. – 456 с.

38. Овчинникова, Т.А. Совершенствования системы управления персоналом предприятия / Т.А. Овчинникова // Финансовый бизнес. — 2008. — № 11. — С. 4- 8.

39. Одегов, Ю.Г. Журавлев П. В., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов — М.: Финстатинформ, 2008. — 520 с.

40. Огородникова, Л.В. Практикум по управлению персоналом / Л.В. Огородникова — М.: ГУУ, 2007. — 160 с.

41. Саночкин, П.В. Мотивация персонала в современном контексте / П.В. Саночкин — СПб.: Сириус, 2009. — 270 с.

42. Силин, А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менедж-менту / А.Н. Силин — Тюмень. Вектор Бук, 2009. — 430 с.

43. Травин, В.В. Дятлов В.Д., Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин В.Д. Дятлов — М.: Дело, 2007. — 415 с.

44. Титов, П.Э. Управление организацией / П.Э. Титов — М.: ИНФРА-М, 2008. — 390 с.

45. Туманова, И.З. Управление персоналом / И.З. Туманова — М.: Дело, 2007. — 250 с.

46. Тушкина, О.В. Мотивация персонала / О.В. Тушкина – М.: Инфра-М, 2006. – 340 с.

47. Уфимцева, С.А. Управление мотивационным процессом на предприятии / С.А. Уфимцева , — М.: Юнити, 2008. — 310 с.

48. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты / А.В. Филиппов — М.: Экономика, 2007. — 407 с.

49. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня — М.: Интел-Синтез, 2009. — 560 с.

50. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла — М.: НОРМА, 2008. — 430 с.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «МОСТООТРЯД»

УТВЕРЖДАЮ

Директор

ООО «Мостоотряд»

 

ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда работников ООО «Мостоотряд»

 

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. В соответствии с ТК РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

При этом завод обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

1.2. Завод использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.

1.3. Завод в качестве базы использует тарифную систему оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий и уральского коэффициента.

1.4. Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

1.5. Обязанности по соблюдению гарантий начисления и выплаты заработной платы работником возлагаются на завод.

 

2. ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

2.1. Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

2.2. При оплате труда рабочих применяется:

2.2.1. повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2.2.2. сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

2.3. К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

2.3.1. доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.3.2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ — в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

2.3.3. доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.3.4. доплата за руководство бригадой;

2.3.5. доплата за сверхурочную работу;

2.3.6. доплата за выходные и праздничные дни.

2.4. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

 

3. ПРЕМИРОВАНИЕ

3.1. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

3.2. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

3.3. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

3.4. Размер премии составляет:

• для рабочих — 80% от оклада и сдельного заработка;

• для ИГР и служащих — 80% должностного оклада;

• для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно

заключенным договорам.

3.5. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

3.5.1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; 3.5.2. совершение дисциплинарного проступка;

3.5.3. причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

3.5.4. нарушение технологической дисциплины; ; 3.5.5. выпуск бракованной продукции;

3.5.6. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

3.5.7. несоблюдение санитарного режима цехов и территорий — на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих — начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории завода, совершения хищения имущества комбината.

3.6. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

3.7. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

3.8. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

3.9. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

 

4. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

4.1. Все вновь принимаемые на работу должны быть ознакомлены с настоящим Положением.

4.2. О введении новых или изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.

 

Директор

 

Зам. директора

 

 

Менеджер по персоналу

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

АНКЕТА

Анкета для выяснения мнения работников_____

«Проблемы труда и основные мотивы трудовой деятельности работников предприятия».

Организация анкетирования по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и мотивами трудовой деятельности работников.

Цель опроса: повысить эффективность труда и степень удовлетворенности работников трудом, вознаграждением и мотивами трудовой деятельности работников. Просим Вас принять участие в этой работе. Внимательно прочтите каждый вопрос и все предполагаемые варианты ответов, а затем отметьте (обведите кружком) номер ответа, соответствующего Вашему мнению. Если ни один из предложенных вариантов ответов Вас не устраивает, допишите свой ответ. Пожалуйста, не оставляйте без ответа ни одного вопроса.

При заполнении анкеты свою фамилию указывать не обязательно.

Заранее благодарим!

1. СПРАВЕДЛИВА ЛИ ОЦЕНКА И ОПЛАТА ВАШЕГО ТРУДА?

1.1 Справедлива

1.2 Не всегда справедлива

1.3 Несправедлива

1.4 Затрудняюсь ответить

2. ОЦЕНИТЕ УРОВЕНЬ ВАШЕГО УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ (ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ):

2.1 Часто принимаю участие

2.2 Иногда принимаю участие

2.3 Редко принимаю участие

2.4 Не участвую

2.5 Затрудняюсь ответить

3. БЛАГОПРИЯТНЫ ЛИ УСЛОВИЯ ТРУДА НА ВАШЕМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ?

3.1 Да

3.2 Не совсем

3.3 Нет

3.4 Затрудняюсь ответить

4. ДОСТАТОЧНЫ ЛИ СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ВАМ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (УЧАСТИЕ В ОПЛАТЕ ЖИЛЬЯ, ПИТАНИЯ, ТРАНСПОРТНЫХ РАСХОДОВ, ПУТЕВОК И Т.Д.)?

4.1 Достаточны

4.2 Не совсем достаточны

4.3 Недостаточны

4.4 Не получаю

4.5 Затрудняюсь ответить

5. УСТРАИВАЕТ ЛИ ВАС СИСТЕМА ОПЛАТЫ ВАШЕГО ТРУДА?

5-1 Да

5.2 Не совсем

5.3 Нет

5.4 Затрудняюсь ответить

6. ВИДИТЕ ЛИ ВЫ ПРЯМУЮ СВЯЗЬ МЕЖДУ КОЛИЧЕСТВОМ И КАЧЕСТВОМ ВАШЕГО ТРУДА И СУММОЙ ЗАРПЛАТЫ?

6.1 Имеется прямая связь

6.2 Такая связь отсутствует

6.3 В оплате труда присутствует «уравниловка»

6.4 Затрудняюсь ответить

7. ХОТЕЛИ БЫ ВЫ. ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ПОЛУЧАЛ СТРОГО ПО ТРУДУ?

7.1 Да

7.2 Нет

7.3 Затрудняюсь ответить

8. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ЕЖЕМЕСЯЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ?

8.1 Знаю

8.2 Знаю не всегда

8.3 Не знаю

8.4 Информация не доводится

8.5. Затрудняюсь ответить

9. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ЕЖЕМЕСЯЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА ВАШЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ?

9.1 Знаю

9.2 Знаю не всегда

9.3 Не знаю

9.4 Информация не доводится

9.5. Затрудняюсь ответить

10. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ СВОЕЙ РАБОТОЙ?

10.1 Да

10.2 Не совсем

10.3 Нет

10.4 Затрудняюсь ответить

11. КАКИЕ ВИДЫ МОРАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ ПРИМЕНЯЛИСЬ К ВАМ ЗА ПОСЛЕДНИЙ ГОД?

11.1 Похвала, признание и одобрение со стороны руководителя

11.2 Уважение и признание со стороны коллектива.

11.3 Повышение квалификации

11.4 Повышение в должности

11.5 Почетная грамота

11.6 Доска почета

11.7 Призовое место в трудовом соперничестве (соревновании)

11.8 Имел другие поощрения

11.9 Не поощрялся

12. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЛИЧНО РАБОТАТЬ ЛУЧШЕ?

12.1 Да

12.2 При определенных условиях

12.3 Нет

12.4 Затрудняюсь ответить

13. УДОВЛЕТВОРЯЕТ ЛИ ВАС СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА?

13.1 Да

13.2 Нет

13.3 Затрудняюсь ответить

14. УДОВЛЕТВОРЯЮТ ЛИ ВАС УСЛОВИЯ ТРУДА?

14.1 Да

14.2 Нет

14.3 Затрудняюсь ответить

15. УДОВЛЕТВОРЯЕТ ЛИ ВАС ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА?

15.1 Да

15.2 Нет

15.3 Затрудняюсь ответить

16. УДОВЛЕТВОРЯЕТ ЛИ ВАС УРОВЕНЬ МЕХАНИЗАЦИИ ТРУДА?

16.1 Да

16.2 Нет

16.3 Затрудняюсь ответить

17. УДОВЛЕТВОРЯЮТ ЛИ ВАС ИМЕЮЩИЕСЯ ВОЗМОЖНОСТИ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ?

17.1Да

17.2 Нет

17.3 Затрудняюсь ответить

18. УДОВЛЕТВОРЯЮТ ЛИ ВАС ИМЕЮЩИЕСЯ ВОЗМОЖНОСТИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ (ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ)?

18.1Да

18.2 Нет

18.3 Затрудняюсь ответить

19. УДОВЛЕТВОРЯЮТ ЛИ ВАС ИМЕЮЩИЕСЯ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ?

19.1 Да

19.2 Нет

19.3 Затрудняюсь ответить

20. УДОВЛЕТВОРЯЮТ ЛИ ВАС ИМЕЮЩИЕСЯ ВОЗМОЖНОСТИ САМОРЕА-ЛИЗАЦИИ ВАС, КАК ЛИЧНОСТИ?

20.1 Да

20.2 Нет

20.3 Затрудняюсь ответить

21. УСТРАИВАЮТ ЛИ ВАС ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ?

21.1 Да

21.2 Не совсем

21.3 Нет

21.4 Затрудняюсь ответить

22. ЧТО, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ХАРАКТЕРИЗУЕТ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В ВАШЕМ КОЛЛЕКТИВЕ?

22.1 Отношения доброжелательности, взаимопомощи, сотрудничества.

22.2 В отношениях преобладает безразличие друг к другу.

22.3 Отношения часто напряженные, недоброжелательные.

22.4 Затрудняюсь ответить.

23. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С НЕПОСРЕД¬СТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ?

23.1 Да

23.2 Не всегда

23.3 Нет

23.4 Затрудняюсь ответить

24. ОЦЕНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ ЧЕТЫРЕХ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУПП РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ:

24.1 Рабочие-сдельшики:

24.1.1 Относятся к труду добросовестно

24.1.2 Работают не в полную силу

24.1.3 Работают недобросовестно

24.1.4 Затрудняюсь ответить

24.2 Рабочие-повременшики:

24.2.1Относятся к труду добросовестно

24.2.2 Работают не в полную силу

24.2.3 Работают недобросовестно

24.2.4 Затрудняюсь ответить

24.3. Служащие:

24.3.1 Относятся к труду добросовестно

24.3.2 Работают не в полную силу

24.3.3 Работают недобросовестно

24.3.4 Затрудняюсь ответить

24.4. Специалисты и руководители:

24.4.1 Относятся к труду добросовестно

24.4.2 Работают не в полную силу

24.4.3 Работают недобросовестно

24.4.4 Затрудняюсь ответить

25. ВЫ СЧИТАЕТЕ, НУЖНО ЛИ ПОСТАВИТЬ ЗАРПЛАТУ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И РАБОЧИХ-ПОВРЕМЕНЩИКОВ В ПРЯМУЮ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ (УСЛУГ)?

25.1 Да

25.2 Нет

25.3 Затрудняюсь ответить

26. ВЫ СЧИТАЕТЕ, ТРУДОВАЯ ДИСЦИПЛИНА В ОРГАНИЗАЦИИ ЗА ЭТИ ГОДЫ:

26.1 Повысилась

26.2 Осталась прежней

26.3 Понизилась

26.4 Затрудняюсь ответить

26. ВАШИ НАМЕРЕНИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К РАБОТЕ?

26.1 Буду работать долго

26.2 Уволюсь при первой возможности

26.3 В будущем, возможно, уволюсь

26.4 Затрудняюсь ответить

27. ЧТО ВАС УДЕРЖИВАЕТ В ОРГАНИЗАЦИИ?

27.1 Привязанность к профессии, организации

27.2 Зарплата

27.3 Боязнь остаться без работы

27.4 Надежда на профессиональный, служебный рост

27.5 Затрудняюсь ответить

28. К КАКОЙ ГРУППЕ РАБОТНИКОВ ВЫ ОТНОСИТЕСЬ?

28.1 Руководитель

28.2 Специалист (экономист, бухгалтер и т.д.)

28.3 Служащий (секретарь, табельщик и т.д.)

28.4 Рабочий-сдельщик

28.5 Рабочий-повременщик

 

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!