Содержание

Введение 2

Глава 1. Теоретические основы исследуемой проблемы 5

1.1. Содержание и роль сбытовой деятельности на предприятии 5

1.2. Управление сбытовой деятельностью, как часть общей системы управления предприятия 10

1.3. Методы организации сбытовой деятельности на предприятии 14

1.4. Методы оценки эффективности сбытовой деятельности 27

Глава 2. Характеристика исследуемого объекта 32

2.1. Краткая характеристика предприятия 32

2.2. Анализ организации системы сбыта 37

2.3. Оценка сбытовой деятельности 41

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организациисбытовой деятельности на предприятии 50

Заключение 63

Список использованных источников и литературы 66

Приложение 70

Введение

Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планирования сбытовой деятельности предприятия.

Планирование сбытовой деятельности предприятия состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в том количестве и такого качества, которые требуются.

При планировании сбытовой деятельности достижение целей производства происходит через оценку и удовлетворения требований потребителя.

Проблемы сбыта отечественной продукции в настоящие время являются достаточно структурированными с преобладанием их количественных элементов, поскольку качественные ввиду отсутствия полноценного платёжеспособного спроса потребителей представлены крайне слабо.

Формирование сбытовой деятельности осуществляется по таким критериям, как цена, потребительские свойства, качество, условия распределения, ограничения в международной торговле, время обслуживания потребителей.

Предприятия добившиеся минимального времени обслуживания потребителей, получают конкурентные преимущества, способствующие расширению зоны потенциального сбыта своей продукции.

Важнейшим инструментом в улучшении работы предприятия становится сбытовая деятельность. Задачи сбытовой деятельности включают в себя такие сферы деятельности, как изучение спроса на продукцию и услуги предприятия; формирование портфеля заказов потребителей, участие в ассортиментной загрузке производства заказами потребителей, перспективное, текущее и оперативное планирование сбыта, осуществление мероприятий по стимулированию сбыта, осуществление принципа системности, т.е. управление распределением во взаимосвязи всех элементов сбытовой деятельности.

На основе анализа структуры сбыта предприятия можно определить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают большую доходность. Это становится особенно важным в современных, рыночных условиях, где финансовая устойчивость предприятия зависит от специализации и концентрации производства.

В связи с чем, целью написания дипломной работы «Совершенствование организации сбытовой деятельности акционерного общества» является анализ сбытовой деятельности на ОАО «МАКФА» и выработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования является ОАО «МАКФА».

Предмет исследования — организация сбытовой деятельности на предприятии. В работе использовались методы статистической обработки данных, маркетинговых исследований, финансового анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) дать определение понятия система сбыта на предприятии, раскрыть её значение и изучить роль посредников распределении продукции;

2) провести обзор методик оценки эффективности сбытовой деятельности предприятия;

3) провести анализ организации системы сбыта на предприятии ОАО «МАКФА»;

4) оценить эффективность сбыта;

5) разработать систему мер по повышению эффективности сбытовой деятельности.

Цели и задачи дипломной работы определили ее структуру. Работа Состоит из введения и 3-х глав:

— Теоретические основы исследуемой проблемы;

— Характеристика исследуемого объекта;

— Рекомендации по совершенствованию организации сбытовой деятельности на предприятии.

В первой главе рассмотрены вопросы:

1) Содержание и роль сбытовой деятельности на современном

предприятии (определение сбыта продукции, важность, его составляющие,

элементы сбытовой политики предприятия);

2) Управление сбытовой деятельностью, как частью общей системы управления предприятия (раскрыты понятия управления и системы управления);

3) Методы организации сбытовой деятельности на предприятии (были определены основные цели и функции отдела сбыта на предприятии);

4) Методы эффективности сбытовой деятельности (правильность

принятия выбранного решения согласно сбытовой политики предприятия).

Вторая глава дипломной работы посвящена характеристике исследуемого объекта — ОАО «МАКФА». Проведен краткий экскурс в историю создания и формирования предприятия, исследования и совершенствования рынков сбыта анализ существующей организации системы сбыта, каналы сбыта предприятия. Дана оценка эффективности существующей системы сбыта.

И наконец, в третьей главе приведены рекомендации по совершенствованию организации сбытовой деятельности на предприятии.

В процессе написания дипломной работы были использованы публикации Дж. Вествуда, О.Е. Виханского, М.П. Моква, И.Н. Герчиковой, Б.А. Соловьева, которые являются ведущими специалистами в области менеджмента и маркетинга.

Внимание!

Диплом № 2161. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Глава 1. Теоретические основы исследуемой проблемы

1.1. Содержание и роль сбытовой деятельности на предприятии

Сбыт продукции — это один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Сбыт является средством достижения поставленных целей предприятия и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей.

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Приспосабливая сбытовую сеть и сервисное обслуживание до и после покупки товаров к запросам покупателей, предприятие-производитель повышает свои шансы в конкурентной борьбе.

Коммерческая деятельность по сбыту продукции на предприятии весьма многогранна, она начинается с координации интересов предприятия-производителя с требованиями рынка . Производитель продукции заинтересован в снижении издержек производства, а это возможно достичь при больших объемах производства и небольшой номенклатуре выпускаемой продукции. Однако рынок требует другого: потребители заинтересованы в большом выборе качественной, разнообразной продукции с различными потребительскими свойствами по приемлемой цене. В конечном итоге производственная программа предприятия, номенклатура, качество продукции должны определяться доходами и платежеспособным спросом потребителей: предприятий, фирм и населения.

При выпуске небольших партий изделий растет себестоимость каждого изделия, усложняется организация управления, в ряде случаев требуется частая переналадка оборудования. Поэтому, чтобы скоординировать интересы предприятия-изготовителя и рынка, необходимо планирование ассортимента продукции, как новой, так и уже выпускавшейся на предприятии. Планирование ассортимента является важнейшей составной частью коммерческой деятельности промышленного предприятия. Выполняться эта работа должна отделом сбыта в тесном взаимодействии с отделом маркетинга предприятия.

Наряду с планированием ассортимента составной частью коммерческой деятельности является планирование сбыта продукции. Планирование сбыта включает составление плана сбыта предприятия, формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объема сбыта товаров по регионам. План сбыта должны разрабатывать предприятия, выпускающие продукцию на «свободный рынок».

Портфель заказов формируют предприятия-изготовители, производящие и поставляющие продукцию на «известный» рынок, т.е. по долгосрочным контрактам.

Для того чтобы разработать план сбыта, предприятие-изготовитель должно составить прогноз объема сбыта, являющийся базой плана сбыта.

Производителю товара необходимо знать зависимость между предложением своего товара на рынке и его сбытом. Предложение товара определяется его ценой, ценами других аналогичных товаров, применяемой технологией изготовления товара, уровнем налогов и дотаций, природно-климатическими условиями. Спрос потребителей на товар предприятия, следовательно, и сбыт этого товара зависят в основном от цены данного товара, уровня дохода и благосостояния покупателей, вкусов и предпочтений, а также мнений покупателей о своих перспективах, сезонности потребления товара.

Большое значение имеет оперативно-сбытовая работа, связанная с приемкой готовой продукции от цехов-изготовителей и отгрузкой ее покупателям, ибо именно эта завершающая часть сбыта продукции приносит предприятию реальные результаты. Немаловажную роль в этой деятельности играет транспортный фактор.

Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. В условиях жесткой конкуренции главная задача службы управления сбытом -обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства компании над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что они производят.

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основные элементы сбытовой политики:

— транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;

— доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

— хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;

— контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчётных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Система сбыта продукции — своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя.

Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем:

— Одна из них — это необходимость.

— Вторая из причин — это борьба за деньги потребителя.

— Третья причина — это рационализация производственных процессов.

Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия. Конкретно речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод — потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой.

Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу сбыта его доработку и подготовку к продаже.

Четвертая причина — это проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей — это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где фирма непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе.

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна система сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее расходуются огромные средства.

1.2. Управление сбытовой деятельностью, как часть общей системы управления предприятия

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление — это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления — это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Она должна отвечать современным рыночным условиям:

— обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

— быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;

— учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

— учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.

— учитывать изменение структуры издержек производства;

— принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 2.

А — управляющая информация Б — информация об исполнении

Рис. 2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теорииорганизации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Наверное, не стоит объяснять, почему функция отдела сбыта в компании является ключевой. Менеджеры по продажам — это люди, по работе которых заказчики и партнеры судят о компании, поэтому то, насколько эффективно удается организовать деятельность сбытового подразделения, насколько грамотно и профессионально работают менеджеры по продажам, в значительной степени определяет имидж компании.

Наиболее часто структура отдела сбыта может быть представлена в виде матрицы, в которой задействованы как сами менеджеры по продажам, так и менеджеры проектов или эккаунт — менеджеры (которые фактически могут являться сотрудниками уже другого отдела — департамента проектов), а также менеджеры службы клиентской поддержки. Руководитель отдела сбыта может взять на себя функции ведения ключевых клиентов.

В случае работы в команде (матричная структура) уход менеджера из компании может быть воспринят как руководством, так и заказчиками менее болезненно, поскольку при подобной организации функции менеджера максимально распределены между участниками команды, и это способствует максимальной защите интересов клиента.

Кроме того, эта схема более выгодна с точки зрения производительности, поскольку она снижает издержки компании по оплате менеджеров по продажам (к работе привлекаются 2-5 высокооплачиваемых специалистов по продажам), остальной штат отдела формируется за счет менее «дорогостоящих» кадров — менеджеры службы поддержки, менеджеры по телемаркетингу и, при необходимости, эккаунт — менеджеры. Весь этот штат помогает обеспечивать полный комплекс услуг клиентам, включая документооборот, сбор статистики и аналитики, формирование отчетности по проектам. Кроме того, привлекая молодых специалистов в отдел сбыта, компания получает возможность обучать их в процессе работы, тем самым готовя новую смену «продавцов».

Плюсом при этом является то, что в отделе существует унифицированная форма коммерческих предложений, единый стиль ведения документов, направляемых партнерам, форма внутренней и внешней отчетности, фиксированная форма контроля. Когда необходимо организовать работу вашего отдела с другими департаментами — маркетинговым, производственным т.д., матричная схема, четко закрепляющая за сотрудниками полномочия, поможет без бюрократических потерь наладить взаимодействие сотрудников смежных отделов.

Такая структура является подвижной, и в случае необходимости штат можно наращивать (привлекать к работе новых менеджеров по продажам) как по горизонтали, так и по вертикали (новые менеджеры проектов), или адаптировать под новые задачи организации.

При линейной организации отдела менеджеры по продажам чувствуют себя перегруженными неквалифицированной работой, такой как формирование базы данных, контроль документооборота, сбор статистики и аналитики, все это снижает мотивацию сотрудника. Часто менеджеры сталкиваются с проблемами и остаются с ними один на один. Это останавливает работу отдела, поскольку все ресурсы брошены не на сбытовую деятельность и привлечение заказчиков, а на поддержание качества обслуживания текущих заказов.

В ситуации, когда весь цикл обслуживания клиента замыкается на одном человеке, может возникнуть риск потерять наиболее перспективные эккаунты в случае ухода менеджера из команды. Кроме того, не каждая компания может позволить себе содержать необходимое количество высококвалифицированных менеджеров по продажам. Начиная экономить, мы снижаем требования к кандидатам и жертвуем производительностью.

1.3. Методы организации сбытовой деятельности на предприятии

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Основные цели и функции отдела сбыта на предприятии представлены в приложении 1.

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления сбытом.

Определим, какое место занимает управление сбытом в системе маркетинговой службы предприятия при различных видах ее организации.

Организация «по функциям» означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

Организация «по видам товаров» требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся «своим» товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они «чужие».

Организация «по рынкам» требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся «своей» группой потребителей. Например, предприятие изготавливает дизели для тракторов, автомобилей и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать при организации сбыта, как и во всем объеме маркетинговых действий.

Организация «по территориям» позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Структура службы сбыта на предприятиях должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения.

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта.

Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции (см. рис.3).

Зам. директора по маркетингу

а) отдел сбыта Транспортный цех

склад готовой продукции административное

подчинение

функциональное

подчинение

б) Зам. директора по маркетингу в) Зам. директора по маркетингу

отдел Цех №1 склад отдел Цех упаковки

сбыта готовой продукции сбыта и отгрузки

Цех №3 склад Цех №2 склад

Готовой продукции Готовой продукции

Рис. 3. Централизованная (а) и децентрализованные (б, в) формы отдела

сбыта

Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребите-лю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением дого-ворных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Начальным этапом планирования сбыта (как и других в системе маркетинговой деятельности предприятия) является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению. Такими целями могут быть: достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; рационализация товародвижения; повышение действенности претензионной работы; выбор оптимальных каналов реализации продукции; минимизация затрат на транспортировку; оптимизация всех видов затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия; усиление действенности рекламной политики предприятия; стимулирование спроса покупателей.

Перечень целей может быть различным как на разных предприятиях, так и в разные периоды на одном и том же предприятии.

Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а, следовательно, и глубина исследования будут зависеть от того, в каких условиях функционирует предприятие — рынка производителя или рынка потребителя.

Причем в обоих случаях могут появиться новые проблемы, решение которых потребует формирования новых целей. Таким образом, перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретного состояния внутренней и внешней среды предприятия.

В связи с этим в практике как коммерческой, так и всей хозяйственной деятельности предприятия особенно важной проблемой являются разработка и использование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти прогнозы стали основой выработки стратегических коммерческих решений предприятия. А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно-качественные изменения спроса и конъюнктуры в перспективе, но и предупреждать их, формируя потребности, прилагая маркетинговые усилия к предотвращению проблемных ситуаций на рынке.

Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры —- основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют базу для проведения всех коммерческих операций в течение прогнозного периода и составления текущих планов реализации и доходов.

После определения проблем и конкретных целей намечаются пути, этапы и последовательность действий для их достижения, т.е. разрабатывается план (программа) деятельности службы сбыта. Включение конкретных разделов в план обусловливается поставленными целями.

Прерогатива в решении данных вопросов принадлежит самому предприятию, которое может использовать как формализованную, так и гибкую систему планирования.

Формализованная система планирования основана на четком разделении степеней и разделов планирования с жестко обусловленными плановыми периодами при четком соблюдении последовательности плановых операций.

При гибкой системе планирования нет жесткой привязки времени принятия решения к плановому периоду, появляется возможность отдельным подразделениям службы сбыта более оперативно управлять сбытовой деятельностью.

Гибкость планирования сбыта находится в зависимости от статуса предприятия на рынке и сферы его деятельности.

Предприятия, действующие на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.1

Предприятия, специфика сфер деятельности которых заключается в наличии нескольких независимых рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степени риска при проведении операций, агрессивных и динамично растущих конкурентов, чаще ориентируются на гибкое управление сбытом с использованием «целевых» планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив сбыта.

Плановая функция сбытовой деятельности включает разработку планов поставки готовой продукции.

В процессе разработки планов сбыта продукции определяется общий объем поставок готовой продукции в целом по предприятию и каждому потребителю в плановом году и поквартально с распределением по месяцам :

Уп = Он + ПР-ПРс-Зп, (1)

где: Vn — общий объем поставок продукции;

Он — остаток готовой продукции на складе на начало планируемого года; ПР — количество продукции, произведенной в плановом периоде; ПРС — количество продукции, используемой для собственных нужд; Зп — нормативный, переходящий запас (остаток) на конец планируемого периода.

Для определения остатков готовой продукции на складе на начало планируемого года к фактическому остатку на определенную ближайшую дату прибавляется плановый объем выпуска товарной продукции за период между данной датой и началом планируемого года и вычитается запланированный за этот период времени объем поставки. С наступлением планового года остатки уточняются.

Нормативный, переходящий запас на конец планируемого периода рассчитывается по соответствующим методикам (например, статистическим методом, с помощью оптимизационных моделей и др.).

На основании годовых, квартальных и месячных планов поставок в соответствии с договорами отдел сбыта составляет номенклатурный и календарный планы-графики поставки готовой продукции.

В этих планах общие объемы поставки расшифровываются по типам, маркам, видам, размерам производимой продукции, срокам поставки и конкретным потребителям.

При широком ассортименте продукции и большом количестве потребителей разрабатываются два вида ассортиментных планов поставки:

1) план поставки конкретного вида производимой продукции в ассортименте всем потребителям;

2) каждому потребителю всего заказанного ассортимента продукции.

Данные планы позволяют предприятию контролировать ход поставки конкретной продукции в разрезе каждого конкретного потребителя. Они используются для оперативного планирования производства и сбытовой деятельности.

Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факторов деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетинговой стратегии.

Именно в системе сбыта концентрируется результат всей маркетинговой деятельности. Поэтому, даже хорошо разработанная и правильно рассчитанная стратегия маркетинга может провалиться, если система сбыта не соответствует поставленным задачам.

В условиях рыночных отношений при организации сбыта исключительное значение придается индивидуальному подходу к предприятиям-потребителям, важности личных контактов с потребителями, специализации персонала сбытовой деятельности на продаже отдельных видов продукции (особенно технически сложных).

Сбыт средств производства отличается от сбыта потребительских товаров и характеризуется относительно небольшим числом осведомленных потребителей, тесными отношениями предприятий-производителей и потребителей, непосредственной формой сделки и ценообразованием с фиксированной нормой прибыли. В этом случае нельзя рассчитывать на завоевание соответствующей доли рынка без посещения постоянных потребителей, которые обычно обладают большими знаниями о продукции и ее использовании.

Сбыт продукции может осуществляться предприятиями двумя основными способами: через собственную сбытовую сеть; через систему независимых или зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и брокеров.

Агент — оптовый торговец, представляющий покупателя или продавца на относительно постоянной основе, выполняющий лишь небольшое количество функций и не принимающий на себя права собственности на товар.1

Дистрибьютор — независимая посредническая фирма, осуществляющая сбыт продукции различным торговцам и предприятиям на основе оптовых закупок у производителей.

Брокер — оптовый торговец, который не принимает на себя права собственности на товары и основные функции которого заключаются в сведении покупателей с продавцами и содействии в проведении переговоров между ними.

Джоббер — компания, приобретающая у импортера крупные партии товара для последующей быстрой перепродажи.

Собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на реализацию продукции своего предприятия в соответствии с осуществляемой стратегией. И таким образом предприятие непосредственно контролирует ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта по¬зволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителями продукции.1

На существующей стадии развития маркетинга целесообразно использовать собственную сбытовую сеть, а не услуги агентов или дистрибьюторов. Над своими сотрудниками может осуществляться лучший контроль, и, если необходимо, они могут получать подкрепление или перенаправляться в другие сферы производства с лучшими перспективами. Расходы на собственный персонал по сбыту в целом ниже, а его эффективность — выше.

Вместе с тем организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных непостоянных заказчиков использование собственного штата сотрудников по сбыту нецелесообразно. Предприятие этот метод сбыта, как правило, комбинирует со сбытом через посредников: дистрибьюторов, джобберов, агентов и брокеров.

Система сбыта через независимых посредников в определенных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции предприятия на новые рынки сбыта, когда собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование независимой сбытовой сети необходимо и на основном рынке, если данная сеть представлена сильными конкурирующими предприятиями по причине хорошего освоения ими рынка, наличия тесных контактов с потребителями или в силу их финансовой мощи.

Налаживание связей с независимыми сбытовыми организациями может способствовать вытеснению с рынков конкурирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях.

Особое значение имеет использование независимых посредников в случаях, если предприятие заинтересовано в обеспечении потребителя сопутствующими услугами, которые оно не в состоянии оказывать самостоятельно, тогда как сбытовые фирмы занимаются оказанием таких услуг.

Крупные предприятия, как правило, стремятся превратить независимую систему сбыта в систему сбыта через финансово зависимых посредников, особенно на рынках, имеющих первостепенное значение для предприятия.

Взвешивая целесообразность затрат на финансовое подчинение сбытовой организации, например через участие в акциях и т.п., предприятие сопоставляет выгодность такого мероприятия с преимуществами и издержками создания собственной сбытовой сети.

Продвижение готовой продукции до потребителя обеспечивается поиском оптимального варианта всех элементов товародвижения с учетом требований потребителей.

Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе (см. рис.4). Исходя из этого положения необходимо разрабатывать несколько вариантов системы товародвижения, различающихся видом транспорта, маршрутами перевозки и др., чтобы выбрать оптимальный.

Эффективность продвижения готовой продукции обусловливается также эффективностью управления запасами готовой продукции, которое осуществляется на основе «фиксированного размера заказа» или «фиксированного интервала».

Сущность организации сбыта на основе «фиксированного размера заказа» состоит в том, что по договоренности между предприятием-производителем продукции и потребителем (или другим получателем продукции) устанавливается фиксированное количество заказываемой про¬дукции, а время заказа является переменной величиной. Тогда оптимизируются затраты на транспортировку. «Точкой заказа» будет момент, когда запас готовой продукции на складе достигнет заранее определенной величины. При таком методе ведется регулярный контроль остатков готовой продукции на складе.

Сущность организации сбыта на основе «фиксированного интервала» состоит с том, что заказы должны выполняться регулярно, через заранее определенный интервал времени, однако количество изделий каждый раз может быть разным. Максимальный размер запасов готовой продукции на складе в этом случае должен обеспечивать потребителя во время фиксированного интервала и включать постоянно возобновляемый гарантийный запас.

К моменту истечения фиксированного интервала времени устанавливается количество проданной продукции и производится новое необходимое ее количество.

В условиях осуществления прямых хозяйственных связей между производителями (поставщиками) продукции и оптовыми предприятиями или другими потребителями особое значение приобретает организация правовой и претензионной работы. Данную функцию должны осуществлять высо-коквалифицированные юристы, владеющие всеми нормативно-правовыми материалами, регулирующими взаимоотношения поставщиков и покупателей.

Сбытовая деятельность предполагает наличие: торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим.

Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель — передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

Торговая коммуникация осуществляется через:

— демонстрацию продукта представителям торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;

— конференции (торговые, научно-практические и т.п.), ярмарки;

— коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

— рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

Успех предприятия зависит от подготовленности персонала по сбыту, формирование которого является сложным и дорогим делом. Нашим «сбытовикам» надо учиться продавать в условиях рынка. Продавец (коммивояжер) должен уметь создать ситуацию, в которой клиент сам хотел бы вести беседу.

Существует ряд основных моментов, которые необходимо учитывать при подготовке переговоров с клиентом:

— заранее договариваться о встрече, устанавливать время переговоров, определять интересы и потребности клиента;

— уметь выдвигать предположения, обосновывать преимущества товара, выгоды клиента, вызывать доверие к предприятию и к сделке, побуждать купить продукцию и заключить сделку.

— Важным условием успешных переговоров служит наличие у продавца необходимой документации (брошюры, каталоги, проспекты и др.), которая должна быть подготовлена таким образом, чтобы мгновенно привлечь внимание клиента и заинтересовать его в сделке. Их качество отражает культуру предприятия, поэтому она должна быть подготовлена профессионалами. Важными критериями этого являются:

— материал, из которого изготовлена рекламная продукция;

— художественное оформление;

— информация о продукте и сферах его применения;

— информация о предприятии.

Коммивояжер должен не только знать, как продавать, но и верить в предприятие и его продукт. Без твердой уверенности в необходимости этих составляющих успеха продавец будет не в состоянии убедить клиента. Убежденность порождает энтузиазм, который в свою очередь делает возможным успех.1

1.4. Методы оценки эффективности сбытовой деятельности

Организация и контроля сбытовой деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает:

1) разработку внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2) анализ соответствия организационной структуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3) разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений

об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую

деятельность предприятия в рыночных условиях;

4) разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой

продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию

регламентации.

Рассмотрим основные аспекты формирования сбытовой политики организации как основы внутреннего контроля системы сбыта.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (маркетинг — достаточно сложное понятие, в наиболее узком смысле — это система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением)(стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

— получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

— максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

— долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

— положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес — концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации) и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики. По каждому пункту сбытовой политики имеется несколько вариантов (альтернатив) управленческих решений. Выбор оптимального варианта осуществляется на основе глубокого всестороннего анализа с проведением необходимых расчетов и сопоставлением с вариантами по другим пунктам политики для их увязки. Некоторые пункты сбытовой политики должны анализироваться отдельно для каждой укрупненной ассортиментной группы товаров в зависимости от стадии ее жизненного цикла.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителями директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1. формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2. наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3. способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4. ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5. делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6. на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы, например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7. заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Глава 2. Характеристика исследуемого объекта

2.1. Краткая характеристика предприятия

На территории Сосновского района, в поселке Рощино, расположена основная производственная площадка ОАО «МАКФА» — предприятия пищевой промышленности федерального масштаба, построенного с учетом аналогов мировых образцов. Фабрика поставляет свою продукцию во все регионы Российской Федерации, в страны ближнего и федерального зарубежья. ОАО «МАКФА» входит в агропромышленное объединение, которое включает в себя:

— Макаронную фабрику «МАКФА», г. Челябинск

— «1-ый Хлебокомбинат», г. Челябинск

— «Сосновский КХП», п. Рощино

— ОАО «Мишкинский КХП», Курганская область

— ОАО «Мукомол», г. Георгиевск, Ставропольский край

— ОАО «Свердловский хлебомакаронный комбинат «СМАК», г. Екатеринбург

Макаронная фабрика г. Челябинска работает на Российском рынке более 70 лет. В связи с политическими и экономическими переменами в стране в 1992 году предприятие перешло на хозрасчет и полную самоокупаемость. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества» от 01 июля 1992 года № 721 было учреждено Открытое Акционерное Общество «МАКФА» в 1993 году. С 1993 года Объединение провело кардинальную реконструкцию производственных мощностей и сейчас производство оснащено современным итальянским оборудованием фирм «PAVAN» и «BRAIBANTI», совокупная производительность которых до 230 тонн макаронных изделий в сутки. Также Агропромышленное объединение «МАКФА» — крупнейшее предприятие России по производству качественной муки, мучных полуфабрикатов и хлеба.

Компания «МАКФА» — одно из немногих российских предприятий с полным циклом производства, включающим собственные сельскохозяйственные угодья, мощный перерабатывающий комплекс, современные производственные и упаковочные линии.

На сегодняшний день «МАКФА» выпускает более 70 наименований традиционных и эксклюзивных макаронных изделий, является лидером на рынке макаронных изделий России (18 процентов общероссийского рынка макарон и около 50 процентов рынка макарон из твердых сортов пшеницы).

Производство оснащено современным итальянским оборудованием фирм PAVAN и BRAIBANTI. Макароны «МАКФА» изготовлены только из отборного зерна твердых сортов пшеницы. Непосредственно на фабрике твердую пшеницу измельчают в специальную макаронную крупу, из которой получаются настоящие макароны «МАКФА», которые сохраняют форму, вкус и все питательные вещества. Это называется классической итальянской технологией.

«МАКФА» также производит муку всех сортов, рис и гречку в специальных пакетиках для варки, крупы, фасованные в полипропилен.

Высокое качество продукции компании подтверждено дипломами и наградами всероссийских и международных выставок — «Продэкспо», World Food Moscow, Inter Food. Три года подряд «МАКФА» получает национальную премию «Товар года» в номинации «Макароны».

До конца 2006 года производство в Сосновском районе расширится -будет запущена новая линия по изготовлению длинных макарон, максимальная мощность которой составит 3,5 тонны в час. В этом же году будет введен в строй склад готовой продукции общей площадью 7 тысяч квадратных метров.

ОАО «Сосновский комбинат хлебопродуктов» основан в 1987 г. и является одним из крупнейших предприятий России по переработке зерна и производству муки. ОАО «Сосновский КХП» (г. Челябинск) входит в состав холдинга ОАО «Макфа».

На сегодняшний день предприятие способно хранить до 164 тысяч тонн зерна; ежегодно перерабатывать до 550 тысяч тонн зерна; производить три сорта хлебопекарной муки, два сорта муки макаронного помола, крупу манную, отруби различных видов, зерноемеси, зерноотходы.

Ведущая стратегическая цель компании ОАО «Макфа» — развитие агропромышленного комплекса Челябинской и Курганской областей. Утвержденная стратегия развития компании предусматривает также рост объемов производства и реализации продукции, повышения ее качества. Эти задачи ставятся, в том числе, и перед «Сосновским КХП» и его персоналом по всей вертикали.

Вся деятельность предприятия строится на трех принципиальных корпоративных ценностях: социальная ответственность, последовательность действий, справедливость. Эти ценности создали атмосферу доверия как внутри самой компании, так и в работе с потребителями.

Корпоративная культура компании основывается на заботе о человеке и ориентирована на то, чтобы персонал максимально использовал свой творческий потенциал. На предприятии разработано несколько корпоративных программ, предусматривающих материальную и моральную мотивацию. Предприятие одним из первых в Челябинской области приступило к планированию карьеры персонала, которое распространяется нем только на менеджеров высшего и среднего звена. Изначально была сделана ставка на молодых специалистов, что впоследствии стало одним из главных конкурентных преимуществ Сосновского КХП, определило характер и темпы ее развития. Важнейшая задача на будущее — продвижение корпоративной культуры в производственные подразделения, где сосредоточено основное количество персонала.

Агропромышленное объединение «МАКФА» имеет разветвленную дилерскую сеть по всей России и продукция «МАКФА» пользуется большим спросом в самых разных регионах страны, а точнее в 75 субъектах Российской Федерации. Контроль за качеством сырья, материалов и готовой продукцией осуществляется производственно-технологической лабораторией. Оснащение современным оборудованием, высокая квалификация сотрудников позволила вывести лабораторию ОАО «МАКФА» на уровень лучших в России. Вся продукция и технологические процессы прошли сертификацию ISO 9000.А также продукция «МАКФА» прошла добровольную сертификацию и получила сертификат «Экологически чистый продукт».

Свою продукцию ОАО «МАКФА» реализует по договорным, свободным, оптово-отпускным ценам. Основными задачами Общества являются:

— изучение конъюнктуры рынка и умение адаптировать развитие производства под постоянно меняющуюся ситуацию на рынке;

— обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет приспосабливаться к колебаниям спроса на продукцию;

— обеспечение высокого качества продукции;

— увеличение производственной мощности предприятия и улучшение его использования;

— обеспечение средствами производства и организация их ремонта;

— внедрение безотходных технологий, сертификации качества, совершенствование организации внутризаводского транспорта, структуры производственного процесса.

— На предприятии ведется полная документация:

— учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие отношения внутри предприятия;

— все документы бухгалтерского учета, необходимые для проведения собственных ревизий, а также проверок соответствующими государственными органами;

— реестр акционеров;

— протоколы заседаний; собраний акционеров; Совета директоров и ревизионной комиссии;

— перечень лиц, имеющих доверенности на представление Общества;

— список всех членов Совета директоров и должностных лиц администрации.

Развитие предприятия, рост объемов и ассортимента выпускаемой продукции увеличивает вклад предприятия в бюджет Челябинской области и дает возможность развития социальной сферы внутри «МАКФЫ».

2.2. Анализ организации системы сбыта

Анализ организации системы сбыта следует начать с рассмотрения задач, функций и прав отдела сбыта. Специалисты отдела сбыта взаимодействуют со всеми структурными подразделениями предприятия с целью достижения объема реализации готовой продукции и разработки новых видов продукции. Основными задачами отдела сбыта являются:

— выявление потребительских предпочтений и прогнозирование поведения рынка;

— обеспечение удовлетворения совокупного спроса на продукцию;

— получение оценки степени удовлетворенности потребителей. Исходя из определения основных задач отдела сбыта вытекают функции

Сотрудников данного подразделения Акционерного Общества. Специалисты отдела сбыта осуществляют следующие функции:

1. осуществляют рациональную организацию сбыта продукции, ее поставку покупателям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;

2. разрабатывают прогнозы, проекты перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, перспектив развития рынков быта;

3. организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции покупателям, согласование условий поставок;

4. разрабатывают планы поставок, увязывают с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами;

5. разрабатывают меры по обеспечению выполнения плана реализации продукции, своевременному получению заявок, графиков и других документов на поставку;

6. обеспечивают контроль выполнения заказов, договорных обязательств, состояния запасов готовой продукции на складах;

7. разрабатывают и внедряют мероприятия по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции Потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций;

8. обеспечивают своевременное поступление средств за реализованную продукцию;

9. организуют рассмотрение поступающих на предприятие претензий Потребителей на поставленную продукцию. Предприятий, совместно с юридическим отделом, подготовка ответов на предъявленные претензии;

10.составляют отчеты о количестве поступивших и удовлетворенных

претензий с указанием суммы, причин и виновников; 11. своевременно оформляют сбытовую документацию, составляют

предусмотренную отчетность по сбыту о выполнении плана по

реализации;

12.координирует деятельность складов готовой продукции;

13.осуществляют мероприятия по стимулированию сбыта продукции. Менеджеры отдела сбыта, в соответствии со своими функциональными обязанностями и для повышения эффективности сбытовой деятельности имеют право:

— требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела;

— представлять предприятие в вышестоящих и других хозяйственных организациях при обсуждении вопросов сбыта и реализации продукции предприятия, вести соответствующую переписку;

— вносить предложения руководству предприятия о применении санкций в отношении руководителей подразделения, ответственных за нарушение сроков изготовления и сдачи на склад готовой продукции;

— вносить предложения руководству предприятия о прекращении производства продукции, не имеющей сбыта.

На предприятии используются все существующие каналы распределения, посредством которых происходит реализация всей выпускаемой продукции «МАКФА», т.е.:

а) канал нулевого уровня — «производитель» —» «потребитель»;

б) одноуровневый канал — «производитель» —> «розничный посредник» —> «потребитель»;

в) двухуровневый канал — «производитель» —> «оптовый посредник» —>

«розничный посредник» —> «потребитель»;

г) трехуровневый канал — «производитель» —> «оптовый посредник» —*

«мелкооптовый посредник» —> «розничный посредник» —* «потребитель».

Канал распределения — это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другим организациям и лицам право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.

Использование каналов распределения приносит определенные выгоды:

1. сокращение объема работ по распределению продукции;

2. экономия финансовых средств на распределение продукции;

3. продажа продукции более эффективными способами;

4. обеспечение широкой доступности товара.

Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при доставке.

Канал распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих уровней. Уровень канала — это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю.

Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем. Примеры каналов распределения различной протяженности приведены на рисунке в (Приложении 3).

Каналы распределения, показанные на этом рисунке, состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников. Каждый участник канала представляет собой отдельное предприятие, которое старается извлечь максимальную прибыль. При этом ни один из участников канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных участников, т.е. все предприятия действуют разрозненно и не организованы в систему.

Также для стимулирования сбыта продукции в АПО «МАКФА» входит рекламное агентство «Азбука», которое осуществляет рекламную поддержку (т.е. организует выставки, промоакции, занимается заказом и изготовлением различного рекламного материала).

2.3. Оценка сбытовой деятельности

Последние годы во многом стали переломными как для ОАО «Макфа», так и для Сосновского КХП. В ходе реализации новой стратегии развития компания сумела войти в число ведущих предприятий не только регионального, но и федерального уровня. Так, по объему реализации продукции в 2003 году «Макфа» занимала 389 место в Рейтинге крупнейших компаний России, а в 2004 году — 390 место. При этом, результаты деятельности были следующие:

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Макфа»

Объем реализации, млн. руб. Темп прироста,% Балансовая прибыль, млн. руб. Чистая прибыль, млн.руб.

2003 2430,0 н.д н.д н.д

2004 2886,3 18,8 261,6 192,2

2005 4316,4 49,5 682,8 495,7

Динамично развивался и «Сосновский КХП» К примеру, в 2005 году по сравнению с 2004 годом фактическая выручка на комбинате увеличилась более чем в 2 раза. Объем полученной прибыли также удвоился. На 60-70% возрос объем производства продукции в натуральном выражении — компания перерабатывает теперь до 42 тысяч тонн зерна в месяц.

Производственные мощности загружены свыше, чем на 90% и останавливаются только для проведения ремонта и техобслуживания. Кроме того, улучшились показатели эффективности работы комбината -производительность труда, а также выручка и прибыль, полученные на одного сотрудника, возросли больше, чем в 2 раза. И, наконец, в три раза увеличились среднемесячные объемы продаж продукции.

Важным показателем эффективности работы предприятия является объем продаж. С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательным образом прогнозировать потребности рынка и планировать продажи таким образом, чтобы они были максимально эффективными с точки зрения получения прибыли.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные. Особое место занимает — определение точки безубыточности, т.е. такого объема продаж продукции предприятия, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство продукции. Иными словами — это определение критического объема реализации продукции, при котором компания не получает прибыли, но и не терпит убытков.

Оптимальным способом иллюстрации принципа безубыточности является графическое изображение, объединяющее три важнейших компонента: выручку, постоянные издержки, переменные издержки.

Выручка и издержки

Число проданных единиц

Рис.5. Расчет точки безубыточности.

Единственная линия, которая не начинается с нуля — линия постоянных издержек, которая проходит параллельно горизонтальной оси на расстоянии, равном постоянным издержкам компании. Над прямой постоянных издержек лежит область, соответствующая переменным издержкам компании, ограниченная сверху прямой совокупных издержек. Линия выручки, идущая от начала координатных осей, пересекает прямую совокупных издержек в точке безубыточности. Необходимо также сказать об операционном рычаге. Этот показатель характеризует степень уменьшения прибыли при изменении объема реализации. Операционный рычаг компании зависит от структуры себестоимости и от того, высокие или низкие постоянные и переменные издержки у компании. Он наглядно характеризуется углом наклона прямой совокупных издержек и прямой выручки компании. Если угол наклона высокий, компании необходимо добиваться большого объема продаж, чтобы уйти от точки безубыточности как можно дальше влево. Это важно для компаний, оперирующих в областях с высокими производственными мощностями и, соответственно, с высокими показателями постоянных издержек. Если у компании операционный рычаг незначителен, и, соответственно, постоянные издержки невысоки (что характерно для небольших компаний), то давление производственного риска ниже. Однако и прибыли у такой компании растут с отстающим, по отношению к компании с высоким операционным рычагом, темпом.

В качестве примера рассчитаем точку безубыточности при продажах муки фасованной отделом сбыта ОАО «Макфа».

Для расчета используем следующие данные: Планируемый объем реализации, (Q) — 10000 кг.

Цена единицы продукции, (р) — 20 руб/кг.(мука фасованная, пачка);

Переменные издержки, в расчете на одно изделие, (VC)- 10 руб.; Постоянные издержки (FC) в расчете на месячный объем производства фасованной муки, — 75000 руб.

Определим максимальный объем реализации муки, при котором будет достигнута безубыточность продаж по формуле:

Таким образом, реализовав продукцию в объеме 7500 кг. отдел сбыта не получит прибыль, но и не понесет убытков.

Кроме того, можно также определить, какого объема продаж необходимо достичь, чтобы получить определенную величину прибыли. Применим следующую формулу для расчета: p-VC

где, — желаемая прибыль

Так, для того, чтобы получить прибыль в размере 35000 руб.

необходимо реализовать следующее количество муки:

Как уже отмечалось, планировать продажи необходимо таким образом, чтобы они были максимально эффективными с точки зрения получения прибыли. Однако, стратегически важно оценить и степень влияния каждого из факторов, (р, Q, VC, FC) — цены единицы продукции, объема реализации, переменных издержек, постоянных издержек соответственно, на прибыль компании.

Проведем расчет прибыли. Прибыль рассчитывается по формуле:

Вывод: при росте постоянных издержек на 10% прибыль понизится на 30%. Анализ показал, что в наибольшей степени прибыль чувствительна к изменению цены реализации.

Наконец, определим при каком значении каждого из вышеозначенных факторов компания не получит прибыли:

1. Критический объем реализации:

Таким образом можно сказать следующее: очевидно, что при разработке стратегии и объемов продаж, а также непосредственно в процессе продаж, предприятие в первую очередь должно интересовать влияние критического значения цены и объема реализации продукции, которые могут привести к тому, что компания не получит планируемой прибыли. Следовательно, проведя данные расчеты и опираясь на них, руководство компании должно: проанализировать возможность реализации негативного сценария, при котором каждый из факторов (цена, объем реализованной продукции) приобретет критическое значение и разработать маркетинговые мероприятия, направленные на предотвращение подобного развития событий, а также установить пороговые значения объема реализации и цены, на которую должны ориентироваться сотрудники отдела сбыта.

Производственные линии мельничных комплексов Сосновского КХП выполнены из отечественного оборудования, изготовленного по лицензии мирового лидера производства мельничного оборудования — швейцарской фирмы «ВиЫег». ОНИ способны перерабатывать 1500 тонн зерна в сутки, выпуская пшеничную муку всех сортов. Управление производственным процессом полностью автоматизировано. Контролирует процесс рабочая смена, состоящая из пяти человек. На комбинате установлены автоматические фасовочные линии «Таурас-Феникс» (Санкт-Петербург) и «Фавема» (Германия). Собственные фасовочные линии отечественного и импортного стимулирования покупателей, которая позволяет получать более льготные условия по ценам, срокам реализации товара и т.д. С группой клиентов, которые относятся к категории стратегических партнеров, начато строительство совместного бизнеса, что способствует увеличению прибыли компании и ее доли на рынке.

Сосновский КХП предлагает разнообразные формы сотрудничества, что помогает клиентам развивать свой бизнес, обеспечивая планомерность, оперативность и экономичность поставок качественной продукции, рост локальной активности по продвижению продукции. Новые способы погрузки и транспортировки дают возможность обеспечить поставками все районы страны от Крайнего Севера до южных границ Российской Федерации.

Сегодня география поставок охватывает всю страну — продукцию ОАО «Макфа» и в частности муку, произведенную Сосновским КХП, можно приобрести на территории от Калининграда до Камчатки и Сахалина, она известна и в российской глубинке, и в мегаполисах, а часть муки экспортируется за рубеж. Таких результатов предприятие достигло в большей степени за счет реорганизации отдела сбыта (Приложение 4 и 5).

Своим партнерам ОАО «Макфа» предоставляет активную рекламную поддержку в региональных средствах массовой информации и льготные условия поставок. Компания ориентирована на обеспечение клиентов стабильной и предсказуемой ценовой политикой. В итог все больше и больше предприятий и компаний становятся партнерами Сосновского КХП.

ОАО «Макфа», и в частности Сосновский КХП, ставит перед собой ясные и четкие цели. Основа дальнейшего развития — дальнейшее улучшение работы с покупателем, повышение качественных характеристик продукции, расширение ассортимента, как предлагаемой продукции, так и собственных услуг по ее доставке, транспортировке. Сейчас все финансовые вложения в производство направлены в первую очередь на то, чтобы продукция компании имела постоянно стабильное качество.

Производимые на производстве мероприятия предусматривают уменьшение доли немеханизированного человеческого труда и автоматизацию всех процессов производства. Повысить его эффективность Сосновский КХП стремится за счет применения лучших из существующих в мире высокоэффективных технологий переработки зерна.

Среди основных достоинств предприятия — профессиональных менеджмент, накопленный персоналом опыт, разумная кадровая политика.

ОАО «Сосновский КХП» — открытая, рыночно ориентированная организация, и можно с уверенностью сказать, что совместными усилиями с партнерами и клиентами ОАО «Сосновский КХП» в составе Агропромышленного объединения «Макфа» сможет достичь еще больших успехов, продолжая оставаться надежной компанией с высокими, устойчивыми доходами и эффективной системой управления.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организации

сбытовой деятельности на предприятии

Одним из важных элементов в анализе рынка является анализ конкурентов или, если говорить о более широком понятии, то конкурентной среды.

Проанализируем основных конкурентов на рынке г. Челябинска. Основными параметрами будут следующие: производственная мощность, объем продаж и доля каждого производителя на рынке. Данные анализа представлены в табл. 2. Общий объем продаж можно оценить исходя из производственных мощностей предприятия, а также путем анкетирования потребителей муки и выявления доли каждого производителя на рынке.

Таблица 2 Сводная таблица основных производителей муки

№ п/п Производитель Мощность, тонн/месяц Объем продаж, тонн/месяц Рыночная доля, %

1 Сосновский КХП, г.Челябинск 10200 8591,8 29,2

2 КХП им. Григоровича, г.Челябинск 6720 5619,9 19,1

3 «Злак», п.Увельский 8400 4796,1 16,3

4 Мукомольный завод «Победа», г.Челябинск 5040 3619,2 12,3

5 «Ситно», мукомольный завод, г. Магнитогорск 3640 2618,7 8,9

6 Другие производители 4500 4178,2 14,2

Итого 38500 29423,9 100,0

Из таблицы видно, что основными конкурентами на рынке Челябинска по объемам продаж являются «КХП им. Григоровича» и «Злак», п. Увельский. Поэтому, при стратегическом планировании продвижения продукции ОАО «Сосновский КХП» необходимо постоянно держать в поле зрения именно этих производителей.

Теперь, для наглядности, на основании вышеуказанного анкетирования, построим карту стратегических групп. Такая карта применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями.

Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с ОАО «Сосновский КХП» и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. Основные характеристики, по которым будет построена карта — это цена и качество. Результат представлен на рис. 6, где размер кружка определяет долю реализации муки.

Качество — это комплексный показатель. На рисунке отражена оценка уровня качества, которая проводилась в баллах.

Качество

Низкая Высокая Цена (руб/кг)

Рис.6. Карта стратегических групп Для более полной картины необходимо построить карту конкурентов по различным параметрам. Карту мы построим на основе экспертных оценок, которые проводили менеджеры отдела сбыта ОАО «Макфа», а также на основании анализа анкетирования потребителей муки и еженедельного мониторинга рынка и информации. Полученные данные обобщены и представлены в виде таблицы:

Таблица 3

Карта конкурентов

Таким образом, из таблицы видно, что стратегически верно и целесообразно наибольшее внимание следует уделить расширению ассортимента выпускаемой продукции, смягчить условия платежа для наиболее крупных клиентов, расширить сбытовую сеть путем введения системы дилерских отношений, а также уделить особое внимание коммуникативной стратегии предприятия.

Анализ конкурентной среды ОАО «Сосновский КХП» был бы не полным без анализа региональных рынков муки. Потому, что именно с помощью анализа региональных рынков можно определить те стратегически важные направления, на которые в первую очередь следует направить усилия по продвижению товара и завоеванию рынка.

Критерием выбора будет служить показатель, включающий: емкость данного рынка; наличие сильных конкурентов; доля рынка основных конкурентов; доля рынка Сосновского КХП; средняя цена, устанавливаемая на этих рынках.

В качестве регионов для дальнейшего анализа выбраны следующие: Урал, Дальний Восток, Волго-Вятский район.

Сосредоточение усилий именно на этих регионах объясняется тем, что, во-первых, суммарный объем сбыта по этим трем рынкам составляет более 70% от всей реализации Сосновского КХП; во-вторых, на этих рынках налажены прочные деловые связи с клиентами; в-третьих, средняя цена муки на рынках является «проходящей»; в-четвертых, мука ОАО «Макфа» лучше всего известна именно на этих трех рынках. Все это в совокупности позволит наиболее выгодно и целесообразно использовать имеющиеся финансовые ресурсы и достичь поставленную цель.

Анализ по областям Урала по емкости и по доле рынка

Таким образом, нужно определить те региональные рынки, на которые необходимо направить свои усилия в первую очередь, и те потенциально прибыльные области, требующие для своего освоения значительных финансовых затрат, завоевание которых будет начато после освоения первоочередных рынков. Анализ по областям Урала представлен в табл. 4 и 5.

Таблица 5

Таким образом, из табл. 8 и 9 видно, что наиболее сильные позиции Сосновский КХП занимает в Кировской области — 42,3%. Нижегородская область привлекательна с точки зрения емкости рынка. Цены в этих регионах также являются привлекательными. Следовательно, необходимо разработать стратегию продвижения и закрепления на рынках Кировской и Нижегородской областей.

На основании вышеизложенного исследования, компании ОАО «Сосновский КХП» целесообразно и экономически выгодно для продвижения

продукции на новые рынки сбыта применить стратегию развития рынка, т.е. стратегию, направленную на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. При этом необходимо применить стратегию дифференцированного маркетинга, так как эта стратегия соответствует основному принципу маркетинга — ориентация на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Кроме того, эта стратегия наиболее полно отражает ситуацию на рынке покупателя, поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший, по сравнению с другими стратегиями уровень риска. Безусловно, данная стратегия требует высоких инвестиционных, производственных и управленческих затрат. Но, поскольку ОАО «Сосновский КХП» — предприятие крупное в своей деятельности, стабильно работающее, и, что немаловажно, входит в широко известный холдинг ОАО «Макфа», обозначенную стратегию развития рынка применить вполне возможно.

Необходимо отметить и то, что комплексную маркетинговую стратегию необходимо реализовать в четырех направлениях: товарной стратегии, стратегии ценообразования, политики распределения и рекламной поддержки.

В области товарной политики, необходимо продвигать на региональные рынки муку всех сортов в мешках по 50 и по 25 килограмм, а также ввести новую 5-ти килограммовую упаковку с одновременным частичным вводом муки фасованной в бумажные пакеты по 1,2 кг, с осваиваемых региональных рынков.

Ценовая стратегия является неотъемлемой частью стратегии фирмы в области разработки товара, его качества, распространения и продвижения.

Ценовая стратегия подразумевает выбор из всех возможных направлений действий в области ценообразования главного, обеспечивающего достижение поставленной цели в каждом конкретном месте и в конкретный временной отрезок времени.

Главной целью Сосновского КХП является увеличение объемов продаж путем продвижения своей продукции на региональные рынки, т.е. захват и освоение определенной доли рынка. В области ценовой стратегии — обязательно придерживаться уровня средних цен (стратегия глубокого проникновения), так как это позволит в совокупности с высокими качественными показателями товара освоить или расширить долю рынка Сосновского КХП в каждом из выбранных регионов.

Обоснованность выбора стратегии средних цен, подразумевающей установление цены на продукт на уровне средней цены в регионе, или, даже на несколько процентов ниже среднего значения, подтверждается результатами проведенного анализа и анкетирования. Потребители в качестве самых важных для себя показателей выбрали цену и качество продукции, поэтому их предпочтения в значительной мере будут зависеть именно от этих факторов: хорошего качества продукции и относительно невысокой цены. Таким образом, именно большая чувствительность потребителя к уровню цены и предопределяет выбор стратегии средних цен.

Распределительная стратегия включает в себя решения по организации каналов сбыта, выбора пути сбыта, обоснование и выбор типа сбыта товаров. Продукция Сосновского КХП распределяется как через несколько каналов, включающих оптовые и розничные фирмы, так и напрямую (как, например, в г. Челябинске через фирменные магазины Хлебокомбината №1). В области распределения на комбинате необходимо ввести систему дилерских отношений с наиболее крупными клиентами. В каждом из выбранных на этапе проведенного анализа регионе выбирается несколько фирм, с которыми заключается дилерский договор. Основные положения данного договора оговаривают использование системы скидок, нормирование объемов поставки и условий оплаты продукции, а также рекламные мероприятия по продвижению продукции Сосновского КХП. Установление дилерских отношений позволит стабилизировать сбыт в те периоды, когда на рынке присутствует много зерна, поэтому рынок муки становится перегруженным. Заключение дилерских договоров позволит также более эффективно осуществлять продвижение продукции на региональные рынки.

При разработке рекламной поддержки необходимо придерживаться имиджевой рекламы, тем более, что торговая марка «Макфа» — широко известна и узнаваема, а это дополнительный положительный момент для продвижения муки Сосновского КХП на новых рынках. Кроме того, в данном случае будет весьма эффективна наружная реклама (баннеры, реклама на транспорте, стакеры) и реклама в печатных изданиях. Также, на более позднем этапе освоения региональных рынков, после определения официальных дилеров, необходимо создать телевизионный рекламный ролик с последующим показом его на региональном телевидении.

Все эти мероприятия позволят Сосновскому КХП эффективно продвигать свою продукцию, в нашем случае это мука «Макфа», на региональные рынки, завоевать определенную долю рынка, тем самым, увеличивая представленность продукции под торговой маркой «Макфа» и достигая главную задачу — увеличение объемов продаж.

Также немаловажным моментом, который позволит повысить эффективность работы сбытовой структуры предприятия — является отладка механизма работы производителя с сетевыми розничными магазинами. На Российском рынке работает уже очень много крупных продовольственных сетей их доля от всех оптовых продаж уже сегодня составляет 20%. Розничные сети продолжают укреплять позиции на рынке, а следовательно, жестче становятся их требования к оптовикам, которым все труднее удовлетворить их.

Широкий ассортимент, качество товара, стабильность поставок, бесплатная доставка, предоставление торгового оборудования в бесплатное пользование, маркетинговые услуги — далеко не каждый оптовик может гарантировать выполнение всех этих требований, хотя камнем преткновения в большинстве случаев являются совсем не они. Желание сетевой розницы — иметь в лице поставщика кредитную организацию, является причиной многих проблем оптовиков. Отсрочки платежей доходят до двух месяцев, хотя очевидно, что товар в рознице продается намного быстрее и, не получив оплату, оптовик вынужден снова поставлять товар. Все чаще оптовики не выдерживают такой ситуации и отказываются работать с сетями.

Ценовая конкуренция, до сих пор преобладающая на рынке, ведет к тому, что скидки для сетевых операторов (и без того не маленькие) за год увеличились еще на 5%. Сегодня они уже составляют до 15% и, судя по всему, достигли своего предела: ведь даже дистрибьюторы, имеющие больше возможностей «подвинуться» в цене, начинают потихоньку сдавать позиции. Производитель устанавливает ценовую планку, ниже которой дистрибьютор не имеет права опуститься, поэтому сети, минуя посредников, делают сегодня попытки договориться о размерах скидок уже напрямую. Главным образом это касается наиболее известной брэндовой продукции, себестоимость производства которой невысока по сравнению с установленной ценой. Этот момент очень важен и надо закреплять связь производитель — торговая сеть.

Заключение

В процессе подготовки дипломной работы было определено, что сбыт на предприятии определяет величину доходов, прибыль, уровень рентабельности и от него также зависят производство и материально-техническое обеспечение. Также была изучена роль посредников в распределении продукции. Сбыт продукции на предприятиях и в частности на ОАО «МАКФА» осуществляется двумя основными способами — через собственную сбытовую сеть и через систему независимых или зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и брокеров. Система сбыта через независимых посредников в определенных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции на новые рынки сбыта, когда собственная сбытовая система еще не создана или если на отдельно взятом рынке сеть представлена сильными конкурирующими предприятиями. Налаживание тесных связей с независимыми сбытовыми организациями может способствовать вытеснению с рынков конкурирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях.

Проведенный анализ показал, что ОАО «МАКФА» использует все существующие каналы сбыта — от нулевого до третьего уровня. Сравнительная оценка позволила сделать вывод о том, что двухуровневый канал является наиболее эффективным.

Для оценки сегодняшнего состояния сбытовой деятельности в работе был проведен краткий анализ финансово-экономических показателей.

Поскольку совершенствования планирования системы сбыта требует расчета критического объема продаж, в работе на примере фасованной муки были проведены необходимые оценки. В результате было определено, что для достижения безубыточной работы отделу сбыта необходимо реализовать 7500 кг муки.

Самыми важными критериями формирования рынка сбыта являются -цена, потребительские свойства товара, качество товара и предоставляемых сопутствующих услуг, условия и каналы распределения готовой продукции, время обслуживания потребителей, формирование рынка сбыта и конкурентной среды. На ведущем комбинате холдинга — ОАО «Сосновский КХП» модернизация оборудования и применение современных технологий производства муки, полуфабрикатов для выпечки блинов и оладий, различных кормовых продуктов позволяет перерабатывать до 550 тысяч тонн зерна ежегодно, благодаря мельничному оборудованию швейцарской фирмы «Бюллер».

Для более эффективной сбытовой деятельности на предприятии была предпринята реорганизация отдела сбыта по региональному принципу. Произошло разделение менеджеров, отвечающих отдельно за:

1) Центральный регион,

2) Урало-Сибирский регион,

3) Южный регион,

4) Дальне-Восточный регион,

5) Северо-Западный регион,

6) Челябинскую область.

Благодаря этой реорганизации повысилась эффективность работы сбытовой структуры предприятия — в области отладки механизма работы производителя с сетевыми розничными магазинами. При этом финансовые показатели за последние два года изменились в лучшую сторону:

— 2004 год — чистая прибыль 192, 2 млн. рублей

— 2005 год — чистая прибыль 495, 7 млн. рублей.

Успехов в сбытовой деятельности предприятие добилось также благодаря разветвленной дилерской сети в 75 субъектах Российской Федерации. А также при помощи исключительного контроля за качеством сырья, материалов и готовой продукции. Безусловно это основано на тщательном анализе сотрудниками сбытового подразделения:

— потребительских предпочтений и прогнозирования поведения рынка;

— обеспечения удовлетворенности совокупного спроса на продукцию;

— удовлетворенности потребителей.

В итоге, предприятие «МАКФА» за последние несколько лет сумело войти в число ведущих не только регионального, но и федерального уровня. На 60-70% возрос объем производства продукции в натуральном выражении -компания перерабатывает теперь до 42 тысяч тонн зерна в месяц. Анализ конкурентной среды предприятия, наращивание объемов производства, разработка и отладка каналов распределения — все это в будущем приведет к достижению новых вершин предприятием «МАКФА».

Список использованных источников и литературы

1. Литература

1. Абрамова Г.П. Маркетинг: вопросы и ответы. М.: Агропромиздат, 2005. 169 с.

2. Андреева О.Д. Технология бизнеса. Маркетинг: Учебное пособие. М.: Дело, 2004. 253 с.

3. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2006. 256 с.

4. Багиев Г.Л. Основы маркетинговой деятельности на предприятии. Д.: Областное правление ВНТОЭ, 2005. 145 с.

5. Баззель Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. М. Финстатинформ, 2004. 205 с.

6. Бендина Н.В. Маркетинг. М.: ПРИОР, 2003. 160 с.

7. Вайсман А.В. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2004. 177 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ИМП, 2005. 254 с.

9. Витт Ю. Управление сбытом. Перевод с нем. М.: Инфра-М, 2005. 211с.

10. Вествуд Дж. Маркетинговый план. СПб: Питер, 2001. 256с. t;

11. Виханский О.Е. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2002. 296 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 501 с.

13. Герчикова И.Н. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2005. 144 с.

14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2004. 437 с.

15. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2003. 354 с.

16. Гришанков Д. Рейтинг крупнейших компаний: «Эксперт-400» // Эксперт, 2005. №38. С. 168.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Перевод с англ. под редакц. Каптуревского Ю.Н. СПб.: Питер, 2004. 225 с.Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учебное пособие. 3-е издание, перераб. и доп. Д.: Сталкер, 2005. 438 с.

18. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.: Международные отношения, 2004. 210 с.

19. Иванова М.Б. Логистика. М.: ПРИОР, 2004. 76 с.

20. Иванова Т.Е., Платова Т.В. Основы информационного маркетинга. Учебное пособие. — Ярославль, ЯрГУ, 2003. 86 с.

21. Карлоф Б. Деловая стратегия. Перевод с англ. М.: Экономика, 2005. 123 с.

22. Классика маркетинга/Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. СПб: Питер, 2001. 752 с.

23. Ковалев В.В., Войленко А.П. Маркетинговый анализ. М.: 2004. 154 с.

24. Котлер Ф. Управление маркетингом. М.: Экономика, 2004. 453 с.

25. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2004. 355 с.

26. Козырьков С. Российский продовольственный рынок: некоторые аспекты соединения теории и практики для увеличения продаж // Управление продажами, 2005. № 1, С. 42-48.

27. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. М.: Финстатинформ, 2005. 144 с.

28. Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практиков. Пер. с немец. Гукасяна Р.А. М.: Финансы и статистика, 2005. 206 с.

29. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2005. 244 с.

30. Мескон М.Х. Основы менеджмента. Пер. с английского. М.: Дело, 2004. 341 с.

31. М. Мак-Доналд. Стратегическое планирование маркетинга. СПб: Питер, 2000. 320 с.

33. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: «Ось — 89», 2004. 207 с.

34. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 267 с.

35. Рейтинг крупнейших компаний: «Эксперт-400» // Эксперт, 2005. № 38, С. 168.

36. Рябова Т.Ф., Стрелков Е.В. Маркетинг: словарь — справочник. М.: Агентство массовой информации, 2005. 325 с.

37. Родин В.Г. Основы маркетинга. М.: Тандер, 2004. 231 с. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е издание перераб. и дополн. Мн.:ИП «Экоперспектива», 2005. 341 с.

38. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 13. М.: ИНФРА — М, 2000. 288 с.

39. Таджева 3. За что маркетологи не любят финансистов? // Маркетинговые коммуникации, 2004. № 2, С. 48-50.

40. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2005. 211 с.

41. Шкардун В.Д., Кусик А.В., Ушанов А.В. Методический подход к учету влияния факторов внешней среды при выборе маркетинговой стратегии фирмы //Маркетинг, 2004. № 4.

42. Эванс Дж., Берман Б., Маркетинг. М.: Экономика, 2000. 224 с.

43. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. — 2 — е изд. перераб. и дополн. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 742 с.

44. Форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу «Отчет о прибылях и убытках ОАО «МАКФА», 2005. 5 с.

2. Электронные источники