Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ И ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 6

1.1. Сущность мотивации 6

1.2. Мотивационный процесс 9

1.3. Теории мотивации 15

1.4. Процесс мотивирования 28

1.5. Основные методы стимулирования 39

1.6. Зарубежный опыт стимуляции персонала 42

1.7. Основные методы мотивирования 46

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Темп Автотех» 52

2.1. Общая характеристика предприятия и системы управления персоналом ОАО «Темп Автотех» 52

2.2. Особенности управления трудовой мотивацией персонала на примере ОАО «Темп Автотех»» 54

2.3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала 64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68

БИБЛИОГРАФИЯ 71

 

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю.

Тема исследования: Совершенствование мотивационного механизма управления персоналом, осмысление возможности применения содержательных и процессуальных теорий мотивации в современной организации. Рассмотрение современных методов стимулирования персонала организации. Наблюдение и выявление наиболее эффективных методов управления трудовой мотивацией персонала (на примере ОАО «Темп Автотех»).

Актуальность исследования: Чтобы не потерять свою нишу в сфере услуг предприятия сегодня должны постоянно искать новые методы и решения по улучшению качества оказания этих услуг. В настоящее время рынок автоуслуг перенасыщен, множество людей занимаются этим как частные лица (которые, как правило, выполняют те же услуги, но по более низким ценам) и чтобы предприятию не потерять свои позиции следует улучшать качество выполняемых услуг.

Одним из таких методов является совершенствование мотивационного механизма управления персоналом. Ведь если человек заинтересован лично в результате своей деятельности, то он будет прикладывать больше сил для более качественного и своевременного исполнения своих обязанностей.

В настоящее время, во время мирового экономического кризиса, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную работу и заработную плату, т.к. большинство людей имеют обязательства по кредитам. И если еще совсем недавно ни интенсивность, ни качество труда в расчет не брались, преобладало желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, то сейчас многие согласны на интенсивную работу с высокой оплатой.

И на рынке труда много работников, обладающих достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия опыта и рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Актуальность темы обусловлена тем, что в современных условиях ОАО «Темп Автотех» имея мощную техническую базу, оставшуюся с советских времен, как предприятие, входящее в большой холдинг и имеющее постоянных клиентов при этом не имеет устойчивого трудового коллектива. «Текучка» кадров непрерывна. В нашем проекте мы не будет рассматривать совершенствование мотивации у менеджеров или представителей среднего звена управления, ИТР, т.к. основной массой работников ОАО «Темп Автотех» являются водители, люди занимающиеся обслугой и ремонтом автотранспорта (около 500 чел). На них лежит ответственность, как за исполнение заказа, так и за состояние материально-технической базы, т.е. непосредственно а/м. Стоит упомянуть еще одну такую важную деталь в этой связи, как безопасность дорожного движения.

В тоже время на предприятии в этом вопросе существуют следующие нерешенные проблемы:

Отсутствие четкой системы мотивации работников;

Слабая работа профсоюза;

Слабая юридическая поддержка трудового коллектива.

Объектом исследования: является управление персоналом (на примере ОАО «Темп Автотех»).

Предметом исследования: методы стимулирования персонала организации.

Актуальность темы и нерешенность проблем определили следующую цель работы – разработать эффективную методику совершенствования мотивационного механизма управления персоналом, используя методы психологии и опыт зарубежных компаний для повышения конкурентоспособности предприятия.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

Изучение теоретических основ мотивации деятельности человека и мотивационного механизма управления.

Проведение анализа методов мотивирования и стимулирования работников исследуемого предприятия, выделение слабых и сильных сторон.

 

Внимание!

Диплом № 2158. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ И ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность мотивации.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные в нашей стране переходным периодом к рыночным отношениям, только начали приносить свои плоды, начался мировой экономический кризис, который снова выдвигает новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые описаны ниже.

«Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций — «тейлоризм». Лозунгами этого направления стали: «координация», «интеграция» и «контроль». Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспе-чении безопасности труда»[21. с.21].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

«Мотив – это побуждение к совершению поведенческого акта, порожденное системой потребностей человека и с разной степенью осознаваемое либо не осознаваемое им вообще. В процессе совершения поведенческих актов мотивы, будучи динамическими образованиями, могут трансформироваться (изменяться), что возможно на всех фазах совершения поступка, и поведенческий акт нередко завершается не по первоначальной, а по преобразованной мотивации». [2. c.67]

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. «Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворении работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации». [6. c.20]

Структура мотивов трудового действия формируется из трёх основных компонентов:

1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия.

 

1.2. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия — Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей — при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Термином «мотивация» в современной психологии обозначаются как минимум два психических явления: 1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, т.е. система факторов, детерминирующих поведение; 2) процесс образования, формирования мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

В современной психологической литературе существуют несколько концепций взаимосвязи мотивации деятельности (общения, поведения). Одна из них — теория каузальной атрибуции. [19]

Под каузальной атрибуцией понимается истолкование субъектом межличностного восприятия причин и мотивов поведения других людей и развитие на этой основе способности предсказывать их будущее поведение. Экспериментальные исследования каузальной атрибуции показали следующее: а) человек объясняет свое поведение не так, как он объясняет поведение других людей; б) процессы каузальной атрибуции не подчиняются логическим нормам; в) человек склонен объяснять неудачные результаты своей деятельности внешними, а удачные – внутренними факторами.

Теория мотивации достижения успехов и избегания неудач в различных видах деятельности. Зависимость между мотивацией и достижением успехов в деятельности не носит линейного характера, что особенно ярко проявляется в связи мотивации достижения успехов и качества работы. Такое качество является наилучшим при среднем уровне мотивации и, как правило, ухудшается при слишком низком или слишком высоком.

Мотивационные явления, неоднократно повторяясь, со временем становятся чертами личности человека. К таким чертам, прежде всего можно отнести мотив достижения успехов и мотив избегания неудачи, а также определенный локус контроля, самооценку, уровень притязаний.

Мотив достижения успеха – стремление человека добиваться успехов в различных видах деятельности и общения. Мотив избегания неудачи – относительно устойчивое стремление человека избегать неудач в жизненных ситуациях, связанных с оценкой другими людьми результатов его деятельности и общения. Локус контроля – характеристика локализации причин, исходя из которых человек объясняет свое поведение и ответственность, как и наблюдаемое им поведение и ответственность других людей. Интернальный (внутренний) локус контроля – поиск причин поведения и ответственности в самом человеке, в себе; экстернальный (внешний) локус контроля – локализация таких причин и ответственности вне человека, в окружающей его среде, судьбе. Самооценка – оценка личностью самой себя, своих возможностей, качеств, достоинств и недостатков, своего места среди других людей. Уровень притязаний – желаемый уровень самооценки личности (уровень «Я»), максимальный успех в том или ином виде деятельности (общения), которого рассчитывает добиться человек.

Личность характеризуют и такие мотивационные образования, как потребность в общении (аффилиация), мотив власти, мотив оказания помощи людям (альтруизм) и агрессивность. Это мотивы, имеющие большое социальное значение, так как они определяют отношение личности к людям. Аффилиация – стремление человека быть в обществе других людей, наладить с ними эмоционально-положительные добрые взаимоотношения. Антиподом мотиву аффилиации выступает мотив отвергания, который проявляется в боязни быть отвергнутым, не принятым лично знакомыми людьми. Мотив власти – стремление человека обладать властью над другими людьми, господствовать, управлять и распоряжаться ими. Альтруизм – стремление человека бескорыстно оказывать помощь людям, антипод – эгоизм как стремление удовлетворять своекорыстные личные потребности и интересы безотносительно к потребностям и интересам других людей и социальных групп. Агрессивность – стремление человека нанести физический, моральный или имущественный вред другим людям, причинить им неприятность. Наряду с тенденцией агрессивности у человека есть и тенденция ее торможения, мотив торможения агрессивных действий, связанный с оценкой собственных таких действия как нежелательных и неприятных, вызывающих сожаление и угрызения совести. [19]

 

 

 

1.3.Теории мотивации

Первоначальными теориями мотивации принято считать теории «Х», «Y» и «Z» в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «Х» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи. «Теории «Х», «Y» и «Z» — это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду».[20.c.596]

Теория «Х».

В мотивах человека преобладают биологические потребности;

обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Главный стимул – принуждение, а вспомогательный – материальное поощрение.

Теория «Y» — это антипод теории «Х».

В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой. Человек воспринимает ее как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.

«Модель теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение».[20.c.597]

Теория «Z».

В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения. (Таб. 1)

Стимулы эффективны в такой последовательности – материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Существуют три подхода к изучению теорий мотивации.

1. Содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей и устремлений людей, определяющих их рабочее поведение;

2. Процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, стоящих за восприятием рабочей ситуации, принятием решений и организационным поведением;

3. Теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.[6. c.68]

Пер¬вые де¬ла¬ют упор на ис¬сле¬до¬ва¬нии и объ¬яс¬не¬нии то¬го, что мотивирует и ка¬ко¬вы мо¬ти¬вы оп¬ре¬де¬лен¬но¬го по¬ве¬де¬ния. Вто¬рые разъ¬яс¬ня¬ют тот про¬цесс, ко¬то¬рый да¬ет про¬дви¬же¬ние происходящему внутри че¬ло¬ве¬ка про¬цес¬су мо¬ти¬ва¬ции. Что¬бы дей¬ст¬ви¬тель¬но мож¬но бы¬ло по¬нять мо¬ти¬ва¬цию как яв¬ле¬ние, нуж¬ны оба по¬ня¬тия, а так¬же пер¬со¬наль¬ный под¬ход к рас¬смот¬ре¬нию.

 

Традиционный подход Современный подход

Теория Х Теория Y Теория Z

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать. 1. Работа является желанной для большинства сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)

2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. 2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

3.Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. 4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

 

Таб. 1.Теории «X», «Y», «Z».

 

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Если фрейдизм изучает невротическую личность, желания, поступки и слова, которые расходятся между собой, суждения о самом себе и о других людях часто диаметрально противоположны («Обычно люди неискренни», «Я обычно искренен»), т.е. противоречивую, нецелостную, несовершенную личность, которой чего-то не хватает, то гуманистическая психология, напротив, изучает здоровые, гармоничные личности, достигшие вершины личностного развития, вершины «самоактуализации». Такие «самоактуализирующие» личности, к сожалению, составляют лишь 1-4% от общего количества людей, а остальные находятся на той или иной ступени развития.

 

 

Рис. 1. Иерархии потребностей человека (или ступени развития)

 

Ступень 1 – физиологические потребности – это низшие, управляемые органами тела потребности, как дыхание, пищевая, сексуальная, потребности в самозащите.

Ступень 2 – потребность в надежности – стремление к материальной надежности, здоровью, обеспечению по старости и т.п.

Ступень 3 – социальные потребности. Удовлетворение этой потребности необъективно и трудноописуемо. Одного человека удовлетворяют очень немногие контакты с другими людьми, в другом человеке эта потребность в общении выражается очень сильно.

Ступень 4 – потребность в уважении, осознании собственного достоинства – здесь идет речь об уважении, престиже, социальном успехе. Вряд ли эти потребности удовлетворяются отдельным лицом, для этого требуются группы.

Ступень 5 – потребность в развитии личности, в осуществлении самого себя, в самореализации, самоактуализации, в осмыслении своего назначения в мире.

Маслоу выявил следующие принципы мотивации человека:

1. мотивы имеют иерархическую структуру;

2. чем выше уровень мотива, тем менее жизненно необходимыми являются соответствующие потребности: тем дольше можно задержать их реализацию;

3. пока не удовлетворены низшие потребности, высшие остаются сравнительно неинтересными. С момента выполнения низшие потребности перестают быть потребностями, т.е. они теряют мотивирующую силу;

4. с повышением потребностей повышается готовность к большей активности.

Таким образом, возможность к удовлетворению высших потребностей является большим стимулом активности, чем удовлетворение низших.

Маслоу отмечает, что нехватка благ, блокада базовых и физиологических потребностей в еде, отдыхе, безопасности приводит к тому, что эти потребности могут стать для обычного человека ведущими («Человек может жить хлебом единым, когда не хватает хлеба»). Но если базовые первичные потребности удовлетворены, то у человека могут проявляться высшие потребности, метамотивация (потребности к развитию, к пониманию своей жизни, к поиску смысла своей жизни). Многим людям присущи так называемые «неврозы существования», когда человек не понимает, зачем живет, и страдает от этого.

Если человек стремится понять смысл своей жизни, максимально полно реализовать себя, свои способности, он постепенно переходит на высшую ступень личностного саморазвития.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

 

Гигиенические факторы Мотивация

Политика фирмы и администрации Успех

Условие работы Продвижение по службе

Заработок Признание и одобрение результата.

Межличностные отношения Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

 

Рис.2 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

 

Эта тео¬рия бы¬ла соз¬да¬на Герц¬бер¬гом на ос¬но¬ве дан¬ных ин-тер¬вью, взя¬тых на раз¬лич¬ных ра¬бо¬чих мес¬тах, в раз¬ных про¬фес¬сио-наль¬ных груп¬пах и в раз¬ных стра¬нах. Ин¬тер¬вьюи¬руе¬мых про¬си¬ли опи¬сать си¬туа¬ции, в ко¬то¬рых они чув¬ст¬во¬ва¬ли пол¬ное удов¬ле¬тво¬ре-ние или, на¬обо¬рот, не¬удов¬ле¬тво¬ре¬ние от ра¬бо¬ты.

От¬ве¬ты бы¬ли клас¬си¬фи¬ци¬ро¬ва¬ны по груп¬пам. Изу¬чая со¬б-ран¬ный ма¬те¬ри¬ал, Герц¬берг при¬шел к вы¬во¬ду, что удов¬ле¬тво¬рен-ность и не¬удов¬ле¬тво¬рен¬ность ра¬бо¬той вы¬зы¬ва¬ют¬ся раз¬лич¬ны¬ми фак-то¬ра¬ми.

На удов¬ле¬тво¬рен¬ность ра¬бо¬той влия¬ют:

— дос¬ти¬же¬ния (ква¬ли¬фи¬ка¬ция) и при¬зна¬ние ус¬пе¬ха,

— ра¬бо¬та как та¬ко¬вая (ин¬те¬рес к ра¬бо¬те и за¬да¬нию),

— ответственность,

— продвижение по службе,

— возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

— способ управления,

— политика организации и администрация,

— условия труда,

— межличностные отношения на рабочем месте,

— заработок,

— неуверенность в стабильности работы,

— влияние работы на личную жизнь.

Эти внеш¬ние фак¬то¬ры по¬лу¬чи¬ли на¬зва¬ние “фак¬то¬ров кон¬тек-ста”, или “ги¬гие¬ни¬че¬ских” фак¬то¬ров.

Мо¬ти¬ва¬то¬ры, вы¬зы¬ваю¬щие удов¬ле¬тво¬рен¬ность ра¬бо¬той, свя-зы¬ва¬лись с со¬дер¬жа¬ни¬ем ра¬бо¬ты и вы¬зы¬ва¬лись внут¬рен¬ни¬ми по¬треб-но¬стя¬ми лич¬но¬сти в са¬мо¬вы¬ра¬же¬нии. Фак¬то¬ры, вы¬зы¬ваю¬щие не¬удов-ле¬тво¬рен¬ность ра¬бо¬той, свя¬зы¬ва¬лись с не¬дос¬тат¬ка¬ми ра¬бо¬ты и внешними ус¬ло¬вия¬ми. С эти¬ми фак¬то¬ра¬ми лег¬ко свя¬зать не¬при¬ят¬ные ощу¬ще¬ния, ко¬то¬рых не¬об¬хо¬ди¬мо из¬бе¬гать.

По мне¬нию Герц¬бер¬га, фак¬то¬ры, вы¬зы¬ваю¬щие удов¬ле¬тво¬рен-ность ра¬бо¬той, не яв¬ля¬ют¬ся про¬ти¬во¬по¬лож¬но¬стью в од¬ном и том же из¬ме¬ре¬нии. Ка¬ж¬дый из них на¬хо¬дит¬ся как бы в соб¬ст¬вен¬ной шка¬ле из¬ме¬ре¬ний, где один дей¬ст¬ву¬ет в диа¬па¬зо¬не от ми¬ну¬са до ну¬ля, а вто-рой — от ну¬ля до плю¬са. Ес¬ли фак¬то¬ры кон¬тек¬ста соз¬да¬ют плохую си-туа¬цию, то ра¬бот¬ни¬ки ис¬пы¬ты¬ва¬ют не¬удов¬ле¬тво¬рен¬ность, но и в луч-шем слу¬чае эти фак¬то¬ры не при¬во¬дят к боль¬шой удов¬ле¬тво¬рен¬но¬сти ра¬бо¬той, а да¬ют ско¬рее ней¬траль¬ное от¬но¬ше¬ние.

Удов¬ле¬тво¬рен¬ность ра¬бо¬той вы¬зы¬ва¬ют толь¬ко мо¬ти¬ва¬ци¬он-ные фак¬то¬ры, по¬ло¬жи¬тель¬ное раз¬ви¬тие кото¬рых мо¬жет по¬вы¬сить мо-ти¬ва¬цию и удов¬ле¬тво¬рен¬ность от ней¬траль¬но¬го со¬стоя¬ния до “плю¬са”.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

«Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы про¬являются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него жела¬ние умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы»[21].

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости Дж. Адамса.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

— недоплата;

— справедливая оплата;

— переплата.

При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой — на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера.

Эта теории стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. «Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия поведения в прошлом влияют на последующие действия человека».[6.c.68] Этот процесс может быть представлен в следующем виде:

 

Рис. 3 Процесс «научения».

 

Руководитель, который хочет изменить поведение работника, должен изменять последствия этого поведения. Есть несколько способов вызвать желательное поведение и избежать нежелательного:

1. Подкрепление – поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивное последствие.

2. Избегание – стремление избавиться от негативных последствий нежелательного поведения, результатом чего является снижение частоты нежелательных реакций.

3. Угашение – это снижение частоты проявления и постепенное исчезновение таких форм поведения, которые никак не подкрепляются.

4. Наказание. Однако, наказание может остановить нежелательное поведение, но оно не показывает сотрудникам, какое поведение на самом деле ожидает от них руководство.

 

1.4. Процесс мотивирования

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко. поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности.

Итак, идеальная работа должна:

— иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

— оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

— давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант , — групповая автономия;

— обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

— приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. [3]

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 Модель характеристик работы Хекмана и Олдхэма.

 

 

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.

Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют ,что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам — например применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное) , а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Самым первым и наиболее распространенным методом был, и остается в настоящее время, метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

И хотя такой метод эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (особенно в настоящее время), уже невозможно управлять людьми исключительно лишь суммой премии. Следует еще учесть и тот фактор, что рано или поздно приходит момент, когда за выполнение одной и той же работы невозможно платить больше, т.к. больше сделать, чем человек уже делает на своем рабочем месте, все равно не сможет.

В настоящее время проблемы нематериального стимулирования не стоят остро лишь по одной причине – экономический кризис привел к закрытию многих предприятий и работы попросту нет. Каждый боится потерять работу, кадровый рынок переполнен. Если еще совсем недавно на многих предприятиях остро стояла проблема квалификации персонала, то сейчас на рынке труда много подготовленных людей, с опытом работы и специальным образованием, притом готовых работать за гораздо меньшую плату, чем буквально пару лет назад. Но если не развивать нематериальные методы стимулирования на предприятии, то рано или поздно (как только экономика начнет восстанавливаться) люди начнут искать более выгодное место работы и придется снова либо поднимать заработную плату (что невозможно до бесконечности, во-первых, и не выгодно работодателю, во-вторых), либо в очередной раз набирать новый персонал, может быть уже менее квалифицированный.

Главной задачей каждого управляющего персоналом является сохранение на предприятии стабильного трудового коллектива, при этом экономя материальные средства предприятия. Исходя из этого на первый план выдвигается человеческий фактор.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Для достижения определенных целей используются методы психологического воздействия.

Прием воздействия – совокупность средств и алгоритм их использования.

Методы воздействия – совокупность приемов, реализующих воздействие на: 1) потребности, интересы, склонности, т.е. источники мотивации активности, поведения человека; 2) на установки, групповые нормы, самооценки людей, т.е. на те факторы, которые регулируют активность; 3) на состояния, в которых человек находится (тревога, возбужденность или депрессивность и т.п.) и которые изменяют его поведение.

1) Методы воздействия на источники активности направлены на формирование новых потребностей или изменение побудительной силы имеющихся мотивов поведения. Чтобы сформировать новые потребности у человека, применяются следующие приемы и средства: вовлекают его в новую деятельность, используя желания человека воздействовать с каким-то определенным лицом. При этом, вовлекая человека в новую для него, пока еще безразличную деятельность, полезно обеспечить минимизацию усилий человека по ее выполнению; если же новая деятельность для человека слишком обременительна, то человек теряет желание и интерес к этой деятельности.

Для того чтобы изменить поведение человека, нужно изменить его желания, мотивы (хочет уже того, чего раньше не хотел, либо перестал хотеть, стремиться к тому, что раньше привлекало), т.е. произвести изменения в системе иерархии мотивов. Один из приемов, который позволяет это сделать, – регрессия, т.е. объединение мотивационной сферы, актуализация мотивов более низкой сферы (безопасность, выживание, пищевой мотив и пр.) осуществляется в случае неудовлетворения основных витальных потребностей человека (этот прием осуществляется и в политике, чтобы «сбить» активность многих слоев общества, создав им достаточно трудные условия для пропитания и выживания).

2) Чтобы изменилось поведение человека, требуется изменить его взгляды, мнения, установки: создать новые установки или изменить актуальность существующих установок, или их разрушить. Если установки разрушены, деятельность распадается. Условия, которые этому способствуют: фактор неопределенности – чем выше уровень субъективной неопределенности, тем выше тревожность, и тогда пропадает целенаправленность деятельности. Метод создания неопределенных ситуаций позволяет ввести человека в состояние «разрушенных установок», «потери себя», и если потом показать человеку путь выхода из этой неопределенности, он будет готов воспринять эту установку и реагировать требуемым образом, особенно если будут произведены внушающие маневры: апелляция к мнению большинства, обнародование результатов общественного мнения в сочетании с вовлечением в организуемую деятельность. Таким образом, метод создания неопределенности позволяет произвести изменение целевых, смысловых установок и последующее коренное изменение его поведения и целей. Метод ориентирующих ситуаций, когда практически каждый человек какое-то время побывал в одной и той же роли, в одной и той же ситуации, испытал одинаковые требования к себе и к своей деятельности, как и все остальные люди из его окружения или группы, – это позволяет всем выработать одинаковое требуемое отношение к этой ситуации, изменить свое поведение в данной ситуации в требуемом направлении.

Требуемая социальная установка формируется у человека: 1) если он периодически включается в соответствующую деятельность; 2) многократно получает соответствующую информацию; 3) если его включают в престижную, значимую для него группу, в которой эта позиция, эта установка поддерживается (например, лидеров рабочего движения включают в актив фирмы, на престижный пост, после чего они довольно быстро усваивают требуемые администрацией установки и позиции – этот прием известен с древности и назывался «кооптация»).

Для того чтобы сформировать установку на требуемое отношение или оценку того или иного события, используется метод ассоциативного, или эмоционального, переноса: включить этот объект в один контекст с тем, что уже имеет оценку, или вызвать моральную оценку, либо определенную эмоцию по поводу этого контекста.

Для того, чтобы усилить, актуализировать требуемую установку, но способную вызвать эмоциональный или моральный протест человека, часто используется прием «совмещения стереотипных фраз с тем, что хотят внедрить», поскольку стереотипные фразы снижают внимание, эмоциональное отношение человека на какой-то момент, достаточный для срабатывания требуемой установки (этот прием используется в военных инструкциях, где пишут: «Запустить ракету в объект Б» (а не в город Б), поскольку стереотипное слово «объект» снижает эмоциональное отношение человека и усиливает его готовность выполнять требуемый приказ, требуемую установку). Для изменения эмоционального отношения и состояния человека к текущим событиям эффективен прием «воспоминания горького прошлого». [4]

 

1.5. Основные методы стимулирования

«Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению ее целей, что, безусловно, явля¬ется ограничением его свободы и часто тяжело для него, необходимо культивировать те чувства, желания и стремления, которые вызовут у него желание подчиниться законам и нормам организационной корпо¬ративной культуры и, наоборот, чувство растерянности и раздражения в том случае, если эти законы и нормы будут нарушаться им самим или другими членами организации»[21].

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

«Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают 4 формы стимулов: принуждение, материальное и моральное поощрение, самоутверждение»[1. c.662].

«Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффек¬тивности труда и требований технологии»[20. c.162].

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях растущей инфляции, когда практически невозможно планировать покупки или отдых, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. «Стиму¬лирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффек¬тивной деятельности. Однако для успешного стимулирования необхо¬димо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности» [21].

Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников ,однако ,существует несколько основных положений о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

— Премии не должны быть слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

— Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

— Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

— Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

— Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В настоящее время задачи стимулирования осложнены общим кризисом экономики. Сложно говорить об увеличении материальной и другой стимуляции работников, если предприятию необходимо просто выжить и сохранить уже имеющиеся достижения.

При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

 

1.6. Зарубежный опыт стимуляции персонала

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентирован¬ные компании, кроме того, уделяют большое внимание органи¬зации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощ¬ряет рационализаторские предложения, которые находят при¬менение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его вне¬дрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку дея¬тельности новаторов по двум направлениям: свобода в исполь¬зовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение сущест¬венной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз-работали систему оплаты труда, которая получила наименова¬ние «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности вы¬полняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В дан¬ном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

«В целом система ОЗК считается эффективной и перспек-тивной, несмотря на ряд относительно негативных последст¬вий. Повышение расходов на оплату труда в значительной сте¬пени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подго¬товку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человече¬ских ресурсов»[21].

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

 

1.7. Основные методы мотивирования

Итак, в заключительном параграфе, исходя из всего выше сказанного. рассмотрим основные средства воздействия на мотивацию работников:

1. Дисциплинарные меры воздействия на мотивацию персонала.

Дисциплина, это не только право выносить взыскания или наказывать, она предполагает следование правилам, установленным в организации для успешного достижения организационных целей.

Основными элементами системы поддержания дисциплины являются, во-первых, правила и предписания (формальные – трудовой распорядок и техника безопасности и неформальные – правила поведения и нормы взаимоотношений).

Во-вторых, административный контроль работы индивидов и рабочих групп для отслеживания ее соответствия установленным правилам и своевременного устранения выявленных отклонений. При этом слишком жесткий контроль, не допускающий никаких проявлений самостоятельности, может вызвать у работников негативные чувства и снижение желания к сотрудничеству с руководством.

И последнее, самодисциплина и самоконтроль являются естественным результатом заинтересованного и ответственного отношения у делу.

Рассматривая наказание за нарушение дисциплины как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказание наиболее эффективными:

А) Время – эффективность возрастает, если наказание следует непосредственно сразу (или вскоре) после нарушения.

Б) Интенсивность – меры воздействия должны восприниматься работником, как значимые именно для него.

В) Разъяснение причин.

Г) Неличностный характер – наказание должно относиться к конкретному поступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать.

Большинство западных организаций используют прогрессивные дисциплинарные меры для улучшения плохой работы персонала, предполагающие 5 шагов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 Дисциплинарные меры.

 

2. Система компенсаций, включающая денежные выплаты и систему социальных льгот.

Виды материального стимулирования:

— Базовый оклад и надбавки – традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии, в соответствии с рыночным уровнем оплаты труда данной категории работников. Обычно также учитывается образование, масштабы бизнеса, специальность и отрасль, регион, пол работника, стаж работы в организации и общая экономическая ситуация.

— Переменная часть заработной платы (премии, бонусы) может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты. Главным достоинством является непосредственная связь между результатом работы и размером вознаграждения. Самая простая система оплаты – сдельная система двух видов: 1) Оплата в зависимости от производительности и 2) Повременная, т.е. по норме времени на выполнение определенных видов работ.

Комиссионные – работник получает определенные процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуги.

Премии и бонусы – премии выплачиваются при достижении определенных показателей, а бонусы обычно зависят от показателей чистой прибыли.

Также следует рассматривать такие методы как материальное стимулирование по итогам реализации проекта и специальное индивидуальное вознаграждение в качестве признания ценности работника.

— Участие в прибылях, доходах и в акционерном капитале.

Хорошо продуманная система льгот направлена прежде всего не на стимулирование производственных показателей, а на повышение приверженности компании, улучшении ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников.

Чаще всего предлагаются следующие льготы: служебный автомобиль или доплаты работникам, использующим личный автомобиль для поездок на работу или при решении рабочих вопросов; оплата лечения, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников; частичная или полная оплата мобильного телефона; оплата занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонемента и т.д.); скидки на товары компании; бесплатные обеды, доплаты на питание, оплаченные компанией чай, кофе и пр..

Некоторые компании добавляют следующие льготы: гибкий рабочий день; беспроцентные ссуды; предоставление жилья за счет компании; путевки в санатории и дома отдыха; пенсионные планы; частичная или полная оплата обучения работников или членов их семей.

3. Неденежные методы повышения мотивации работников.

Моральное стимулирование направлено в первую очередь на потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании , потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др.

Выражение признательности человеку за хорошо выполненную работу является действенным способом поощрения. Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды.

Существуют также такие действенные методы морального стимулирования как благодарственные письма, поздравления работников со знаменательными датами, именные парковки для лучших работников, доски почета, статьи в корпоративных органах печати.

Организация соревнований и конкурсов между работниками и целыми коллективами занимает особое место, т.к. излишняя конкуренция может ухудшить отношения между сотрудниками, снижать уровень взаимопомощи и готовности к обмену опытом.

 

ВЫВОД:

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно гарантировать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

— признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

— применять программы обогащения труда и ротации кадров;

— спользовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

— устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

— предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОАНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Темп Автотех»

 

2.1. Общая характеристика предприятия и системы управления персоналом ОАО «Темп Автотех»

«Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факто¬ров развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ¬водственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ позволяет выявить целесообраз¬ность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной органи¬зации труда, которые применялись ранее»[12. c.11].

Объект исследования — ОАО «Темп Автотех». Открытое акционерное общество действует на основании Устава предприятия, Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и других нормативных документов, регламентирующих административно-правовую и хозяйственную деятельность. Создано в 1998 г. на базе автотранспортного предприятия ЧПАТО-1. Как следствие получившее в наследство не только территорию со всеми строениями, но и автопарк. Многие работники прежнего предприятия остались и работают до сих пор (20-30 лет).

Учредителями предприятия являются физические лица – граждане РФ. Численность сотрудников на 30.112009 г. – 642 чел.

Структура управления ОАО «Темп Автотех» представляется следующим образом: генеральный директор, у которого в подчинении находятся главный бухгалтер (бухгалтерия), главный инженер (ПТО-производственно-технический отдел, ОМТС – отдел материального и технического снабжения, РВЦ – ремонтно-восстановительный цех, хозяйственная служба), начальник отдела кадров (отдел кадров), заместитель по социальным вопросам, заместитель по эксплуатации – начальник отдела ООП – отдела организации перевозок, инженер по БДД – безопасности дорожного движения.

Крупное автотранспортное предприятие входящее в холдинг с ОАО «Макфа» и ОАО «1-й Хлебокомбинат» и фактически являющееся перевозчиком продукции и грузов данных предприятий. Также ОАО предоставляет транспорт для служебных целей этих предприятий: доставка работников до места работы, транспорт для решения вопросов снабжения, уборки территорий и пр. Имеет ОАО «Темп Автотех» так же и несколько дочерних предприятий: ООО «Темп Интерсервис» — занимающийся ремонтом как автотранспорта предприятия, так и прочего транспорта на коммерческой основе. В настоящее время на территории предприятия организована коммерческая парковка автомобилей.

Стоит особенно отметить узкую специализацию предприятия. Из-за того, что основными грузами, перевозимыми автотранспортом предприятия являются продукты питания, в частности хлебобулочные и кондитерские изделия, невозможно привлекать данный транспорт для перевозки других грузов.

Цели и задачи предприятия.

Хотя ОАО «Темп Автотех» является частью большого холдинга предприятий, но не является единственным, кто предоставляет услуги по перевозке автотранспортом для предприятий холдинга, поэтому долгосрочной целью является стать если не единственным, то основным предприятием по оказанию этих услуг в холдинге.

Расширение базы клиентов.

Краткосрочными целями являются:

— обновление парка автотранспорта;

— новая кадровая политика: привлечение специалистов молодого возраста, с опытом работы и профессиональным образованием, начиная с руководителей среднего звена;

— проведение мероприятий по повышению безопасности дорожного движения.

 

2.2. Особенности управления трудовой мотивацией персонала на

примере ОАО «Темп Автотех»»

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала. Для определения потенциала человека необходимо выделить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность.

Основными характеристиками трудового потенциала работника являются: возраст; здоровье; личностные характеристики; подготовка (образование, способность к профессиональному росту); отношение к труду; опыт, навыки к труду, стаж; семейное положение.

Средняя численность работников составляет около 700 человек, из них 120 человек — руководящие работники, специалисты и служащие. Около 300 чел – непосредственно водители т.к. это основная специализация предприятия. Остальные на вспомогательных работах в ремонтных цехах и на вспомогательном производстве. Средний возраст всех работников 39 лет. Средний возраст специалистов и служащих – 42 года. Средний возраст руководящих работников – 45 лет.

Следующими этапом формирования трудовых ресурсов являются набор и отбор кадров. Для того, чтобы нанять соответствующих работников. нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные или общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который также является важнейшей функцией системы управления персоналом.

Определяя источники найма персонала, руководство ОАО «Темп Автотех» основную роль отводит претендентам с имеющимся опытом работы. Так как большинство работников на предприятии, так или иначе связано с автотранспортом: водители, слесари по ремонту автомобилей, диспетчера, контролеры ОТК – то опыт работы в данной сфере является главным критерием отбора. От опыта водителя на дороге и мастера ремонтно-восстановительного цеха (РВЦ) зависит не только четкость и своевременность выполнения задания, не только материальные ресурсы предприятия – автомобили, но и безопасность на дорогах, фактически наша безопасность.

Следующим этапом процесса управления трудовыми ресурсами является разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью расчетного отдела. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также прибыльности организации. Так в ОАО «Темп Автотех» это зависит от цен на топливо и расходные материалы (запчасти), тарифов оплаты за перевезенные грузов.

Так как основной сферой деятельности предприятия является оказания услуг по перевозке грузов автотранспортом, то и будет рассматривать как основной объект исследования ООП – отдел организации перевозок.

 

Рис 6. Структура ООП.

 

А/к – автоколонны — сформированы по принципу класса а/м: 1 а/к – автомобили Газель; 2 а/к – а/м Зил и HUYNDAI; 3 а/к и 4 а/к – а/м КАМАЗ, МАЗ («муковозы» и др. полуприцепы, самосвалы) и спецтехникой (автокраны, трактора и т.д.). В подчинении каждого начальника а/к находится от 40 до 100 водителей. Именно на него ложится обязанность контроля над выполнением работы водителем, выходом его на работу, соблюдением дисциплинарных норм и т.д. Именно начальник автоколонны выносит решение как о наказании, так и о поощрении водителя; выдвигает кандидатуры на прочие материальные и нематериальные поощрения. При этом он же и первый к кому идут водители со своими претензиями по поводу работы и он является связующим звеном между водителями и руководством предприятия. Исходя из контингента водителей начальник а/к применяют различные методы мотивирования.

Рассмотрим чуть подробнее контингент работников (водителей):

1 автоколонна. Для работы на а/м Газель требуются права с категорией «В» — и как следствие, основной процент водителей этой а/к молодые люди 20-25 лет, часто без опыта работы или с малым опытом вождения а/м вообще, без специального образования, приехавшие из области и готовые на любую работу, чтобы закрепиться в городе. Как правило, с низкой трудовой мотивацией т.к. рассматривают эту работу как временную, например, на время обучения или для получения именно водительского опыта, доработать до армии или только пришедшие с армии.

Как следствие, не выходы на работу без уважительной причины или как им кажется, по уважительной причине; не соблюдение трудовой дисциплины предприятия; пренебрежительное отношение к технике («не мое же») отсюда быстрый износ автомобиля. Так же следует отметить постоянную «текучку» — редко кто работает больше года, даже сейчас, во время кризиса.

Основным методом мотивирования становится пресловутый метод «кнута и пряника».

2 автоколонна. Для работы на а/м ЗиЛ и HUYNDAI требуются права с категориями «В» и «С» — основной процент водителей этой а/к мужчины возраста 30-50 лет, с опытом работы, в частности и на этом предприятии не один год. Как правило, это люди семейные, с уже устоявшейся трудовой мотивацией – рассматривающие работу на предприятии как постоянную, часто имеющие еще одну (сменный график работы 2/2 позволяет совмещать).

Как следствие, гораздо более четкое соблюдение трудовой дисциплины; бережное отношение к а/м.

3 и 4 автоколонна. Из-за того, что автопарк этих колонн очень разнообразен: большегрузные автомобили, спецтехника, автобусы – требуются водители с категориями «В», «С» и «Е», а на автобус — «Д». Плюс это различные удостоверения разрешающие работу на автокране, тракторе и т.д.

С одной стороны в настоящее время там работают люди с большим опытом работы, но предпенсионного или уже пенсионного возраста – молодых водителей с такими разнообразными навыками мало и они не хотят повышать свою квалификацию в этом плане. Главной мотивацией становится «лишь бы дотянуть до пенсии». Отсюда, также слабая трудовая дисциплина, безынициативность, выполнение работы по минимуму. Хотя очень бережное отношение к технике, вплоть до самостоятельного ремонта в свой выходной день без какой-либо оплаты (это при наличии РВЦ).

Начальники всех колонн используют как стимул для работы при хорошей работе, такой момент как пересадка водителя на более новый автомобиль; перевод на более оплачиваемый маршрут; или перевод на маршрут с другим графиком работы по желанию водителя. И, наоборот, при регулярном нарушении дисциплины переводит на др. а/м, маршрут и т.д.

На предприятии введена жесткая система штрафов и лишений премии и именно начальник а/к чаще всего решает насколько будет лишен водитель; водитель или предприятие возьмет на себя расходы по восстановлению а/м после ДТП; штраф за неисполнение или некачественное (несвоевременное) выполнение услуг ляжет на предприятие или на водителя и т.д.

Принимая эти решения начальнику приходится считаться с тем, что регулярно (если быть точнее – постоянно) на предприятии возникают ситуации, когда водителя срочно приходится вызывать на работу в его выходной день, ночью, на другом а/м, по другому, незнакомому маршруту. Рассматривать такие ситуации как работа по графику 3 в 1 и т.д. Здесь и встает вопрос – «ты – мне, я – тебе», потому что если начальник будет подходить к вопросам только с точки зрения наказания, как основного вида воздействия, то водитель на законных основаниях откажет ему в выходе на работу. Это может повлечь за собой сбой графика доставки хлебобулочных изделий и предприятие не только потеряет доход, но и придется заплатить неустойку (штраф).

Исходя из общей концепции нашей работы, рассмотрим подробнее систему оплаты труда (в частности водителей) в ОАО «Темп Автотех».

Система оплаты труда – повременная сдельная. Премиальный фонд составляет 40% общей оплаты труды, плюс производятся доплаты за экспедирование, за прохождение предрейсового и послерейсового медосмотров. Также существуют, так называемые «фирменные» маршруты, за обслуживание которых водитель получает также определенную доплату. Эта система оплаты оправдывает себя.

Основным недостатком этой системы оплаты является то, что водители, стремясь заработать зачастую готовы работать практически без выходных, а это приводит к нарушению правил труда и отдыха водителей и, в конце концов, из-за физической усталости к увеличению числа ДТП, т.е. влияет на безопасность движения.

Работа на предприятии носит круглосуточный характер. Как правило, на автомобиле работает экипаж из двух человек и график работы сменный – 2 через 2, по 12 часов. Весь рабочий день расписан по времени: начиная от времени прибытия в гараж, выполнением своей работы у клиента, заканчивая возвращением в гараж.

Как уже отмечалось выше, одним из основных клиентов является ОАО «1-й Хлебокомбинат», продукция – хлеб и кондитерские изделия. График доставки хлеба не только в магазины, но и в больницы, детские сады, школы, в другие города области (Миасс, Златоуст, Троицк и т.д.) расписан по минутам. Так как водитель еще является и экспедитором, то вся ответственность не только за своевременную доставку, но и за сохранность продукции во время движения лежит на водителе.

Положительные моменты в области управления трудовой мотивацией.

Работа с кадрами на ОАО «Темп Автотех» не ограничивается мероприятиями по набору и отбору рабочей силы. Руководство предприятия как одну из приоритетных задач кадровой политики определяет повышение потенциала кадров.

В данном случае для примера можно рассмотреть такие ситуации как переподготовка водителей для пересадки с одной марки автомобиля на другую. В настоящее время автопарк предприятия больше пополняется за счет покупки автомобилей HUYNDAI и для пересадки водителя с автомобиля отечественно производства Газель или ЗиЛ требуется стажировка. Некоторые водители (как и автослесари) проходили обучение в специальных сервисных центрах HUYNDAI. При этом с сохранением заработной платы и за счет предприятия.

Далее подготовка персонала не требует больших затрат и занимает время установленное нормативно-правовыми материалами по обеспечению БДД на автомобильном транспорте, так как стажировку проводят водители которые либо прошли стажировку в специализированных сервисных центрах, либо продолжительное время работают на данном виде транспорта.

Непременный объект управления персоналом — развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Забота о социальной инфраструктуре является важнейшей функцией системы управления персоналом предприятия.

На ОАО «Темп Автотех» постоянно проводится работа по улучшению социальных условий труда: работникам выдается специальная одежда, на территории предприятия действует медпункт и столовая, обеспечивающая обедами персонал, т.к. работа круглосуточная, функционирует служебный транспорт; любой работник предприятия имеет право взять в «личное пользование» практически любой автомобиль от Газели до автобуса или КаМАЗа под зарплату и по цене гораздо ниже рыночной. Узловым пунктом социального развития организации выступает материальное вознаграждение труда, на котором мы останавливались выше.

В 2005 году на предприятии был создан, так называемый «Фонд Солидарности». Инициатива создания фонда принадлежала руководству предприятия и была сначала искренне поддержана водителями. Отчисления в него (200 рублей в месяц) шли на материальную помощь водителям, совершившим ДТП, на восстановление автомобиля. Решения о том, кому Фонд будет помогать, принимались на общем собрании участников Фонда.

Но данная система себя не оправдала. Как правило, ДТП совершают молодые водители 20-25 лет, с небольшим опытом вождения а\м и стажем работы на предприятии, при этом рассматривающие свою работу как временную. Отработав на предприятии 3-5 месяцев, они увольнялись по собственному желанию, часто после неоднократно совершенного ДТП и в итоге получалось, что работники, работающие на предприятии не один год и ни разу не попадавшие за это время в ДТП, платили за ошибки молодых водителей. В 2009 году Фонд прекратил свое существование.

Расстановка кадров осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. Это можно проиллюстрировать на таком примере: график работы одного маршрута с 20.00 до 08.00, а другого с 06.00 до 18.00 – и при расстановке водителей на маршруты учитывается возраст, физическое здоровье и физиологические предпочтения водителей — некоторым водителям удобнее работать ночью, другим с утра.

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений; перспективность расстановки кадров, способствующее их росту.

Например, весь коллектив водителей разбит на бригады. Бригадиры были выбраны сами водителями из числа самых ответственных работников и их кандидатуры были одобрены руководством предприятия. Они получают надбавку к основной зарплате.

Как между бригадами, колоннами так и просто между водителями ежегодно (приурочено к Дню автомобилиста) проходят соревнования по знанию правил дорожного движения, технике вождения. Проводятся соревнования между отделами в таких видах спорта как волейбол и настольный теннис.

При расстановке кадров необходимо соблюдение принципов соответствия, перспективности и сменяемости.

Рассмотрим, как соблюдаются эти принципы на исследуемом предприятии.

Для подтверждения соответствия работников предприятия занимаемым должностям на ОАО «Темп Автотех» существует система аттестаций и собеседований.

«Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призван-ные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное на-значение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника»[20. c.150].

Причинами трудовых перемещений внутри предприятия могут быть: предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует; предоставление работнику работы, которая больше его удовлетворяет; содействие освоению смежной специальности, с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников; расширение опыта работника с целью, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя более высокого уровня. Примером служит ситуация, когда, например, водитель временно лишен водительских прав ( на 1-6 мес), за незначительное нарушение, переводится работать на этот срок в РВЦ.

Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или служащих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий конкуренции, усилением колебаний производства.

В связи с этим на предприятии внедрены нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость, сдельная и почасовая оплата труда. Использование подобных форм занятости не только дает организации возможность гибкого маневрирования в процессе оказания услуг, но и отвечает потребностям некоторых категорий работников в гибкой организации труда в связи с состоянием здоровья, а также с потребностью совместить работу с выполнением других социальных обязанностей (уход за детьми, обучение и т.п.).

Функциональная гибкость означает способность организации вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Повышение функциональной гибкости проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, в большей подвижности профессиональной структуры, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий.

Отрицательные моменты в области управления трудовой мотивацией.

Главным отрицательным фактором является жесточайшая система штрафов и лишений премии, даже за незначительные нарушения. Конечно, в современной кризисной ситуации это экономически оправданный, но недальновидный, на мой взгляд, шаг.

Это сейчас, пока рынок трудовых резервов переполнен, люди цепляются за любую работу, многие (почти все) имеют обязательства по кредитам, такая практика приносит предприятию немалую выгоду. Но в экономически благополучное время именно из-за такой жесткой системы наказаний ОАО «Темп Автотех» испытывало постоянный дефицит работников. Непрерывно менялся не только водительский состав, но и руководящий.

Также, как немаловажный факт стоит отметить политику предприятия на экономии средств на запчастях к а/м и топливе. Примером могут служить недавние холода. Мало того, что было закуплено некачественное топливо, как следствие, сход а/м с линии по тех.состоянию, срыв графика доставки по клиентам – водитель теряет смену и просто по человечески замерзает пока ждет резервную а/м для перегрузки продукции, прибытия техпомощи и буксировки в гараж, а иногда это время равно 2-4 часа, при температуре окружающей среды в

-30С – так еще в этом году руководство предприятия в целях экономии не стало выдавать («списывать») топливо на прогрев а/м во время работы. Но за перерасход установленной нормы топлива на маршруте, стоимость недостающего топлива высчитывают из зарплаты водителя.

Как следствие одни водители, особенно молодые, уходят на больничный, а другие не выходят на подмену – как результат – нехватка водителей.

 

2.3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Предлагаемые мероприятия.

1. Принимать решения о лишении премии водителя не по результатам одного случая, а по итогам работы за месяц.

2. Тщательнее следить за качеством закупаемых запчастей к автомобилям и за качеством топлива. (Водитель идет на работу зная, что он поедет на технически исправном а/м).

3. По итогам за определенный период работы, например 1 год, обучать водителей на другие категории вождения за счет предприятия. Выделить определенное число таких льготных мест, собрать заявки и провести как бы соревнование между водителями за право такого обучения.

4. Хотя в ОАО «Темп Автотех» есть определенная программа заботы о здоровье работников, зачастую она носит формальный характер. Предлагаю заменить формальную ежегодную медкомиссию реальной помощью – заключением договора на обслуживание работников предприятия в стоматологической клинике. И также в виде поощрения по итогам работы за определенный период, выдавать сертификаты на лечение.

5. Еще одним из немаловажных мероприятий считаю в качестве привлеченного работника иметь юриста по гражданским делам. Например, на один определенный день в неделю, т.к. юридические услуги а) не «по-карману» многим из водителей; б) традиционно слабо развита юридическая грамотность; в) и, наконец, на рынке этих услуг много непрофессионалов и попросту аферистов.

6. В виде улучшений условий работы труда считаю нужным упростить некоторые моменты при работе водителей – в частности, сократить бумажную волокиту. Ведь даже для простой постановки автомобиля на ремонт водителю приходится заполнять множество бланков и подписывать их разными людьми, в разных службах.

7. Также считаю необходимым увеличить оплату водителя в то время, когда он выходит на ремонт а/м. Это приведет: а) к заинтересованности в более качественном ремонте (самому же работать, а кто лучше знает а/м как не водитель постоянно работающий на нем); б) к увеличению срока службы а/м.

ВЫВОД

Сегодня очевидно, что по мере увеличения количества автотранспорта на дорогах и легкость в получении водительских прав возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если как при приеме на работу, так и с работающим персоналом строже и регулярнее проводить различные инструктажи по вопросам безопасности движения. Всячески способствовать повышению уровня квалификации, как водителей, так и работников РВЦ.

Отсюда возникают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональных качеств персонала.

Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности — здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания и более продолжительного периода отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Хотелось бы также остановиться на кризисе трудовой мотивации, характерном не только для данного предприятия, но и для всей страны на настоящем этапе ее развития. Это касается в первую очередь удовлетворения экстенциональных потребностей человека, включающих безопасность, уверенность в будущем, стабильность жизнедеятельности, гарантии занятости. Эти потребности образуют мощный фундамент трудовой мотивации. Но сегодня мало кто может быть уверен в безопасности своего существования в будущем. Развитие системы управления персоналом должно быть направлено на создание условий для удовлетворения потребностей, чтобы каждый работник предприятия мог быть уверен в завтрашнем дне.

В этих целях на предприятии культивируют следующие элементы: формирование семейных династий, когда несколько поколений работают на предприятии. При расстановке персонала акцент делается на семейные династии. Часто отец и сын, братья, являются экипажем одного автомобиля, работая в разные смены. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни проводится за счет ежегодного профилактического медицинского обследования.

При совершенствовании системы мотивации на предприятии необходимо учитывать то, что среди водителей мало людей с высшим и даже среднетехническим образованием. Мотивации на успех, на продвижение по карьерной лестнице также не может быть по объективным причинам – на предприятии требуются именно водители. Бесконечно повышать уровень зарплаты невозможно и даже давать водителям работать столько, сколько они считают возможным для себя физически, нельзя. Как уже отмечалось выше, это не только нарушение норм режима и отдыха водителей, что карается административным штрафом, а если повлечет за собой травмы или смерть не только водителя, но других лиц во время работы (ДТП), то вплоть до уголовной ответственности некоторых лиц, в частности медработника и диспетчера.

Именно, исходя в основном из всего выше сказанного, следует совершенствовать нематериальные методы мотивации персонала (водителей в частности).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Итак, в процессе написания выпускной квалификационной работы, мы рассмотрели систему управления трудовой мотивацией на предприятии.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о возрастающей значимости системы управления персоналом, совершенствования методов стимулирования и мотивирования на предприятии в условиях рынка и, в частности, в условиях кризиса. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Следовательно, именно процесс управления трудовыми ресурсами является одним из важнейших.

Анализ элементов системы управления трудовыми ресурсами позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Исследование системы управления персоналом на ОАО «Темп Автотех» позволяет сделать следующие выводы.

На предприятии ведется определенная работа в области управления трудовыми ресурсами, однако, далеко не все функции, присущие развитым системам управления персоналом находят реализацию на ОАО. Так, в частности, практически не ведется работа по управлению конфликтами и стрессами в организации, по регулированию межличностных и межгрупповых отношений, социально-психологическая адаптация новых работников, управление трудовой мотивацией.

До сегодняшнего дня главным стимулом для работников является материальный критерий: «Чем больше часов (смен) отработал, тем больше получил» и пресловутый метод «кнута и пряника». Это ведет к тому, что многие работают практически без выходных дней, при этом нарушаются как Нормы охраны труда (в частности «Приказ об утверждении положения об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей от 20.08.2004г. № 15» [10.c.86]) и, так как от переработки растет усталость водителя, как следствие, увеличение количества ДТП.

В настоящее время также на предприятии введена жесткая система штрафов и лишений премии. На настоящем этапе экономически это, может быть и выгодно, но не дальновидно. Как только уровень экономики начнет повышаться, кризис отступать, люди начнут увольняться. Уже сейчас, несмотря на отсутствие рабочих мест, многие предпочитают уволиться и, как правило, на этот шаг идут добросовестные работники, самого работоспособного возраста (25-40 лет), имеющие стаж работы на предприятии и определенный вес в коллективе.

Слабо развита на предприятии организация юридической помощи работникам, попавшим в сложные жизненные ситуации. В частности водителям, попавшим в ДТП.

«Среди российских руководителей широко распространено негативное отношение к любым конфликтам, происходящим в организации. Вероятно, это связано с тем, что большинство руководителей либо стремятся подавить все конфликты .., либо не хотят вмешиваться в них, а потому не замечают»[16.c.107].

Что касается кадровой политики в отношении состава управления предприятием, то здесь делается упор на сохранении рабочих мест за работниками с большим стажем работы на предприятии. В итоге, основной персонал, составляющий среднее звено управления – бухгалтерия, мастера РВЦ, гаражные службы, отдела кадров, отдел снабжения и пр. – составляют пенсионеры, работающие на предприятии, в прямом смысле, с советских времен. Это приводит к тому, что многие проблемы решаются по-старинке очень медленно и, часто, неэффективно.

Должны реализовываться функции регулирования групповых и личностных взаимоотношений в коллективе, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологичская диагностика, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с кадровым резервом.

Дальнейшее развитие системы управления персоналом должно быть направлено на повышение уверенности работников в завтрашнем дне, обеспечение большей эффективности использования трудовых ресурсов, улучшение условий труда и отдыха на предприятии.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 1100с.

2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятелтности: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464с.

3. Зайцев Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.:ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336с.

4. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. Учебн. пособие для студ. вузов. М., 2000. – 287 с.

5. Кочиев Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимуляции — М.: Апостроф, 2000. – 108 с.

6. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации: или мотивация без секретов. №13-14 (167-168) – М.: Объед.ред. ИД «Управление персоналом», 2007. – 654 с.

7. Майерс Д. «Социальная психология» 5-е международное издание. Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999.- 688 с.

8. Немов Р.С. Психология : учебник. Кн. 2. — М.: ГИЦ ВЛАДОС, 2001 г. – 326с.

9. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. Уч. пос. для подготовки к экзамену «Механизмы стимулирования» для аспирантов. — М.: ИПУ РАН (науч.изд.), 2003 г. – 147с.

 

Законодательные материалы.

10. Сборник нормативно-правовых материалов по обеспечению БДД на автомобильном транспорте (Издание 5-е переработанное и дополненное)/ Сост. Вязовской А.Е. и др. – Челябинск: ООО «Полиграф-Мастер», 2006. – 290 с.

 

 

Электронные ресурсы

11. Баскаков В.А. Менеджмент. Уч.пособие. – Чел.: 2003. – 171с. Диск(CD-ROM).

12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с. Диск(CD-ROM).

13. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 . – 311 с. Диск(CD-ROM).

14. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с. Диск(CD-ROM).

15. Лекции «Антикризисное управление» – 109с. Диск(CD-ROM).

16. Менеджмент. Уч. пособие. Автор-сост. Зав.каф. «Медежмента и маркетинга» Чел. Экономического колледжа Баскаков Б.А. – Ч.: 2003. – 171 с. Диск(CD-ROM).

17. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006. (487 Кб) – 304 с. Диск(CD-ROM).

18. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. Уч. пос. для подготовки к экзамену по курсу «Механизмы стимулирования» для аспирантов. – М.: ИПУ РАН, 2003. – 146 с. Диск(CD-ROM).

19. Столяренко Л.Д., Самыгин С.И. 100 экзаменационных : экзаменационных ответов по психологии: экспресс-справочник. Разработано с учетом государственного образовательного стандарта по циклу социально-экономических дисциплин. – Ростов-на-Дону. Издательский центр «МарТ», 2001. (477 Кб)/- Диск(CD-ROM).

20. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. Диск(CD-ROM).

21. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с. Диск(CD-ROM).

 

САЙТЫ