Оглавление

Введение 3

Глава I. Понятие и сущность построения организационных структур управления 7

1.1. Сущностные черты организационной структуры государственного и муниципального управления 7

1.2. Построение организационной структуры государственного управления 14

1.3. Построение организационной структуры муниципального управления 18

1.4. Основные виды организационных структур управления 22

Глава II. Анализ деятельности предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова» 33

2.1. Характеристика предприятия ФГУП «УКВЗ» 33

2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ФГУП «УКВЗ» 37

2.3. Характеристика персонала на предприятии ФГУП «УКВЗ» 39

2.4. Анализ действующей организационной структуры управления ФГУП «УКВЗ» 47

Глава III. Совершенствование системы муниципального менеджмента на основе реорганизации структуры управления предприятия ФГУП «УКВЗ»

3.1. Разработка рекомендаций по реорганизации структуры управления предприятия ФГУП «УКВЗ» 55

3.3. Расчет экономической эффективности от реализации мероприятий по реорганизации организационной структуры управления на предприятии ФГУП «УКВЗ» 73

Заключение 82

Список используемых источников 85

Приложения 90

 

Введение

 

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы .

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок .

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора.

Глубокие изменения в экономике России и все большая ее интеграция в мировую экономику ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается, прежде всего, необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей; нехватка оборотных средств; несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое .

Решение этих проблем требует больших финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, здесь действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей должно произойти в относительно короткие сроки.

На базе ФГУП «УКВЗ» планируется создать несколько акционерных обществ, и в государственном ведении оставить лишь закрытое производство (военное).

Преобразование государственного предприятия в акционерное позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому — их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной) . [10, С. 43]

Цель дипломной работы: анализ деятельности предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова», его организационной структуры управления, выявление основных проблем в структуре управления кадрами на предприятии, разработка рекомендаций по реорганизации структуры управления на предприятии, дать экономическое обоснование предлагаемым мероприятиям.

Задачи, рассматриваемые в ходе работы:

— рассмотреть понятие и сущность построения организационных структур управления;

— провести анализ деятельности предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова»;

— разработать рекомендаций по реорганизации структуры управления предприятия ФГУП «УКВЗ»;

— расчет экономической эффективности от реализации мероприятий по реорганизации организационной структуры управления на предприятии ФГУП «УКВЗ».

Объектом исследования является ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова»;

Предметом исследования является организационная структура управления предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова».

Дипломная работа состоит из трех частей. В первой главе речь идет о

понятие и сущности построения организационных структур управления. Раскрываются сущностные черты организационной структуры государственного и муниципального управления. Характеризуются особенности построения организационных структур государственного и муниципального управления.

Во второй главе дипломной работы проводится анализ деятельности предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова». Исследуются основные экономические показатели предприятия. Проводится анализ действующей организационной структуры управления на предприятии, выявляются проблемы в структуре управления кадрами на предприятии.

В третьей главе дипломной работы разработаны рекомендации по реорганизации организационной структуры управления предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова». Произведен расчет экономической эффективности от реализации мероприятий по реорганизации структуры управления.

 

Внимание!

Диплом № 2148. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

Глава I. Понятие и сущность построения организационных структур управления

 

1.1. Сущностные черты организационной структуры государственного и муниципального управления

 

Субъектом государственного управления выступает государство в целом. Однако это не означает, что все его органы, предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в формировании и реализации управляющих воздействий. Многогранность функций государства, разнообразие его связей с обществом определяют и разнонаправленность, и разнохарактерность деятельности различных государственных структур, их подразделений и персонала, разную меру и разные способы их действия в управленческих процессах.

Организационная структура государственного управления — это особое государственно-правовое явление, обусловленное общественно-политической природой, социально-функциональной ролью, целями и содержанием государственного управления в обществе. Она заключает в себе определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь человеческих ресурсов, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирова¬ние и реализацию государственно-управляющих воздействий и поддержание жизнеспособности самого субъекта управления. В ней концентрируются многие социальные и организационные ка¬чества государства. Отсюда выделение организационной структу¬ры государственного управления из многообразных связей госуда-рства и общества и ее специальное понимание.

В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного управления выступает государственный орган (или орган государства, что порой различают в юриди¬ческой литературе), связанный с формированием и реализацией государственно-управляющих воздействий, причем как в целом, в единстве их составных проявлений, так и по отдельным проявле¬ниям: целеполагания, организации и регулированию.

В научных работах можно обнаружить различные характеристи¬ки государственного органа: функциональные, раскрывающие его в качестве структуры, выполняющей определенные функции госу¬дарства; социологические, рассматривающие его как коллектив людей, выделенный обществом в порядке общественного разделе¬ния труда для выполнения возложенных на него государственных задач в соответствующей сфере государственной деятельности; юридические, указывающие на наделение определенной структу¬ры (коллектива людей) необходимой компетенцией (совокуп¬ностью функций и полномочий) либо государственно-властными полномочиями; организационные, делающие акцент на принад¬лежности данной (выделенной, самостоятельной) структуры к го¬сударственному аппарату, на ее внутреннее построение — органи¬зацию элементов и их взаимосвязей. В этой теме речь идет глав¬ным образом об организационных свойствах государственного органа и их влиянии на организационную структуру государствен¬ного управления .

Организация — это нечто большее, чем просто группа людей, от-мечается исследователями из США. Это группа индивидов, объеди¬ненных организационными принципами, интересами, процедура¬ми, личностными ценностями, а также формами полномочий и от¬ветственности. Организацию можно охарактеризовать следующим образом:

 это формальное явление, образованное путем выделения из ка¬кого-либо целого его определенной части в целях возложения на нее (часть) адекватных ей функций целого;

 это взаимодействие элементов части как внутри, так и вне ее, в целях реализации возложенных на нее функций целого;

 это устойчивое (во времени и пространстве) взаимодействие эле-ментов, придающее части определенные контуры и укрепляющее ее силу посредством специализации и кооперации возможностей этих элементов. Главное в организации состоит не в наборе, количестве и качестве составляющих ее элементов, а в их взаимосвязях, взаимо-действиях.

Подсчитано, что если организация состоит из 4 элемен¬тов (руководитель плюс три подчиненных), то в ней возникают (в потенциале) 18 взаимосвязей, из 6 элементов (1 + 5) — 100, из 8 (1+7) — 490, из 10 (1+9) — 2376 и так, по нарастающей — практи¬чески по принципу геометрической прогрессии. Разумеется, что не все связи «схватываются», не все значимы в равной мере, не все вы¬полняют одну и ту же роль при реализации целей и функций орга¬низации, но именно все способны влиять на многообразие проявле¬ний организации, что нельзя не учитывать при ее анализе и оценке.

Таким образом, государственный орган (синонимы: орган госу¬дарства, орган государственной власти, орган местного самоуправ¬ления) представляет собой единичную структуру власти, формаль¬но созданную государством для осуществления закрепленных за ней его целей и функций.

Следует отличать государственный орган от государственного (унитарного) предприятия, осуществляющего экономическую дея¬тельность на базе государственной собственности; от государствен¬ного учреждения, связанного, как правило, с оказанием социаль¬ных и духовных услуг; от государственной организации, выполня¬ющей обычно организационные функции в различных сферах общественной жизни. В первом создаются и реализуются управ¬ленческие решения и действия, в остальных — материальные, со¬циальные и духовные продукты и услуги.

В государстве, в котором осуществлено конституционное разде¬ление власти по горизонтали — на законодательную, исполнитель¬ную и судебную с ее сдержками и противовесами и по вертикали (принципы федерализма и самоуправления) — на федеральную, власть субъектов Федерации и местного самоуправления, — орга¬низационная структура государственного управления приобретает своеобразную конфигурацию, вовлекающую на демократической основе в управленческие процессы разнообразные государственные органы и компоненты общественной системы. Ведь в условиях де¬мократии организационная структура государственного управле¬ния призвана обеспечивать действительность того, что народ (все граждане страны) является носителем суверенитета и единствен¬ным источником власти (ч. 1 ст. 3 Конституции Российской Феде¬рации).

Между тем, в политической практике постоянно игнорируются конституционные положения. Забывается, что субъектом государ¬ственного управления является государство в целом, т.е. объеди¬ненный им народ, а в государстве создан единый, внутренне согла¬сованный государственный аппарат, в котором каждый государ¬ственный орган связан с другими государственными органами, а также с повседневной жизнедеятельностью людей (особенно в управляющих объектах). Системность государственного управле¬ния отражается и закрепляется главным образом в его орга-низационной структуре, где нет отдельных, изолированных орга¬нов, а действует их совокупность, под влиянием которой и развива¬ются управляемые объекты.

Основу — «несущий стержень» организационной структуры го-сударственного управления — составляют органы исполнительной власти. В совокупности они представляют собой наиболее объем¬ную и сложную часть государственного аппарата, сосредоточиваю¬щую в себе практически всю управленческую информацию и важ¬нейшие средства государственного принуждения. Такое их поло¬жение объективно обусловлено тем, что они призваны оказывать непосредственные управляющие воздействия на общественные процессы, сознание, поведение и деятельность людей. Можно иметь высокие и благородные замыслы, научно обоснованные про¬граммы, качественные и полные по объему законы, но если все это не будет претворяться ежедневно и по всем аспектам в жизнь, не будет переходить в организованную продуктивную деятельность людей, то оно останется благим пожеланием на бумаге или словах.

Поэтому исполнительная власть должна иметь разветвленную и «пронизывающую» вертикаль, обеспечивающую прохождение, дифференциацию и конкретизацию управленческой ин¬формации, особенно директивной (обязывающей) начиная с принятой на самой верхушке власти, по всей иерархии испол¬нительных органов государственной власти и местного само¬управления, доведение ее до исполнителя и подчинение его пове¬дения соответствующим требованиям (нормам). Вполне резонно и Конституции Российской Федерации в главе «Федеративное устройство» введено положение о том, что «в пределах ведения Российской Федерации и полномочий Российской Федерации по предметам совместного ведения Российской Федерации и субъектов Российской Федерации федеральные органы испол¬нительной власти и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации образуют единую систему исполни¬тельной власти в Российской Федерации» (ч. 2 ст. 77).

Надо отметить, что если в вопросах о вертикальной соподчиненности федеральных органов исполнительной власти и органов ис¬полнительной власти субъектов Федерации существуют «сходящи¬еся» точки зрения и даже определенные законоположения, то о соподчиненности первых и вторых с местным самоуправлением, и в том числе с его исполнительными органами, высказаны различ¬ные мнения. Многие стремятся, во что бы то ни стало отделить орга¬ны местного самоуправления от органов государственной власти и тем самым «разломать» исполнительную вертикаль. При рассмотрении данного вопроса необходимо учи¬тывать следующие моменты :

 местное самоуправление (в любых его формах) есть явление демократии, форма народовластия (см. ч. 2 ст. 3 Конституции Российской Федерации) и его необходимо развивать в системе демократии и с позиций обеспечения принадлежности власти народу;

 местное самоуправление олицетворяет собой пограничное яв¬ление между государством и обществом, соединяющее их между собой; в нем имеет место сочленение общественных форм (в органи¬зации) и властных полномочий (в юридической силе управленче¬ских решений);

 местное самоуправление относится к ряду управленческих яв¬лений, призванных целенаправлять, организовывать и регулиро¬вать общественную жизнедеятельность;

 местное самоуправление является средством реализации ини-циативы и практического осуществления самодеятельности, во-площения творческой энергии и ответственности населения по мес¬ту жительства; это — одна из форм реализации прав и свобод чело¬века и гражданина.

В организационной структуре государственного управления местное самоуправление выступает в виде особой подсистемы со своими объектами управления, компетенцией, процедурами и фор¬мами организации, материально-финансовым обеспечением, тех¬нологией деятельности персонала и другими элементами. Но только это подсистема, которая «снизу» связана с населением — носителем и источником власти, в том числе и по отношению к вышестоящим уровням, а «сверху» — с органами государствен¬ной власти субъектов Федерации и в целом Федерации. Благодаря этому сохраняется системность государства, системность общества и системность государственного управления.

Разные подходы наблюдаются также в вопросе оценки организа-ционных связей между представительными органами государ¬ственной власти и местного самоуправления и соответствующими — по горизонтали — исполнительными органами. В демократиче¬ском, правовом государстве отсутствуют отношения организацион¬ного соподчинения между представительными органами: все огра¬ничено правовыми отношениями, при которых нижестоящий ор¬ган обязан соблюдать законный правовой акт вышестоящего. Также разделена законодательная и исполнительная власть, каждая из которых, имеет свои механизмы формирования и деятельности. Из всего этого выстраивают умозаключения о том, что представитель¬ные органы государственной власти и местного самоуправления якобы совсем не участвуют в государственном управлении и даже не влияют на органы исполнительной власти.

С такой интерпретацией названных организационных связей трудно согласиться.

Во-первых, существует их взаимозависимость через механизмы сдержек и противовесов, что особенно ощутимо при решении кадровых вопросов и принятии законов.

Во-вторых, представительные органы существенно влияют на исполнительные органы посредством бюджета, а также финансового, кредитного, налогового и иного регулирования; здесь они во многом целенаправляют исполнительные органы.

В-третьих, представительные органы путем принятия законов или иных нормативных правовых актов формируют правовые основы общественной жизни и создают нормативную базу для деятельности органов исполнительной влас¬ти. Игнорировать подобные взаимозависимости, недооценивать значение горизонтальных организационных связей — значит не¬оправданно суживать и обеднять государственное управление как сложное, системное общественное явление. Кстати, этим и ослаб¬ляется государственное управление, поскольку вместо сотрудни¬чества, взаимоподдержки возникают отношения конкуренции и противопоставления.

Нет единой точки зрения и в вопросе о соотношении судебной сис¬темы и организационной структуры государственного управления. Абсолютизация разделения власти приводит многих к суждениям о том, что суды (да и прокуратура) не участвуют в формировании и реализации управляющих воздействий. На первый взгляд вроде все правильно, если забывать, что суды могут в порядке обжалова¬ния приостанавливать или отменять управленческие решения и по обращениям граждан выносить свои акты, отличающиеся или да¬же противоречащие управленческим решениям. Право надзора за законностью управленческих решений закреплено за прокурату¬рой. В правовом государстве, о чем свидетельствует и текст Кон-ституции Российской Федерации, весьма обширен объем судебной защиты и высок авторитет актов судов. Не замечать широкого влияния органов суда и прокуратуры на государственно-управлен¬ческие процессы вряд ли целесообразно.

Как бы не были все органы единой государственной власти, принадлежащей народу, разделены по функциям, полномочи¬ям и профессионализму, все они, в конечном счете, предназначе¬ны для того, чтобы упорядочивать общественные отношения и процессы, влиять разными способами на сознание, поведение и деятельность людей и их коллективов, т.е. управлять. Другое дело, что формы и методы, масштабы и глубина их влияния раз¬лична.

Следовательно, если понимать под организационной структу¬рой государственного управления не только совокупность орга¬нов исполнительной власти, традиционно занимающихся исклю¬чительно управлением, но и систему организационных связей, влияющих на управление, то нельзя не признать, что эта структу¬ра подключает к управлению (вводит в управленческие процессы) различные проявления, стороны, зависимости практически всех органов государственной власти и местного самоуправления, кото¬рые в той или иной степени соучаствуют в формировании и реали¬зации государственно-управляющих воздействий.

 

1.2. Построение организационной структуры государственного управления

 

Конкретные очертания, расположение и взаимодействие элемен¬тов, их вертикальные и горизонтальные зависимости, формы связи и их возможности организационная структура государственного управления получает под влиянием многих объективных и субъек¬тивных условий и факторов. Они в разных государствах имеют свою специфику, без учета которой трудно понять, почему сущест¬вует такое большое многообразие организационных структур госу¬дарственного управления.

Среди внешних условий и факторов, находящихся как бы вне го-сударственного управления, особое значение принадлежит ком¬плексу ранее названных объективных условий, в пределах и на основе которых функционирует данное государство. Как показыва¬ет опыт, попытки не замечать этих условий и «внедрять» откуда-либо взятую модель организационной структуры государственного управления, даже вроде бы удачную (в соответствующих услови¬ях), мало что дают. Любое копирование без адаптации к собствен¬ным объективным условиям не обеспечивает должной эффектив¬ности организационной структуры государственного управления.

Сильное, во многом определяющее, влияние на организационную структуру государственного управления оказывают состояние и размещение управляемых объектов. Субъект управления (государственный аппарат) не должен воспроизводить в себе все элементы и взаимосвязи общественной системы. Достаточно выде¬ления актуальных управляемых объектов и обеспечения воздействия на их управляющие параметры. Но если это сделано и государ¬ство берет на себя функции управления теми или иными общест¬венными процессами, то оно в организационной структуре своего управления обязано предусматривать необходимые взаимосвязи с данными процессами и прохождение по ним требуемой силы управляющих воздействий. Традиционно по объектному основанию в организационной структуре государственного управления разли¬чают «блоки» органов управления :

 экономическими процесса¬ми;

 социально-культурными процессами;

 административно-политическими процессами.

В этом аспекте все зависит от структу¬ры управленческих потребностей управляемых объектов.

По отношению к организационной структуре государственного управления в качестве объективных выступают общественные функции государства, проводимая им государственная поли¬тика и возникающие на их основе цели и функции государ¬ственного управления. Разумеется, что в организационной структуре государственного управления должно быть сосредоточе¬но столько организационного потенциала, сколько достаточно для рационального, полного и эффективного осуществления каждой из общественных функций государства — политической, социальной, экономической и международной. В серьезном организационном обеспечении нуждается также каждое из основных направлений государственной политики. И, конечно, на определенные организа¬ционные возможности должны опираться цели и функции государ¬ственного управления. В противном случае многое из того, что не просто провозглашено, а закреплено в политических документах и законах, остается благим пожеланием, лозунгом на потребу дня.

Однако у нас в России никак не могут прийти к тому пониманию, что цели и функции управления являются первичными, образую¬щими, формирующими по отношению к организационным элемен¬там государственного управления, что последнее создается для реализации первых. Все пока делается наоборот: сначала создается какая-то организационная структура, а затем под нее или для нее начинают придумывать цели и функции. А поскольку придумать часто не удается, то ограничиваются описанием в их статусах пол¬номочий и форм деятельности. В результате оказывается, что структур много, а спросить не с кого.

Многое определяется также внутренними условиями и фактора¬ми, содержащимися в самом государственном управлении. Это — человеческий потенциал, особенно находящийся в государствен¬ном аппарате, замещающий политические и административные го¬сударственные должности. Слабая подготовка и малая компетент¬ность управленческих кадров обычно ведут из-за необходимости компенсации данных явлений к разбуханию и усложнению орга¬низационной структуры государственного управления. Это — ин¬формационное обеспечение государственного управления, связан¬ное, с одной стороны, с адекватным отражением управленческих потребностей и интересов управляемых объектов, а с другой — с концентрацией и направлением управленческих ресурсов субъек¬тов управления на практическую реализацию целей и функций госу¬дарственного управления. Информация призвана соединять в управ¬лении объективное и субъективное, нести достоверные данные об объективизации и объективации любого управленческого процес¬са. Когда такой информации нет или ее недостаточно, то государ¬ственное управление функционирует либо вхолостую, либо с боль¬шими помехами. Это — демократизм государственного управле¬ния, позволяющий обществу свободно и постоянно выдвигать вперед государством (его аппаратом) свои проблемы и запросы, вво¬дить в управление свой интеллектуальный потенциал, а государственным органам непосредственно ощущать общественную пользу своих управляющих воздействий. Наконец, это — стиль государ¬ственного управления, в котором воплощается способность управ¬ленческих кадров осваивать современные научные методы и техни¬ческие средства управления и использовать их в целях более рацио¬нального и эффективного управления общественными процессами.

Для выбора модели построения организационной структуры го-сударственного управления и отвечающих ей организационных ос¬нований важное значение имеет понимание организации как свой¬ства определенного общественного явления и одновременно как источника («генератора») его возможностей. Обобщая многочис¬ленные исследования, когда-то было констатировано, что организация — это комплекс взаимосвязанных элементов, к которым относят:

во-первых, цель, задачу (или задачи);

во вторых, разработ¬ку системы мероприятий для реализации цели и разделения зада¬чи на отдельные виды работ, которые могут быть поручены опреде¬ленным членам внутри организации;

в-третьих, интеграцию от¬дельных работ в соответствующих подразделениях, которые могли бы их координировать различными средствами, включая сюда и формальную иерархическую структуру;

в-четвертых, мотивацию, взаимодействие, поведение, взгляды членов организации, которые отчасти определяются мероприятиями, направленными на реали¬зацию ее целей, а отчасти же носят личный, случайный характер;

в-пятых, такие процессы, как принятие решений, коммуникации, информационные потоки, контроль, поощрение и наказание, име¬ющие решающее значение для обеспечения выполнения целей организации;

в-шестых, единую организационную систему, кото¬рая понимается не как особый дополнительный признак, а как внут¬ренняя согласованность, которая должна быть достигнута между всеми вышеуказанными элементами организации.

Значит, когда делается выбор модели построения и идет процесс построения или модернизации организационной структуры государ-ственного управления, то при этом учитывается много условий и фак¬торов, а также элементов, включаемых в организацию, и вместе с тем преследуется много сугубо управленческих целей. От избранной и созданной модели организационной структуры зависит впоследствии рациональность и эффективность государственного управления.

 

1.3. Построение организационной структуры муниципального управления

 

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы.

Структура — неотъемлемый атрибут всех реаль¬но существующих систем. Она придает им целостность, способ¬ствует сохранению устойчивого состояния системы. Структура является показателем организованности системы.

Структура системы управления представляет собой синтез структуры ее элементов, а структура элементов системы управ¬ления — синтез структур разновидностей этих элементов и т. д.

Рассматривая конкретный объект структуризации, например систему управления муниципальным образованием, можно вы¬делить различные по содержанию взаимосвязи элементов, линей¬ную, функциональную, информационную структуры управления, структуры аппарата управления.

Система, между элементами которой установлены «связи, обес-печивающие их взаимодействие, направленное на достижение определенной цели, называется организационной.

Таким образом, организационная структура любой системы связана с достижением ее главной цели. Поэтому при форми¬ровании структуры системы необходимо выявить узловые точ¬ки процесса пространственно-временного преобразования по¬тока ресурсов для достижения постоянной цели. При этом процесс управления условно рассматривается как совокупность функций управления, базирующихся на сборе и обработке ин-формации, необходимой для подготовки, принятия и реализа¬ции управленческих решений.

Функции и структура управления — две неразрывно свя¬занные и взаимообусловленные стороны единого целого, а именно, организации системы управления, выступающие соот¬ветственно как содержание и форма процесса управления .

Наличие структуры системы управления и ее развитие явля¬ются основой всей организации, вне рамок которой исключается возможность реализации функций управления, т.е. самого про¬цесса управления. Таким образом, структура системы управления с данными функциями и есть ее устройство (строение), соответ¬ствующее по составу своих элементов назначению организации.

Процесс формирования структуры представляет собой орга-низационное закрепление тех или иных функций за подразделе¬ниями аппарата управления.

В основе формирования структуры управления лежит процесс выделения функций, необходимых для организации и поддержа¬ния нормальной деятельности объектов управления. Все осталь¬ные элементы системы управления: методы, кадры, техника, ин¬формация и т.д. являются средством, необходимым для своевре¬менной реализации той или иной функции.

Функции управления определяют задачи органов управления. Их взаимосвязь предполагает формирование организационной структуры управления, отражающей линейно-функциональные свя¬зи с помощью отношений субординации и координации, так как каждый элемент структуры расположен как бы на стыке двух раз¬личных по характеру форм взаимодействия — координационных и субординационных.

Организационная структура управления — это категория нау¬ки управления, отражающая организационную сторону отно¬шений управления и составляющая единство уровней и звеньев (подразделений, органов и т. п.) управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

В структуре управления объектом конкретизируется управ¬ляющая система, определяется роль каждой ступени, каждого звена, раскрываются связи в процессе управления, показывает¬ся степень интеграции и специализации отдельных функций управления.

Звено (орган) управления — обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления. Ступень (уровень) управ¬ления — совокупность звеньев управления на определенном уров¬не иерархии управления. Ступени управления, сочетая различ¬ные звенья, выражают степень концентрации процесса управле¬ния и показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим снизу доверху.

Существуют организационные структуры управления трех основных типов: линейный, функциональный и линейно-функциональный.

В настоящее время для обеспечения гибкости сложных сис¬тем управления в линейно-функциональные структуры вводятся новые элементы: управление по проекту, управление по продук¬ту, матричные структуры, комиссии, штабы и т. д.

В организационной структуре управления городом помимо линейных функциональных звеньев управления, отражены другие звенья управления — комиссии и шта¬бы. Они созданы для решения какой-то одной проблемы. После достижения поставленной цели эти звенья ликвидируются.

Для того чтобы звено, созданное в системе управления муниципальным образованием, эффективно функционировало, необ¬ходимо разработать систему контроля за его деятельностью и проанализировать результаты его работы.

В практической деятельности организационная структура управления рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, обязанно¬стями и ответственностью и выполняющих определенные функции.

Организационная структура управления фиксируется в схеме структуры управления объектом, в штатных расписаниях, поло¬жениях о структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях для исполнителей. В схеме структуры управления отражается состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Критерии рациональности структуры управления: соответст¬вие звеньев управления функциям управления; наименьшее число ступеней в иерархии управления; сосредоточение на каж¬дом уровне всех необходимых функций управления; концентра¬ция функциональных звеньев (например, все экономические службы объединяются под руководством первого заместителя премьера по экономической политике); реальная возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления объектом и исключение дублирования функций; наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления.

Существуют основные принципы формирования организа¬ционных структур управления, которыми необходимо руково¬дствоваться при их создании:

1. Принцип единства распорядительства и персональной от-ветственности. Он исключает двойное подчинение и возмож¬ность получения противоположных указаний. У каждого звена (исполнителя) должен быть только один руководитель, которому оно подчинено и от которого получает распоряжения (команды).

2. Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление производственно-хозяйственной деятель¬ностью. Функциональные органы управления контролируют, гото¬вят информацию местному руководству для принятия управленче¬ского решения, несут ответственность за качество информации.

3. Принцип распространенности контроля. Следует правиль¬но определить количество лиц, которым может эффективно ру¬ководить один человек, т.е. норму управляемости. Под нормой управляемости понимают такое число лиц или объектов, непо¬средственно подчиненных одному руководителю, которыми он может управлять.

4. Принцип четкого функционального разграничения. Каждое звено системы должно иметь четко очерченные функции, не за¬трагивающие функций других подразделений ни на одном уровне управления.

5. Принцип регламентации — соответствия прав, обязанно¬стей и ответственности каждого звена управления и должност¬ного лица. Только такое соответствие создает реальные условия для выработки, принятия и реализации оптимальных управлен¬ческих решений.

6. Принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внут¬ренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обла¬дать свойством рациональной самоадаптации .

 

1.4. Основные виды организационных структур управления

 

Организационная структура управления отражает внутреннее строение управленческой системы, и критерием ее рациональности является оптимальной число ступеней управления.

Элементами структуры управления являются :

— работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;

— орган управления — коллектив работников, связанных определенными отно¬шениями, состоящая из первичных групп;

— первичная группа — группа работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее эле-ментами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией уровнем культуры — с другой.

Линейная структура (см. рис. 1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

 

 

 

 

 

 

Руководитель Руководитель Руководитель

подразделения подразделения подразделения

 

Исполнители Исполнители Исполнители

подразделения подразделения подразделения

I II III

 

Рисунок 1 – Схема линейной структуры управления предприятием

 

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты и номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Таким образом, сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним должностным лицом – руководителем объекта, который получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, несет ответственность за ее работу перед вышестоящим руководителем. В чистом виде этот вид структуры не применяется, особенно на крупных объектах, так как в этом случае объем информации и знания, которыми должен обладать руководитель, чрезвычайно велики, что снижает обоснованность управленческих решений. Поэтому такую структуру используют небольшие предприятия с однородной несложной технологией производства либо низовые производственные звенья при выполнении однотипных работ.

Преимущества линейной структуры управления:

— единство и четкость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

— быстрота реакции в ответ на прямые указания;

— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений заданий, обеспеченных ресурсами;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает воз¬можности руководителя по эффективному управлению;

— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

— тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная структура (см. рис. 2) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:

 

 

 

Функциональный Функциональный Функциональный

руководитель руководитель руководитель

I II III

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9

 

Исполнители в производственных подразделениях

 

Рисунок 2 – Схема функциональной структуры управления предприятием

 

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных специалистов.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (см. рис. 2). Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому прогрессу.

Основные преимущества структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональ-ными службами;

— снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура (см. рис. 3) обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать

 

разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 — Линейно-функциональная структура управления

 

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финан-сам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— концентрация на верхнем уровне управления полномочий по решению множества оперативных задач (как следствие верти¬кальных связей «руководитель — подчиненный»).

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей (Приложение 4).

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества матричной структуры состоят в следующем:

— лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

— более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

— усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

— возможность применения эффективных методов управления;

— относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

Существуют недостатки:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— значительные трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, (см. табл. 1) отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения.

Таблица 1

Сравнительная характеристика организационных структур управления

 

№ Характеристика структуры Линейная Линейно-функциональная Матричная

1 Принцип единоначалия Соблюдается в наибольшей степени Соблюдается Соблюдается не полностью

2 Квалификационные требования к руко-водителю Самые высокие Менее высокие, чем в линейной структуре Менее высокие, чем в линейно-функ-циональной струк-туре

3 Число уровней в иерархии Самое высокое Высокое Менее высокое, чем в линейно-функциональной структуре

4 Функциональная направленность Слабая Более разнообразная, чем в линейной структуре Более разно-образная, чем в линейно-функцио-нальной структуре

5 Адаптивность в связи с изменением цели Никакой Слабая Адаптивность допустима

6 Специализация Никакой Большая, чем в линейной структуре Большая

7 Вертикальные связи Сильные Менее сильные, чем в линейной структуре Менее сильные, чем в линейно-функциональной структуре

8 Горизонтальные связи Весьма слабые Более сильные, чем в линейной структуре Сильные

9 Ориентация на продукт Никакой Слабая Сильная

 

Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектирования либо совершенствования организационных структур.

Следует отметить, что все вышеперечисленные типы организационных структур управления предприятием формируются под воздействием множества факторов, обуславливающих специфику деятельности конкретного предприятия. Поэтому анализ основных факторов, определяющих структуру управления предприятием является необходимым как в теоретическом, так и в практическом плане.

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом.

 

Глава II Анализ деятельности предприятия ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова»

 

2.1 Характеристика предприятия ФГУП «УКВЗ»

 

Предприятие является коммерческой организацией и действует в форме унитарного предприятия в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «О государственных унитарных предприятиях».

Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, обладает имуществом, состав и стоимость которого отражается на самостоятельном балансе, имеет банковские счета в российских кредитных организациях, круглую печать со своим наименованием.

Полное наименование предприятия – Федеральное государственное унитарное предприятие «Усть-Катавский вагоностроительный завод». Сокращенное наименование предприятия – ФГУП «УКВЗ».

Местонахождение предприятия: Российская Федерация, Челябинская область, город Усть-Катав. Почтовый адрес предприятия: 456000, г. Усть-Катав, ул. Заводская, 1.

Предприятие имеет штампы и бланки со своим наименованием, фирменный и товарный знаки, зарегистрированные в установленном законодательством порядке.

ФГУП «УКВЗ» осуществляет свою деятельность на основании Устава. Целью деятельности ФГУП «УКВЗ» является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей российских и зарубежных товарных рынков. Предприятие в соответствии с указанными целями осуществляет следующие виды деятельности:

 производство трамваев;

 производство спецпродукции;

 производство товаров народного потребления (задвижки и вентили на газовые и нефтяные трубопроводы);

 предоставление прочих услуг;

 сервисное обслуживание;

 ЗИП (изготовление запчастей, инструментов и приборов необходимых для обслуживания трамваев);

 прочая вспомогательная деятельность.

Предприятие создано для удовлетворения государственных и общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли – миссия организации.

Стратегические цели организации:

— монополизация рынка трамвайных вагонов и запасных частей к ним;

— выполнение работ по госзаказу (в настоящий момент в связи с отсутствием части испытательных стендов и утерей некоторых навыков персоналом объем работ по госзаказу снизился с 80% в 1990 году до 7% в прошлом 2007)

— финансовое благополучие (оплата реструктуризированной задолженности и всевозможных кредитов).

Среднесрочные (3 – 5 лет) цели организации:

К кадровым относим: повышение квалификации персонала; изменение состава работников по количеству в пользу производственного персонала; повышение производительности труда; недопущение резкого сокращения персонала.

Производственные: более полная загрузка производственных мощностей, техническое перевооружение заготовительного и механического производственных комплексов; освоение нового вида продукции, сокращение сроков изготовления продукции; приобретение части оборудования в лизинг.

Экономические: увеличение объемов сбыта готовой продукции, снятие с производства продукции, пользующейся низким спросом, снижение издержек производства, снижение себестоимости продукции, улучшение качества выпускаемой продукции, увеличение рентабельности выпускаемой продукции.

Краткосрочные цели предприятия:

Кадровые: привлечение высококвалифицированного производственного персонала – станочников и операторов; сокращение численности работников за счет сокращения числа пенсионеров и работников низкой квалификации; повышение заработной платы до среднего по области уровня.

Финансовые: своевременная выплата заработной платы; погашение краткосрочных кредитов.

Производственные: списание вышедшего из строя оборудования; сокращение вынужденных простоев оборудования; оперативное снабжение рабочих мест сырьем и материалами; модернизация части имеющегося оборудования.

Экономические: сокращение затрат на систему стимулирования сбыта, формирование плана производства по плану продаж, ликвидация товарных запасов на складе, произведенных до 2005 года, повышение эффективности работы отдела сбыта.

Основная проблема последних лет — неполная загрузка мощностей производства, особенно трамвайного.

Ее последовательное решение ведет к достижению:

стратегических целей организации – монополизации рынка трамвайных вагонов;

среднесрочных целей – увеличение объемов сбыта готовой продукции, недопущение резкого сокращения персонала;

краткосрочные: погашение краткосрочных кредитов, повышение заработной платы, и др.

Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление, испытание и сервисное обслуживание трамвайных вагонов; изготовление оборудования для топливно-энергетического комплекса: насосы, задвижки, клапаны, шаровые краны; изготовление оборудования для газовой промышленности: регуляторы давления газа, ГРПШ, РДМ; разработка и изготовление товаров народного потребления: тележки, детские велосипеды; производство образцов техники по государственным и иным заказам.

По госзаказу ФГУП «УКВЗ» сотрудничает с предприятиями Москвы, г. Саратова, г. Миасса и г. Златоуста.

Устаревшей продукции предприятие не выпускает. Ежегодно обновляется и осваивается выпуск новых моделей и модификаций подвижного состава. Однако у завода имеются значительные трудности, поскольку в последние годы платежеспособный спрос практически отсутствует.

Кроме этого имеется другой фактор, который может значительно снизить уровень конкурентоспособности предприятия и самой продукции: организация аналогичных производств в нескольких городах России и СНГ. На базе ремонтных заводов сформировались полноценные производства в Санкт-Петербурге (СПТМЗ) и в Екатеринбурге (ПО «Спектр»), а также в Минске. Если до 1990 г. УКВЗ фактически являлся монополистом, то в 2006 продажи по количеству вагонов составили 50% «УКВЗ».

Продукция отгружается только после предоплаты согласно заключительным договорам. Реализация продукции производителя по ценам, рассчитанным на основе затратного метода. Никакие методы стимулирования сбыта не применяются.

 

 

Рисунок 4 – Динамика изменения среднесписочной численности работающих на ФГУП «УКВЗ»

 

Среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году составила 5082 человек, или 38,5 процента от среднесписочной численности работающих занятых в промышленных предприятиях города. Относительно 2007 года она увеличилась незначительно, составила 123 человека, или 2,5% (см. рис. 4).

 

2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ФГУП «УКВЗ»

 

Данные по основным технико-экономическим показателям в динамике лет (период с 2006 по 2008 год) представлены (см. табл.2-8).

Таблица 2

Объем выполненных работ

2006 2007 2008

млн. руб. % млн. руб. % к 2006 млн. руб. % к 2007

1535,6 100 % 1837,6 119% 2536,4 138,1%

 

Таблица 3

Объем собственных работ

2006 2007 2008

млн. руб. % млн. руб. % к 2006 млн. руб. % к 2007

601,4 100 % 725,7 120,8% 900,9 124,3%

 

Таблица 4

Прибыль до налогообложения

2006 2007 2008

млн. руб. % млн. руб. % к 2006 млн. руб. % к 2007

27,88 100 % 71,68 265,5% 87,4 123,1%

 

 

 

Таблица 5

Чистая прибыль

2006 2007 2008

млн. руб. % млн. руб. % к 2006 млн. руб. % к 2007

5,82 100 % 35,04 584% 40,15 114,7%

 

Таблица 6

Темпы роста объемов непрофильной продукции

2006 2007 2008

млн. руб. % млн. руб. % к 2006 млн. руб. % к 2007

45,47 84,4% 23,64 52% 27,5 116,3%

 

Для оценки стабильности финансового состояния предприятия ключевыми являются коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и кредиторская задолженность предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности (текущие активы к текущим пассивам)

Таблица 7

Коэффициент текущей ликвидности

2006 2007 2008

1,21 1,24 1,27

 

Коэффициент в пределах нормативного (от 1 до 2). Повышение данного коэффициента свидетельствует об увеличении возможности предприятия покрывать свои краткосрочные обязательства.

Коэффициент быстрой ликвидности (отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев к сумме краткосрочных финансовых обязательств)

 

Таблица 8

Коэффициент быстрой ликвидности

2006 2007 2008

0,4 0,5 0,5

 

Нормативное значение для данного коэффициента — 0,7.

По состоянию на 01.07.2008 кредиторская задолженность составляла 898,96 млн рублей, включая реструктурированную задолженность. Превышение кредиторской задолженности более 500 млн рублей является признаком банкротства.

На предприятии разработана и внедрена Программа финансового оздоровления предприятия. Согласно требованиям Федерального Космического Агентства ФГУП «УКВЗ» ежегодно отчитывается по выполнению данной программы.

 

2.3 Характеристика персонала на предприятии ФГУП «УКВЗ»

 

Показатели, характеризующие профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров представлены (см. табл. 9,10,11 и рис. 5,6,7)

 

Таблица 9

Возрастная характеристика персонала ФГУП «УКВЗ»

 

 

 

Рисунок 5- Статистика работников ФГУП «УКВЗ» по возрасту

 

Таблица 10

Уровень образования персонала ФГУП «УКВЗ»

Уровень образования Количество человек

Ниже среднего —

Среднее 687

Средне специальное 3793

высшее 602

 

 

Рисунок 6 — Соотношение уровня образования работников ФГУП «УКВЗ»

Таблица 11

Общая численность персонала ФГУП «УКВЗ»

Категория Количество человек

Рабочие 3622

Специалисты 902

Управленческий состав 558

 

Рисунок 7 — Соотношение рабочих «УКВЗ» по категориям

 

 

Как видно из Приложений 1,2,3, в 2008 году численность работников, имеющих высшее профессиональное образование увеличилось в сравнении с 2007 годом на 10,5%.

В 2008 году также увеличился прием молодежи в возрасте до 29 лет на 11,8%.

Средний возраст работников предприятия в сравнении с 2007 годом остался на прежнем уровне и составляет 41,7 лет, средний возраст руководящего состава незначительно увеличился и составляет 47,2 лет, соответственно и увеличилось количество лиц пенсионного возраста на 10,9%.

Текучесть кадров на предприятии в сравнении с 2007 годом увеличилось на 2,5%, в том числе работников до 30 лет на 0,47% — это связано с низкой заработной платой.

Количество принятых выпускников высших, средних, начальных профессиональных учебных заведений увеличилось на 13% в сравнении с 2007 годом.

Средняя заработная плата на предприятии в текущем году увеличилась на 12,9% в сравнении с 2007 годом и состави 8930 рублей.

Ситуация с обеспеченностью предприятия специалистами сложная.

Отсутствуют специалисты по экономике, финансам, маркетингу, информационным технологиям и юриспруденции. В настоящее время и в городе нет нужных специалистов, т.к. машиностроительный факультет ЮУрГу до 2000 года выпускал только несколько специальностей – технологов, электриков, а других высших учебных заведений в городе на тот момент не было.

В соответствии с приказом ФКА от 25.12.2007г. № 131 «Об итогах работы с кадрами в 2007 и задачах на 2008 год» на совещании руководства 6 марта 2008 года проведен анализ состояния работы с кадрами в 2007 году, который показал, что состояние работы по заблаговременной подготовке кадрового резерва считать одним из главных критериев оценки деятельности предприятия.

Во исполнение приказа Генерального директора завода от 13.03.2008г. № 106 в соответствии с современными требованиями и задачами, предъявляемыми к руководящим кадрам на предприятии сформирован список резерва кадров, утверждена «Программа подготовки и обучения кадрового резерва ФГУП «УКВЗ».

Численность работников, состоящих в кадровом резерве составляет 749 человек, в том числе в возрасте до 29 лет — 149 человек. С целью организации комплексной программы подготовки работников, состоящих в кадровом резерве в текущем году на предприятии прошли обучение 66 работников , в НОУ «ИПК Машприбор» — 3 человека (отсутствие средств), в ИПК — 6 человек. Руководители структурных подразделений, зачисленные в резерв кадров, проходят обучение в рамках целей и контрактной подготовки в ЧелГУ, ЮУрГУ, Московской финансово-юридической академии в количестве 7 человек, один человек обучается по Президентской программе подготовки управленческих кадров в ЮУрГУ.

С целью привлечения выпускников профессиональных учебных заведений организовано прохождение на заводе производственной и преддипломной практики в 2008 году:

— учащихся профессионального лицея — 83

— учащихся ГОУ СПО «У-КМТ» — 81

— студентов ЮУрГУ — 5 человек.

Во исполнение постановления Правительства РФ от 30.12.2007 г. № 854, приказа ФКА от 11.09.2007г. № 298/к в ходе реализации государственного плана подготовки специалистов для организаций оборонно-промышленного комплекса на 2007-2010 гг. отделом управления персоналом была проведена следующая работа:

— встречи с выпускниками школ, техникума, проведение разъяснительных бесед;

— дана информация в местную печать.

В итоге был сформирован список для поступления в ЮУрГУ из 18 человек, выдано 9 направлений. После сдачи государственных экзаменов и по результатам ЕГЭ поступило 4 человека (1 призвали в ряды РА). После зачисления в ВУЗ были заключены контракты между ФГУП «УКВЗ» и данными студентами. В ноябре 2008 года была проведена встреча руководства предприятия с сотрудниками, обучающимися в учебных заведениях, либо завершивших обучение в последние 2 года. Было также проведено анкетирование этой категории, результаты которого позволили точнее оценить потребности и устремления данной категории.

С целью повышения эффективности работы по закреплению на предприятии перспективных молодых работников в возрасте до 35 лет реализуется «Программа материальной помощи молодым работникам предприятия по приобретению жилья». В текущем году 11 человек получили кредит.

«Программа дополнительного материального стимулирования молодых работников предприятия»: 171 выпускник высших и средних учебных заведений дополнительно первые два года после окончания получают 15 % надбавку к должностному окладу, 151 работник, обучающийся без отрыва от производства получают 10 % надбавку к должностному окладу за весь период обучения.

Для молодежной аудитории были проведены следующие корпоративные мероприятия: «Осенний бал», «Мисс заводчанка», «Молодежный Новый год». На другие корпоративные мероприятия существует квота для молодежи. Активное участие заводская молодежь приняла в праздновании юбилея города и завода в текущем году.

Также сложной остается ситуация с обеспечением предприятия управленческим персоналом (см. табл. 12).

 

 

 

Таблица 12

Характеристика управленческого персонала ФГУП «УКВЗ»

 

Показатели

 

 

Ед.

изм Служба директо-ра по экономи-ке и финан-сам Служба коммерч. директора Служба технич. директора Служба главного инже-нера

Численность менеджеров в подразделении

чел.

12

20

28

34

Средний возраст лет 48 43 40 54

Имеют высшее образование чел/%

12/100%

20/100%

18/64%

28/82%

Из них имеют в/о по специальности чел/%

4/34%

1/0,05%

18/100%

28/100%

Прошли курсы повышения квалификации в период с 1.01.1990 по 1.01.2002

чел/%

6/50%

8/40%

—

—

Имеют или получают второе в/о

чел/%

2/17%

2/10%

—

2/10%

Возраст: моложе 40 лет

40-50 лет

50-60 лет

старше 60 лет

 

чел. 6/49%

2/17%

4/34%

— 8/40%

2/10%

6/30%

4/20% 12/43%

2/7%

6/21,5%

8/28,5% 6/17,5%

6/17,5%

10/29,4%

12/35,6%

Стаж работы в должности не менее 5 лет

8/67%

10/50%

10/37,5%

26/76,5%

Получили занимаемую должность в результате последовательного перемещения по карьерной лестнице

чел.

6/50%

 

 

10/50%

 

18/64%

 

34/100%

 

 

Представленная сводная таблица составлена по данным кадровой службы ФГУП «УКВЗ».

Штат менеджеров среднего и высшего звена укомплектован полностью. Общее количество – 94 человека. Средний возраст – 46 лет. Высшее образование имеют 86,5% человек, причем в службах коммерческого директора и директора по экономике и финансам высшее образование имеют все руководители, в службах главного инженера и технического директора высшее образование у 82% и 64 % соответственно. Такие низкие показатели связаны с отсутствием подготовленных специалистов (отток кадров с предприятия, уход на пенсию по возрасту).

Образование соответствующее профилю работы имеют все специалисты технических служб, в коммерческой и экономической службе ситуация обратная: только 34% руководителей экономистов и менее 1% в коммерческой службе. Фактически только директор по экономике и финансам, а также начальники отделов (планового, финансового, экономического) имеют экономическое высшее образование. Сложившуюся ситуацию пытались исправить и почти половина управленческого персонала прошли курсы повышения квалификации в рамках своей профессии, им также были прочитан курс лекций по управлению и экономике.

Получают второе высшее образование по специальности «менеджмент» два человека из службы главного инженера, начальники финансового и экономического отделов заканчивают образование по специальности «финансы и кредит» и «экономика предприятия» соответственно.

Возрастной состав руководителей также неоднороден. В службе главного инженера третья часть руководителей старше 60 лет, т.е. фактически пенсионного возраста. В остальных службах не столь критическая ситуация, примерно 40% менеджеров моложе 40 лет. Но недостаток специального образования и опыта сказывается на результатах работы этих служб.

Примерно половина менеджеров экономической и коммерческой служб получили свою должность в результате последовательных карьерных перемещений в своих подразделениях, в службе главного инженера это число достигает 100%.

Фактически для руководителей технических служб завода применялась система служебно-профессионального продвижения. Специалисты тщательно готовились, вовремя проходили курсы повышения квалификации. Это связано в основном с жесткими требованиями к менеджерам со стороны министерства машиностроения, к которому относится предприятие из-за обилия сложных работ по госзаказам.

В экономической и коммерческих службах подобная работа не проводилась. В ситуации рыночной экономики появилась острая необходимость в квалифицированных экономистах и менеджерах. При формировании отделов этих служб был набран персонал переводом из других подразделений и возглавили эти отделы также инженеры. Не была проведена их переподготовка и переобучение.

Действительно, работа коммерческой службы до последнего времени вызывала наибольшее количество нареканий. За последние 8 лет, т.е. с 1997 по 2005 годы коммерческого директора меняли 6 раз, т.е. практически каждый год. Чаще всего эту должность занимали случайные люди, не имеющие соответствующего образования и опыта работы. Это было вызвано отсутствием собственных кадров требуемой квалификации, т.к. их подготовка просто не проводилась. Только в последнее время (2003г.) на эту должность по контракту пригласили специалиста соответствующего уровня.

 

2.4 Анализ действующей организационной структуры управления ФГУП «УКВЗ»

 

ФГУП «УКВЗ» возглавляет генеральный директор, назначаемый на эту должность Федеральным космическим агентством.

Права и обязанности генерального директора, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются контрактом, заключаемым генеральным директором Российского авиационно-космического агентства по согласованию с Министерством имущественных отношений Российской Федерации. Генеральный директор действует от имени предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Генеральный директор действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом и заключенным с ним контрактом.

Компетенция заместителей генерального директора предприятия устанавливается генеральным директором ФГУП «УКВЗ».

Заместители генерального директора действуют от имени предприятия, представляют его интересы в государственных органах, в организациях Российской Федерации и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых генеральным директором предприятия.

Взаимоотношения работников и генерального директора ФГУП «УКВЗ», возникающие на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договором.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры (Приложение 5).

Организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной. Этот тип структуры наиболее распространен на предприятиях. Вся система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня. Генеральному директору подчиняются: заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по производству; главный экономист; главный инженер — технический директор; первый заместитель генерального директора; заместитель генерального директора по коммерческим вопросам.

Однако линейно-функциональная структура имеет недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определённых знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации и росту управленческих расходов.

Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Технический директор — главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Ему подчиняются отделы: главного конструктора, главного технолога, главного энергетика, главного механика.

В задачи отдела главного конструктора входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного технолога занимается разработкой технологии изготовления и сборки изделий, выпускаемых предприятием, а также необходимой технологической оснастки.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Управление качества осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему подчиняются планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, отдел труда и заработной платы.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел — производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта, снабжения и комплектации, ведет работу по снабжению производства сырьем и материалами, а также проводит реализацию выпускаемой продукции. Начальник службы охраны обеспечивает надёжную защиту объектов ФГУП «УКВЗ» от краж, хищений и других преступных посягательств, пожаров, аварий, общественного беспорядка; разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов; обнаруживает и устраняет несложные неисправности в системах сигнализации и связи охраняемых объектов.

Юрист составляет договоры на покупку сырья, поставку продукции; проверяет на правомерность все документы; представляет предприятие в суде.

Особое внимание при анализе организационной структуры предприятия ФГУП «УКВЗ» хотелось бы обратить на отдел труда и заработной платы, кадровую службу предприятия, а также учебного центра по подготовке кадров.

Отдел труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Кадровая служба предприятия проводит все работы с персоналом предприятия. Работники службы организуют своевременное оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя; производит ведение и хранение трудовых книжек, личных карточек, личных дел работников; изучает движение кадров, причины текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению; ведёт учет нарушений трудовой дисциплины.

Цели и задачи кадровой политики ФГУП «УКВЗ» определяются производственными целями и задачами ФГУП «УКВЗ», а также указаниями Федерального космического агентства.

Кадровая политика ФГУП выстраивается в полном соответствии с Конституцией РФ, Трудовым кодексом, другими законодательными и нормативными актами, регламентирующими трудовые взаимоотношения.

На текущем этапе кадровая политика предприятия направлена на сохранение, укрепление и перспективное развитие кадрового потенциала. Основными направлениями кадровой политики ФГУП «УКВЗ» являются:

— регулирование трудовых взаимоотношений между работником и работодателем на ФГУП «УКВЗ» посредством выработки и соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка, Коллективного договора, должностных инструкций и иных документов;

— сбор и систематизация информации о персонале предприятия;

— совершенствование методов анализа и планирования в сфере работы с персоналом;

— совершенствование форм привлечения сотрудников на предприятие (бренд работодателя), расширение взаимодействия с учебными заведениями, центрами занятости и т. д.;

— совершенствование процедур приема новых сотрудников и их адаптации;

— повышение качества профессиональной подготовки работников в соответствии с современными требованиями;

— целевая подготовка квалифицированных кадров;

— работа с заводской молодежью;

— работа с кадровым резервом;

— совершенствование форм оплаты труда, награждение и поощрение сотрудников;

— решение социальнозначимых задач, обеспечение благополучия и достойного уровня жизни работников;

— мониторинг здоровья персонала и организация оздоравливающих мероприятий;

— военный учет;

— сотрудничество с профсоюзной организацией и советом ветеранов;

— информирование персонала о жизни отрасли и предприятия.

Несмотря на существенные улучшения производственных и финансово-экономических показателей кадровые проблемы ФГУП «УКВЗ» остаются. Возросла потребность предприятия в рабочих и специалистах. При этом предприятию трудно было конкурировать по ряду дефицитных профессий с металлургическими, строительными предприятиями Уфы, Челябинска. Многие работники предпочитали уезжать работать вахтовым методом в северные нефтяные районы УрФО.

В последние два месяца, в ситуации мирового финансово-экономического кризиса, проявления которого нашли свое отражение и в экономике Уральского федерального округа, наше предприятие оказалось в несколько иной ситуации на рынке труда (практически прекратился отток людей с предприятия).

Не меняя свои основные стратегические цели в области кадровой политики, предприятие вынуждено пересмотреть некоторые приоритеты в кадровой работе на 2009 год.

Основной проблемой остается недостаточный уровень оплаты труда ИТР, работников служб подготовки производства.

В целях улучшения ситуации в данное время необходимо разработать комплексную программу, которая предусматривала бы следующее:

— оптимизация числа сотрудников предприятия;

— повышение производительности труда рабочих и повышение эффективности руководителей низшего и среднего уровней звена;

— поэтапное повышение заработной платы в 2009 году;

— меры по выявлению и поддержки наиболее эффективных руководителей и специалистов.

В целях совершенствования механизма управления персоналом, повышения эффективности использования кадрового потенциала: кадровой службы предприятия, отдела труда и заработной платы, а также учебного центра по подготовке кадров, автором работы предлагается на основе детального анализа деятельности данных отделов провести реорганизацию структуры управления с целью создание отдела по управлению персоналом на предприятии ФГУП «УКВЗ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III Совершенствование системы муниципального менеджмента на основе реорганизации структуры управления предприятия ФГУП «УКВЗ»

 

3.1. Разработка рекомендаций по реорганизации структуры управления предприятия ФГУП «УКВЗ»

 

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ФГУП «УКВЗ» необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требуется выполнить следующие условия:

 решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

 все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

 на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

Между отдельными подразделениями ФГУП «УКВЗ» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками цехов.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов сборки и начальником инструментального производства.

В основу структуры управления предприятиями положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

— линейная;

— функциональная;

— смешанная.

Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять… В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. На ФГУП «УКВЗ» также применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.

Для предприятия ФГУП «УКВЗ» характерны следующие черты: ограниченное количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; все свои решения руководители среднего звена обязаны согласовывать с руководством вышестоящего звена; контроль за деятельностью подчинённых.

В итоге, можно сделать вывод о том, что предприятие является централизованным. Говоря о той или иной степени централизации, имеется в виду степень делегирования вышестоящим руководством нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений.

Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решений; не всегда решение принимается тем человеком, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимулов к более инициативной работе.

Производственная структура предприятия является цеховой, существует четыре иерархических уровня: аппарат заводоуправления, аппарат управления производством, аппарат управления цехом, аппарат управления участком.

Основа производственного комплекса — трамвайное производство. Но, очевидно, что самое низкое использование ОПФ наблюдается в производстве вагонов, т.к. проектные мощности были рассчитаны на производство 700 шт. год, а фактически изготавливается 150 трамваев — примерно 20%. Это главная проблема в деятельности предприятия на сегодняшний день.

В целях совершенствования механизма управления персоналом, повышения эффективности использования кадрового потенциала необходимо провести анализ деятельности кадровой службы предприятия, отдела труда и заработной платы, а также учебного центра по подготовке кадров с целью проведения в дальнейшем реорганизации структуры управления на предприятии ФГУП «УКВЗ».

Рассмотрим организационную структуру, задачи и функции учебного центра по подготовке кадров (см. рис. 8).

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Структура управления центра по подготовке кадров на предприятии ФГУП «УКВЗ»

 

 

Общие положения.

1. Учебный центр по подготовке кадров (далее по тексту учебный центр) является самостоятельным структурным подразделением.

2. Учебный центр по подготовке кадров создается и ликвидируется приказом ГДЗ

3. Учебный центр по подготовке кадров возглавляет начальник учебного центра, который непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу и безопасности.

4. Начальник учебного центра назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению зам. генерального директора по персоналу и безопасности.

5. На должность начальника учебного центра назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы по обучению кадров и стаж работы на инженерно — технических должностях не менее 5 лет.

6. В своей работе учебный центр по подготовке кадров руководствуется действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами, документами и информационными материалами по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению, квалификации кадров, приказами и распоряжениями руководства предприятия, Положением о профессиональном образовании рабочих кадров и специалистов на предприятии (Постановление Госкомтруда от 15 июня 1988 г. № 369/92-14-147/20/18-22) и настоящим положением.

Структура.

1. Структуру и штатную численность учебного центра по подготовке кадров утверждает генеральный директор завода, исходя из условий и особенностей деятельности завода по представлению начальника учебного центра по подготовке кадров и по согласованию с отделом организации труда и заработной платы.

2. Учебный центр по подготовке кадров имеет в своем составе единицы:

Начальник учебного центра. Ведущий инженер по подготовке кадров. Инженер по подготовке кадров 1 категории — 3 ед. Инженер по подготовке кадров 2 категории — 2 ед.

Задачи.

Основными задачами учебного центра являются:

1. Организация и проведение работы по профессиональной подготовке квалифицированных кадров: подготовка новых кадров, освоение вторых и смежных профессий, повышение квалификации.

2. Организация повышения квалификации руководителей, инженерно-технических работников и служащих.

3. Создание учебно-методической базы и совершенствование имеющейся.

4. Организация предаттестационной подготовки руководящих работников и специалистов, профессиональной подготовки и первичной проверки знаний, рабочих по профессиям, поднадзорным Ростехнадзору.

Функции.

Учебный центр по подготовке кадров выполняет следующие функции:

1. Организует и проводит совместно с руководителями подразделений:

подготовку новых рабочих кадров через индивидуальное и курсовое обучение; повышение квалификации и переподготовку рабочих и служащих в порядке освоения вторых профессий, на производственно-экономических курсах, курсах целевого назначения; — повышение квалификации руководителей и специалистов.

2. Составляет на основании данных кадровой службы, заявок цехов, отделов проекты годовых планов подготовки и повышения квалификации кадров.

3. Поддерживает постоянную связь с соответствующими институтами повышения квалификации и высшими учебными заведениями по вопросам повышения квалификации руководителей и специалистов.

4. Обеспечивает организаторов производственно-технического обучения цехов и отделов учебными программами и осуществляет методическое руководство их работой.

5. Проводит обучение тех. организаторов завода по организации подготовки кадров в подразделениях.

6. Совместно с руководителями подразделений подбирает кандидатуры преподавателей из состава инженерно-технических работников для проведения теоретических занятий, а инструкторов производственного обучения — из числа квалифицированных рабочих.

7. Формирует и представляет на утверждение руководства завода состав преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения, цеховых организаторов, организует повышение их педагогической квалификации, изучает, обобщает и распространяет опыт лучшей работы по профессиональному обучению кадров завода.

8. Заключает договоры на обучение кадров с инструкторами производственного обучения и преподавателями теоретического обучения подразделений завода.

9. Осуществляет разработку в установленном порядке учебных планов, программ, билетов и другой учебно-методической документации, представляет ее на утверждение главному инженеру. Подбирает и заказывает учебные программы, литературу и наглядные пособия для профессионального обучения кадров.

10. Формирует совместно с руководством цехов и отделов, цеховыми организаторами учебные группы по профессиональному обучению кадров. Устанавливает режим занятий для всех видов обучения.

11. Осуществляет систематический контроль над качеством учебного процесса, обеспечивает его высокий технический уровень в соответствии с производственно-техническими задачами завода.

12. Организует совместно с кадровой службой необходимые условия для проведения производственной и преддипломной практики студентов вузов и учащихся техникумов, а также производственной практики учащихся, при наличии двухсторонних договоров с учебными заведениями.

13. Организует, в необходимых случаях, подготовку и повышение квалификации кадров по договорам на других предприятиях и в сторонних организациях, в институтах повышения квалификации и учебных центрах.

14. В установленном порядке составляет и представляет на утверждение руководству завода проекты годовой сметы затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. Составляет и представляет в бухгалтерию документы, необходимые для оплаты за профессиональную подготовку кадров, работу в заводской квалификационной комиссии и руководство практикой, обеспечивает рациональное использование средств на профессиональную подготовку кадров.

15. Составляет в установленном порядке отчеты о подготовке кадров для предоставления их в вышестоящие инстанции по ведомственной принадлежности.

16. Подготавливает проекты приказов руководства предприятия по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров.

17. Представляет руководству завода проект приказа на утверждение состава квалификационной комиссии для проведения квалификационных экзаменов, организует ее работу.

18. Организует предаттестационную подготовку руководящих работников и специалистов, профессиональную подготовку и первичную проверку знаний рабочих по профессиям, поднадзорным Ростехнадзору.

Далее рассмотрим организационную структуру, задачи и функции отдела организации труда и заработной платы (см. рис. 9).

Структура.

1. Структуру и штатную численность отдела организации труда и заработной платы утверждает генеральный директор завода, исходя из условий и особенностей деятельности завода.

 

2. Отдела организации труда и заработной платы имеет в своем составе единицы:

Начальник отдела. Зам. начальника отдела. Группа материального стимулирования: экономист по труду I категории – 1 ед.; экономист по труду II категории – 5 ед.; Инженер по организации управления производством I категории — 1 ед. Инженер по организации производства II категории — 1 ед.

 

Рисунок 9 — Структура управления отдела организации труда и заработной платы на предприятии ФГУП «УКВЗ».

 

Задачи.

Основными задачами отдела организации труда и заработной платы являются:

1. Отдел труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание.

2. Составление годовых, квартальных, и месячных планов по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением.

3. Разработка мероприятий по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы.

4. Разработка положения об образовании и расходовании фонда материального поощрения.

5. Разработка технически обоснованных норм выработки и проводит анализ их выполнения.

Функции.

Отдел организации труда и заработной платы выполняет следующие функции:

1. Изучает и анализирует и совершенствует состояние организации труда по всем структурным подразделениям завода.

2. Разрабатывает мероприятия:

— по улучшению расстановки работающих на основе совершенствования форм разделения и кооперации труда, совмещения профессий и должностей, многостаночного обслуживания, распространения наиболее производительных методов и приемов труда;

— по улучшению организации и обслуживания рабочих мест.

3. Участвует в разработке и внедрении:

— организационно-технических мероприятий в области повышения производительности труда и осуществляет контроль за их выполнением;

— форм и бланков технической и учетной документации по вопросам труда и заработной платы, осуществляет контроль за их правильным применением.

4. Изучает эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, анализирует расходование фонда заработной платы и его структуру по подразделениям, отдельным категориям и профессиям работников и подготавливает на этой основе предложения по улучшению организации заработной платы и материального стимулирования.

5. Подготавливает проект сметы фонда материального поощрения на премирование работников, выплату вознаграждения за общие результаты работы завода по итогам за год, а также по другим направлениям.

Разрабатывает проекты положений о премировании рабочих, инженерно-технических работников и служащих, о выплате вознаграждения за общие результаты работы завода по итогам за год, о единовременном поощрении работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий.

6. Осуществляет контроль за правильностью применения тарифных ставок, схем должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате, за тарификацией работ и установлением разрядов рабочим, за правильностью применения форм и систем заработной платы, а также других видов материального поощрения, расходованием фонда заработной платы и фонда материального поощрения.

7. Совершенствование системы управления заводом и его подразделениями.

8. Совершенствование организации рабочих мест с использованием специальной организационной оснастки

9. Совершенствование организации обслуживания рабочих мест и производственных участков.

10. Совершенствование форм нормирования и стимулирования труда рабочих, ИТР и служащих.

11. Улучшение условий труда в санитарно-гигиеническом и эстетическом отношениях.

12. Разрабатывает и согласовывает внутризаводские инструкции по вопросам организации труда, производства и управления.

13. Разрабатывает положения на вновь вводимые службы (корректировка и переработка действующих положений осуществляется руководителями соответствующих служб).

Следующей рассмотрим организационную структуру, задачи и функции кадровой службы предприятия (см. рис. 10).

 

Рисунок 10 — Структура управления кадровой службы предприятия ФГУП «УКВЗ».

 

Общие положения.

1. Настоящее положение разработано в соответствии с ин¬структивным письмом Министерства от 24.11.86 № ИП – 360.

2. Отдел кадров является самостоятельным структурным под-разделением завода.

3. Отдел подчиняется непосредственно заместителю директо¬ра завода по кадрам.

4. Начальник отдела назначается и освобождается от должности приказом директора завода по представлению заместителя директора завода по кадрам с учетом мнения трудового коллектива, и в соответствии с Законом о государственном предприятии.

5. В своей работе отдел руководствуется действующим зако-нодательством, приказами и указаниями Министерства, других выше-стоящих организаций и директора завода, а также настоящим По¬ложением.

6. Отдел имеет круглую печать и угловой штамп.

Структура.

1. Структура и штаты отдела утверждаются директором заво¬да, исходя из условий деятельности и объема работы, возлагаемой на отдел, в соответствия с действующими в отрасли нормативами.

2. Кадровая служба имеет в своем составе единицы:

Начальник кадровой службы. Зам. начальник кадровой службы. Ст. инспектор по кадрам I категории – 3 ед., Ст. инспектор по кадрам – 6 ед., Инспектор по кадрам I категории – 4 ед., Инспектор по кадрам – 2 ед., и экономист по труду I категории – 1 ед.

Задачи.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Организация и проведение работы с кадрами на заводе в соответствии с постановлениями Правительства, приказа¬ми и указаниями Министерства, других вышестоящих организаций и директора завода.

2. Комплектование завода работниками в соответствии с ут¬вержденной номенклатурой должностей, планом по труду и штатным расписанием.

3. Подбор, подготовка и расстановка работников на заводе, создание действенного резерва кадров для выдвижения на руководя¬щие должности и организация работы с ним.

4. Организация и проведение в установленном порядке аттес¬тации руководящих, инженерно-технических работников и других спе¬циалистов, контроль за выполнением планов аттестации, решений и рекомендаций аттестационных комиссий.

5. Организация работы по закреплению кадров на заводе и сокращению их текучести.

6. Организация учета личного состава и отчетности по работе с кадрами, внедрение и эффективное использование в этой работе средств вычислительной и организационной техники.

Функции.

В соответствии с основными задачами кадровая служба осуществляет следующие функции:

1. Совместно с планово-экономическим (планово-производ¬ственным) отделом и отделом организации труда и заработной пла¬ты разрабатывает перспективные и годовые планы потребности завода в специалистах с высшим и средним специальным образова¬нием, в рабочих кадрах.

2. Комплектует завод кадрами в соответствии с утверж¬денной номенклатурой должностей служащих, планом по труду и штатным расписанием. Оказывает СИГУ в соответствии с «Положени¬ем о базовом предприятии» помощь в комплектовании учащимися.

3. Совместно с отделом технического обучения обеспечива¬ет подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих по профессиям и квалификациям непосредственно на производстве.

4. Совместно с отделом организации труда и заработной платы разрабатывает номенклатуру должностей, подлежащих замеще¬нию специалистами с высшим и средним специальным образованием.

5. Принимает участие в организации работы отделом тех¬нического обучения по повышению квалификации рабочих, руководя¬щих и инженерно-технических работников, по привлечению ИГР — практиков, рабочих и служащих к учебе в вузах и техникумах без отрыва от производства, а также в школах работающей молоде¬жи.

6. Принимает участие в работе, проводимой отделом техни¬ческого обучения совместно с общественными организациями по отбору, подготовке, представлению на утверждение трудовых коллек¬тивов и командированию работающей на заводе молодежи на учебу с отрывом от производства в высшие и средние специальные учеб¬ные заведения (по направлению завода).

7. Знакомит поступающих на завод работников с правилами внутреннего трудового распорядка и совместно с отделом техники безопасности организует инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и другим вопросам.

8. Проверяет правильность и обоснованность предложений руководителей подразделений и служб завода о назначении, пере¬мещении и освобождении от должности (увольнении) рабочих и служащих, дает заключения по этим предложениям.

9. Подготавливает проекты приказов и распоряжений руко¬водства завода по личному составу и работе с кадрами; оформляет необходимые документы о назначении, перемещении и освобождении от должности работников номенклатуры Министерства и обеспечива¬ет их своевременное представление в Министерство.

10. Проверяет расстановку и использование руководящих работников, специалистов и рабочих в соответствии с их специаль¬ностью и квалификацией; представляет руководству завода и на обсуждение трудового коллектива предложения об улучшении рас¬становки и использования кадров; организует работу по оказанию помощи работникам, выдвинутым на руководящие должности.

11. В соответствии с установленным порядком проводит совместно с руководителями подразделений и служб, профсоюзными и общественными организациями работу по созданию и подготовке действенного резерва кадров для: выдвижения на руководящие долж¬ности номенклатуры директора завода и Министерства,

12. Систематически изучает политические и деловые каче¬ства работников, зачисленных в резерв для выдвижения на руково¬дящие должности, обеспечивает их подготовку к предстоящей деятель¬ности в качестве руководителей, регулярное пополнение резерва кадров для выдвижения на руководящие должности и улучшение его качественного состава.

13. Составляет и утверждает в установленном порядке пер¬спективные и годовые планы улучшения качественного состава руко¬водящих и инженерно-технических работников и проведения аттеста¬ции руководящих, инженерно-технических работников и других спе¬циалистов, доводит их до руководителей подразделений и служб за¬вода и контролирует их выполнение.

14. Организует в установленном порядке проведение аттеста¬ции руководящих, инженерно-технических работников и других спе¬циалистов; проверяет выполнение предложении и рекомендаций аттестационных комиссий; организует проведение конкурсов на замещение вакантных должностей работников и оформляет их утверждение в должностях.

15. Анализирует причины текучести кадров на заводе и дает предложения по закреплению рабочих, инженерно-технических работников и других специалистов на заводе.

16. Проводит работу по подбору специалистов для направле¬ния в заграничные командировки, оформляет в установленном поряд¬ке выездные документы, организует работу по созданию и подготов¬ке резерва специалистов для направления в загранкомандировки.

17. Совместно с отделом организации труда и заработной платы систематически анализирует в подразделениях завода состоя¬ние трудовой и производственной дисциплины и организует работу по ее укреплению, опираясь на помощь общественных организаций; совместно с юридической службой готовит предложения о привлече¬нии к ответственности нарушителей трудовой дисциплины с учетом мнения трудового коллектива.

18. Проводит подготовительную работу и обеспечивает орга-низованный прием молодых специалистов и молодежи, поступающей на завод после окончания учебных заведений и общеобразовательных школ, принимая меры к их своевременному прибытию на завод и тру¬доустройству, организует ознакомление их с производством и ха¬рактером предстоящей работы,- организует шефство и наставничество передовых рабочих над вновь поступающими на производство, прово¬дит вечера встреч молодежи с ветеранами труда и передовиками производства.

19. Контролирует расстановку и правильность использования молодых специалистов в подразделениях и службах завода, состоя¬ние их жилищно-бытовых условий, организует стажировку молодых специалистов, содействует их продвижению по работе, используя в этом деле помощь совета молодых специалистов.

20. Обеспечивает совместно с отделом технического обуче¬ния расстановку студентов вузов, учащихся техникумов, училищ и школ, прибывших на производственную практику, и контроль за прохождением практики.

21. Совместно с руководителями подразделений и служб,профсоюзными и общественными организациями проводит работу с мастерами и бригадирами по повышению их роли на производственных участках, оказывает необходимую помощь совету мастеров.

22. По указанию Министерства и директора завода проводит работу по представлению работников к государственным наградам и оформляет соответствующие документы.

23. Оформляет совместно с бухгалтерией завода документы для назначения пенсий работникам завода и, в определенных зако¬ном случаях, членам их семей, представляет эти документы в орга¬ны социального обеспечения; оформляет справки для назначения пенсий работникам завода на льготных условиях; подготавливает материалы для назначения пособий на детей в малообеспеченных семьях.

24. Ведет учет трудового стажа работников, занятых на ра¬ботах, предусмотренных Списками № 1 и 2 производств, цехов, профессий и должностей, дающих право на пенсию на льготных усло¬виях.

25. С привлечением юридической службы и совместно с проф¬комом оказывает помощь работникам, уходящим на пенсию, в поиске и получении недостающих документов о прошлой трудовой деятель¬ности, проводит разъяснительную работу и консультации для работ¬ников завода по вопросам социального обеспечения.

26. Рассматривает заявления и жалобы, трудящихся по вопро¬сам приема, перемещения, увольнения или неправильного трудового использования, выдает справки по этим вопросам по запросам орга¬низаций или просьбам трудящихся.

27. Оформляет документы по вопросам приема, перемещения и увольнения работников завода в соответствии с трудовым законода-тельством, паспортным режимом и инструкциями

28. Оформляет и ведет личные дела работников, пополняет их необходимыми данными и материалами; ведет установленный пер¬сональный учет работников; организует необходимые для этого кар¬тотеки.

29. Ведет по установленным формам отчетность по кадрам завода и обеспечивает своевременное представление ее в соответ¬ствующие организации.

30. Оформляет, ведет учет, обеспечивает сохранность и выдает работнику (при увольнении) трудовые книжки» своевременно вносит в них соответствующие записи (о перемещении работника, изменении тарифного разряда, должности, профессии, переименовании завода и другие); на основании записей в трудовой книжке простав¬ляет стаж непрерывной работы трудящихся для оплаты листков по вре¬менной нетрудоспособности.

31. Проводит мероприятия по улучшению табельного учета, осуществляет методическое руководство работой табельщиков подраз-делений и служб завода, контролирует правильность ведения табель¬ного учета на заводе.

32. Ведет учет и проводит анализ нарушении трудовой дис¬циплины и общественного порядка, разрабатывает мероприятия по их предупреждению. Содействует осуществлению трудовым коллективом полномочий в обеспечении трудовой дисциплины и организации работы по коммунистическому воспитанию.

33. Участвует в работах отдела организации труда и заработ¬ной платы и лаборатории научной организации труда (совместно с подразделениями и службами завода) по сокращению (ликвидации) не¬производительных потерь рабочего времени, ведет учет потерь ра¬бочего времени за счет отпусков без сохранения содержания с разре¬шения администрации,

34. Ведет учет всех военнообязанных, работающих на заводе, а также допризывников и призывников, ставит на спецучет в соот¬ветствии с действующими положениями и инструкциями.

35. Организует учет (ведет картотеки) работников завода, награжденных государственными наградами, лауреатов премий и лиц, представленных к награждению.

36. Оформляет документы о предоставлении всех видов от¬пусков работникам завода и осуществляет контроль за своевремен¬ностью и правильностью их использования.

Автором работы предлагается на базе кадровой службы и ее структуры создать новый отдел по управлению персоналом на предприятии, с целью оптимизации числа сотрудников кадровой службы на предприятии, повышение эффективности труда кадровых работников и повышение эффективности в деятельности руководителей низшего и среднего уровней звена управления кадрами на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 11 – Организационная структура созданного отдела управления персоналом

 

В связи с реорганизацией структуры управления кадровой службы, учебного центра, отдела труда и заработной платы и создание отдела по управлению персоналом было высвобождено две должностные единицы: начальник учебного центра по подготовке кадров и зам. начальника отдела труда и заработной платы. Учебный центр по подготовке кадров был упразднен. Часть сотрудников отдела труда и заработной платы вошли в состав отдела по управлению персоналом. Для определения штатной численности отдела управления персоналом необходимо провести расчет численности с помощью аналитически-расчетного метода нормирования труда.

 

 

3.2. Расчет экономической эффективности от реализации мероприятий по реорганизации организационной структуры управления на предприятии ФГУП «УКВЗ»

 

 

Расчет численности сотрудников отдела управления персоналом.

Расчет численности сотрудников будет производиться с помощью аналитически-расчетного метода нормирования труда. При аналитически-расчетном методе нормирования затраты рабочего времени рассчитываются на основе нормативных материалов по труду. Нормативы по труду — это регламентированные величины затрат труда и перерывов в работе.

Норма трудовых затрат рассчитывается применительно к конкретным задачам и условиям выполнения нормируемого процесса (функции, опера-ции и т. п.) на конкретном рабочем месте исполнителя работы. Величина ее пересматривается систематически по мере изменения условий и организа¬ции труда, освоения работы (функции) работником. Норма труда является функцией от нормативных величин при использовании аналитически-рас-четного метода нормирования.

Нормативы по труду устанавливаются применительно к типизированным или усредненным вариантам организации кадровой работы на предприятии. Выбор этих условий осуществляется на основе выявления более рациональных типовых вариантов, обеспечивающих достижение максимальных результатов кадровой работы при оптимальных затратах труда ее исполни¬телей. Нормативы по труду многократно используются для расчета норм времени, обслуживания, численности, других норм трудовых затрат и дей¬ствуют более длительное время без пересмотра. Это связано с тем, что изменение организационных и других условий по совокупности работ (функций), для которых они проектируются в качестве регламентированных (заранее установленных величин), происходит в более длительный период времени, чем на конкретных рабочих местах.

Аналитически-расчетный метод нормирования труда обеспечивает обоснованность и точность устанавливаемых норм труда, позволяет опре-делять необходимые затраты труда до начала выполнения работы, а также решать другие задачи.

Нормирование аналитически-расчетным методом осуществляется по укрупненным и дифференцированным нормативам по труду. Укрупненными считаются нормативы численности и трудоемкости, нормы числа подчи-ненных, нормы соотношений, нормы обслуживания. К дифференцирован-ным нормативам относятся нормы времени, нормы времени обслуживания, нормированные задания.

Для нормирования труда отдельных видов работ (операций, процедур), выполняемых работниками кадровой службы, рекомендуются межотрасле¬вые нормативы и нормы, разработанные Центральным бюро нормативов по труду (ЦБНТ):

Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работу по ком-плектованию и учету кадров (1991 г.);

Укрупненные нормы времени на работы, выполняемые в архивах, храня¬щих документы по личному составу учреждений, организаций и предпри¬ятий (1992 г.);

Нормативы численности работников отделов подготовки кадров (бюро, секторов) на предприятиях (1990 г.);

Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда на предприятии (2001 г.);

Нормы времени на работы по документационному обеспечению управ-ленческих структур федеральных органов исполнительной власти (2002 г.).

Норма времени на выполнение нормируемой операции определя¬ется по следующей формуле (1).

 

Нвр = Топ (1 + К/100) (1)

 

где Нвр — норма времени на выполнение конкретного вида работы (функции), чел.-ч.;

Топ — норматив времени на выполнение нормируемой работы, установленный по сборнику нормативов, чел.-ч;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, а также подготовительно-заключительное время. По результатам фотографий и самофотографий рабочего вре¬мени принимается равным 8 %.

Годовая трудоемкость нормируемых работ определяется с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле(2).

 

(2)

 

где Тн — годовая трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч;

Нврi — нормы времени на выполнение конкретного вида нормируемой работы (комплекса операций), чел.-ч;

Vi — объем конкретного вида нормируемых работ (комплекса операций, операций), выполняемых за год, чел.-ч;

i = 1, 2… п — виды нормируемых работ (комплекса операций, операций).

Годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником, определяется по формуле (3).

(3)

 

 

где Тн — годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов, чел.-ч;

Нвj — время на выполнение работ (комплекса операций, операций), не предусмот¬ренных сборником нормативов; устанавливается на основе наблюдений либо по мест¬ным нормативам, чел.-ч;

Vj — годовой объем работ, не предусмотренных сборником нормативов;

j = 1, 2… m — виды работ, не предусмотренные сборником нормативов.

 

Общая годовая трудоемкость работ рассчитывается по формуле (4).

 

То = Тн + Тнн (4)

 

Численность сотрудников, определяется при условии выполнения ими в течение года всех операций по комплектованию и учету кадров на предприятии при традиционном варианте управления персоналом в следующем порядке:

— на каждую операцию устанавливается норма времени (в чел.-ч) в зависи¬мости от факторов, влияющих на ее величину;

— с учетом объемов планируемых работ на год по каждой операции уста¬навливается трудоемкость нормируемых работ и трудоемкость работ,

не предусмотренных нормативными материалами;

— суммарная трудоемкость по нормируемым операциям и не предусмот¬ренным нормативным материалом делится на полезный фонд рабочего

времени одного работника за год.

Формула расчета численности сотрудников отдела (5).

 

Ч = То / Фп (5)

 

где То – суммарная трудоемкость работ в год, чел.-ч;

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год.

 

Трудоемкость нормируемых работ сотрудников отдела управления персоналом представлена в таблице13.

 

 

 

 

 

Таблица 13

Годовая трудоемкость нормируемых работ

№ пп Наименование выполняемых работ Единица измерения объема работ (операций) Влияющие факторы Нормативы времени, чел.-ч Нормы времени, чел.-ч Объемы работы за год Трудоемкость операции, чел.-ч

1 Оформление документов при приеме на работу Один работник 27,6 29,81 100 2981

2 Оформление документов при увольнении Один работник 23,4 25,27 45 1137,15

3 Оформление документов работнику при уходе на пенсию по возрасту или инвалидности Один работник 198 213,84 20 4276,8

4 Составление отчета о численности работников по полу, возрасту и пр. Один отчет в месяц Среднеспис. численность персонала 5082 чел 1185,6 1280,45 12 15365,4

5 Оформление характеристики на работника Один работник 51 55,08 50 2754

6 Другие операции 5750

7 Трудоемкость нормируемых работ 32264,35

В таблице 14 представлена годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов, чел-ч.

Таблица 14

Трудоемкость работ, на которые не предусмотрены нормативы

Наименование работ, выполняемых отделом управления персоналом Годовая трудоемкость операций, чел.-ч

1 2

Хранение и заполнение трудовых книжек 520

Ведение учета стажа работников предприятия 1340

Комплектование архива 2000

Продолжение таблицы 14

1 2

Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям 430

Расчет численности персонала штатных расписаний структурных подразделений и предприятия в целом 2100

Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами в соответствии с планом по труду и штатным расписанием 1400

Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей. 1320

Совместно с отделом организации труда и заработной платы разрабатывает номенклатуру должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним образованием 2010

Проверка правильности и обоснованности предложений руководителей подразделений и служб завода о назначении, перемещении и освобождении от должности рабочих и служащих, дает заключение по этим предложениям. 270

Разработка и анализ структуры управления 250

Организация повышения квалификации руководителей, инженерно-технических работников и служащих. 250

Организация и проведение работы, по профессиональной подготовки квалифицированных кадров: подготовка новых кадров, освоение вторых и смежных профессий, повышение квалификаций. 1000

Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов, с целью подбора кадров в резерв на выдвижение. 425

Организует в установленном порядке проведение аттестации работников 950

 

Анализ причин текучести кадров и разработка мероприятий по их устранению 375

Ежемесячный контроль за ведением табельного учета рабочего времени по подразделениям 600

Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях завода и соблюдение правил внутреннего трудового распорядка 980

Контроль за правильностью назначения продолжительности очередных отпусков, учет дополнительных отпусков, составление всей установленной отчетности по вопросам отпусков 1020

Прочие работы отдела управления персоналом 150

Итого годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов 17390

Рассчитываем численность сотрудников отдела управления персоналом:

 

Ч = (32264,35 + 17390) / 1910 = 25,99 чел.

 

где 32264,35 – суммарная трудоемкость нормируемых работ в год, чел-ч (табл. 13);

17390 – годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов, чел.-ч. (табл. 14);

1910 – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч.

 

Таким образом, на основании проведенных расчетов численность сотрудников отдела по управлению персоналом должна составлять 26 человек.

После реорганизации кадровой службы на предприятии и составления новой организационной структуры отдела управления персоналом штатная численность отдела составила 28 человек (см. рисунок 11). Расчеты показали, что при выполнении всех функций возложенных на данный отдел численность сотрудников должна составлять 26 человек. Поэтому рекомендуется руководителю нового отдела по управлению персоналом провести аттестацию в отделе и высвободить две штатные единицы – инспекторов по кадрам.

Рассчитываем экономический эффект от реорганизации структуры управления и оптимизации штатной численности отдела управления персоналом:

1. Годовой фонд оплаты труда руководителя учебного центра составит:

 

17940 * 12 = 215280 руб.

 

где 17940 – среднемесячный заработок, руб. по данным ООТиЗ;

12 – период за который рассчитывается эффект, мес.

2. Годовой фонд оплаты труда заместителя начальника отдела организации труда и заработной платы составит:

 

14095 * 12 = 169140 руб.

 

где 14095 – среднемесячный заработок, руб. по данным ООТиЗ.

3. Годовой фонд оплаты труда двух инспекторов по кадрам составит:

 

(7430 * 12) * 2 = 178320 руб.

 

Где 7430 – среднемесячный заработок, руб. по данным ООТиЗ

2 – количество инспекторов подлежащих высвобождению, чел.

4. Затраты связанные с высвобождением персонала.

Высвобожденный персонал приказом генерального ФГУП «УКВЗ» будет уволен в соответствии со ст. 77 Трудового кодекса РФ.

 

(17940 + 14095 + 7430 + 7430) * 2 = 93790 руб.

 

где 17940 – среднемесячный заработок руководителя учебного центра, руб. по данным ООТиЗ;

14095 – среднемесячный заработок заместителя начальника отдела организации труда и заработной платы, руб. по данным ООТиЗ;

7430 – среднемесячный заработок инспекторов по кадрам, руб. по данным ООТиЗ;

2 – количество месяцев, за которые предприятие должно выплатить компенсацию по сокращению.

Годовой экономический эффект составит:

(215280 + 169140 + 178320) – 93790 = 468950 руб.

 

Данные высвободившиеся средства могут пойти на дополнительный фонд материального стимулирования сотрудников отдела управления персоналом.

 

Заключение

 

Чтобы умело руководить предприятием, своевременно вносить необходимые изменения для укрепления финансового положения предприятиям необходимо владеть основами менеджмента. Знание их позволит стимулировать труд, повысить профессионализм, активизировать творческий поиск, возбудить деловой интерес.

Чтобы решить любую проблему или выполнить работу любой руководитель обладает тремя видами ресурсов: людьми, деньгами и временем.

Как правило, наличие денег и времени всегда ограничено по своему для каждого руководителя. А вот люди… Именно люди являются наиболее ценным ресурсом для руководителям и если он хочет добиться успеха, то должен уметь побуждать их к действию, развивать в их это чувство и поощрять его. А чтобы научиться этому, нужно знать и понимать не только то, что они собой представляют, но также и то, что мотивирует их действия, обладать чувствительностью, чувством справедливости, способностью воспитывать.

Экономическая стабильность каждой страны и ее развитие определяются комплексом факторов. Важнейшее место среди них принадлежит эффективному управлению государственными предприятиями, которые занимают определенное место в экономической структуре государства, обеспечивают государственные потребности в наиболее значимой продукции государства, или служат своего рода стабилизирующей многоукладной частью экономики. И хотя удельный вес унитарных предприятий в нашей стране и в зарубежных государствах меняется и подвижен, их роль бесспорна.

Сказанным объясняется постоянный теоретический и практический интерес к вопросу правового положения унитарных предприятий. В последние годы заметно менялось их правовое положение. Но при этом можно было убедиться в пагубности недооценки госсектора отечественной экономики. Ныне отношение к нему медленно меняется в лучшую сторону.

В данной дипломной работе была рассмотрена актуальная тема «Повышение эффективности управления на основе реорганизации структуры управления». В качестве объекта исследования было рассмотрено предприятие

ФГУП «Усть-Катавский вагоностроительный завод им. С.М. Кирова», а в качестве предмета исследования была выбрана организационная структура кадровой службы на предприятии.

Проведенный анализ во второй главе дипломной работы позволил автору работы сделать вывод, что на базе кадровой службы и ее структуры необходимо создать новый отдел по управлению персоналом на предприятии, с целью оптимизации числа сотрудников кадровой службы на предприятии, повышение эффективности труда кадровых работников и повышение эффективности в деятельности руководителей низшего и среднего уровней звена управления кадрами на предприятии.

Предложенная автором работы организационная структура отдела управления персоналом на предприятии объединила в своей структуре три отдела. В связи с реорганизацией структуры управления кадровой службы, учебного центра, отдела труда и заработной платы и создание отдела по управлению персоналом было высвобождено две должностные единицы: начальник учебного центра по подготовке кадров и зам. начальника отдела труда и заработной платы. Учебный центр по подготовке кадров был упразднен. Часть сотрудников отдела труда и заработной платы вошли в состав отдела по управлению персоналом. Для определения штатной численности отдела управления персоналом необходимо провести расчет численности с помощью аналитически-расчетного метода нормирования труда.

После реорганизации кадровой службы на предприятии и составления новой организационной структуры отдела управления персоналом штатная численность отдела составила 28 человек (см. рисунок 11). Расчеты показали, что при выполнении всех функций возложенных на данный отдел численность сотрудников должна составлять 26 человек. Поэтому рекомендуется руководителю нового отдела по управлению персоналом провести аттестацию в отделе и высвободить две штатные единицы – инспекторов по кадрам.

Кроме того в третьей главе дипломной работы был рассчитан экономический эффект от реорганизации структуры управления и оптимизации штатной численности отдела управления персоналом. Проведенный расчет показал, что в связи с высвобождением двух должностей: начальника учебного центра по подготовке кадров и зам. начальника отдела труда и заработной платы, а также высвобождение двух штатных единиц – инспекторов по кадрам — годовой экономический эффект составит:

 

(215280 + 169140 + 178320) – 93790 = 468950 руб.

 

Данные высвободившиеся средства могут пойти на дополнительный фонд материального стимулирования сотрудников отдела управления персоналом.

Таким образом, поставленные задачи выполнены в полном объеме и цель дипломной работы достигнута.

 

 

 

Список использованных источников

 

Нормативно-правовые источники

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 2 // Полный сборник кодексов Российской Федерации. – М.: «Информэкспо», Воронеж: Изд-во Борисова, 2006.

2. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература,1993.

3. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 06 августа 1995 г № 35-ФЗ //Собрание законодательств РФ. 1995. № 35

4. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 06 октября 2003 г № 131-ФЗ. // Новые законы и нормативные акты.2003. № 37

 

Учебники, монографии, брошюры

 

1. Абрютина, М. С. Дело и Сервис: Учебник для студ. Вузов / М. С. Абрютина, 2004 г. — 528 с.

2. Альпина, Б. Р. Бизнес Букс. Реструктуризация предприятия: Учебник для студ. Вузов / Б. Р. Альпина, – М.: Омега-Л, 2006 г. – 380с.

3. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления – Омега Л, 2005 г. – 584 с.

4. Белых, Л. П. Реструктуризация предприятия: Учебник для студ. Вузов / Л. П. Белых, М.: Юнити-Дана, 2007 г. – 512 с.

5. Бланк, И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием: Учебник для студ. Вузов / И. А. Бланк – С-П.: Ника-Центр, Эльга, 2006 г. – 672 с.

6. Василенко И.А. Государственное и муниципальное управление : учеб. для вузов / И.А. Василенко. — М. : Гардарики, 2005. — 320 с.

7. Володин А.М., Немчинов А.А. Муниципальная служба: Справочное пособие. М.: Изд-во РАГС,2003.

8. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление. М.: Финансы и статистика, 2004.

9. Выварец, А. Д. Организация предприятия: Учебник для студ. Вузов / А. Д. Выварец, — М.: Юнити-Дана, 2007 г. – 544 с.

10. Глазунова Н.И. Государственное управление : учеб. для вузов. — М.: Муниципальный мир, 2004. — 456 с. — (Энциклопедия управленческих знаний. Муниципальная наука).

11. Глазунова Н.И. Система государственного управления: Учебник для вузов. М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

12. Гохан, Патрик. Слияние поглощение и реструктуризация компании: Учебник / П. Гохан, М.: Юнити-Дана, 2006 г. – 403 с.

13. Грузинов, В. П. Управление предприятием: Учебник Вузов / В. П.Грузинов — М.: Юнити-Дана, 2002 г. – 368 с.

14. Друкер, Питер Ф. Эффективное управление предприятием: Учебник для студ. Вузов / П. Ф.Друкер – М.: Вильямс, 2008 г. – 438 с.

15. Дугельный, А.П. Бюджетное управление предприятием: Учебник / А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров — М.: Дело, 2007 г. – 432 с.

16. Душенькина, Е. А. Экономик предприятия / Е. А. Душенькина — М.: Юнити-Дана, 2007 г. – 195 с.

17. Зайцев, Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник / Н. Л. Зайцев — М.: Инфра-М, 2007 г. – 224 с.

18. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебник / Н. Л. Зайцев — М.: Инфра-М 2007 г. – 316 с.

19. Золотогоров, В. Г. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В. Г.Золотогоров- М.: Книжный дом, 2005 г. – 448 с.

20. Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебник / А. Т. Зуб, Е. М. Панин. – М.: Инфра-М, Форум, 2007 г. – 386 с.

21. Кандалинцев, В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учебник / В. Г Кандалинцев — М.: КноРус, 2006 г. – 224 с.

22. Ковалева, А.М. Антикризисное управление: Учебник / А. М. Ковалева. – М.: Инфра-М, 2000 г. – 112 с.

23. Лукичева, Л. И. Управление организацией (предприятием): Учебник / Л. И. Лукичева — М.: Омега-Л, 2005 г. – 371 с.

24. Лукичева, Л. И. Управление организацией: Учебник / Л. И. Лукичева — М.: Омега-Л, 2007 г. – 368 с.

25. Лукичева, Л. И. Управление организацией: Учебник / Л. И.Лукичева — М.: Омега-Л 2006 г. – 267 с.

26. Магомедов, А.М. Экономика предприятия: / А.М. Магомедов, — М.: Омега-Л, 2004 г. – 371 с.

27. Мокий, М. С. Управление организацией (предприятием): / М. Мокий — М.: Омега-Л, 2007 г. – 370 с.

28. Огарков, А. А. Управление организацией: Учебник / А. А. Огарков — М.: Эксмо, 2006 г. – 512 с.

29. Петрович, М. В. Управление организацией: Учебник / М. В.Петрович — М.: Дикта, 2008 г. – 549 с.

30. Попов, В.М. Экономика предприятия: Учебник – 2-е изд. перераб. и доп. / Попов, В.М. С.И. Ляпунов, С.Г. Млодик – М.:ФиС 2008 – 816 с.

31. Протасов, В. Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы). Производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, оценка персонала: Учебник / Протасов, В. Ф., Протасова А. В — М.: Финансы и статистика, 2005 г. – 528 с.

32. Раздорожный, А.А. Управление организацией: Учебник / А.А. Раздорожный — М.: Финансы и статистика, 2007 г. – 394 с.

33. Романенко, И. В. Экономика предприятия: Учебник / И. В. Романенко — М.: Финансы и статистика, 2007 г. – 272 с.

34. Румянцева, З. П. Общее управление предприятием: Учебник / З. П. Румянцева — М.: Инфра-М, 2005 г.

35. Саттон, Дейв, Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием: Учебник / Саттон, Дейв, Кляйн Том: С-П.: Питер, 2004 г. – 240 с.

36. Скляренко, В. К. Экономика предприятия в схемах: Учебник / В. М. Прудников, Н. Б. Акуленко, А. И. Кучеренко — М.: Инфра-М 2008 г. – 429 с.

37. Смагин, В. Н.Экономика предприятия: Учебник / В. Н. Смагин — М.: КноРус, 2007 г. – 328 с.

38. Суша, Г. З.Экономика предприятия: Учебник / Г. З Суша- М.: Новое знание, 2006 г. – 268 с.

39. Татарников, Е. А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее?: Монография / Е. А Татарников- М.: Альфа-Пресс, 2006 г. – 240 с.

40. Татарников, Е. А. Управление предприятием, конспект лекций: Учебник / Е. А Татарников- М.: Феникс, 2005 г. – 224 с.

41. Титов, В. И. Экономика предприятия: Учебник / В. И. Титов- М.: Эксмо, 2007 г. – 416 с.

42. Тренев, В. Н. Управление организации: Учебник / В. Н. Тренев, В. А. Ириков, С. В. Ильдеменов, С. В. Леонтьев, В. Г. Балашов- М.: Приор, 2001 г. – 428 с.

43. Третьнев, В.Н. Управление организацией: Учебник / В.Н. Третьнев, — М.: Инфра-М, 2008 г. – 395 с.

44. Ширенбек, Х. Экономика предприятия: Учебник / Х. Ширенбек — С-П.: Питер, 2007 г. – 384 с.

45. Ярсенова, Е.В. Эконономика организации (предприятия): Учебник для ВУЗов / Ярсенова Е.В., Балыков Я.Д., Корнеева И.В. и др. — М.: Инфра-М, 2006 г. – 368 с.

 

Периодические издания

 

46. Лапин, А. Н.Стратегическое управление: Журнал / А. Н. Лапин, «Управление персоналом» — Омега — Л, 2006 г.

47. Справочник кадровика: Журнал, ЗАО «МЦФЭР» М: №5 2006 г. 97 с.

48. Справочник кадровика: Журнал, ЗАО «МЦФЭР» М: №7 2006 г. 9 с.