Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Совершенствование системы мотивации персонала в условиях стратегического управления ООО «Компании «Рембыттехника»

 

 

АННОТАЦИЯ

выпускной квалификационной работы бакалавра

 

Бакалаврская работа содержит страницы, таблиц, иллюстраций, 30 источников, приложений.

Объект исследования – ООО «Компания «Рембыттехника» на примере Департамента по управлению персоналом.

Целью данной работы является диагностика организации в целом и Департамента по управлению персоналом в частности, разработка инновационной системы мотивации, ее внедрение в практику управления сотрудниками Департамента по управлению персоналом, рекомендации использования системы в «Обслуживающих» подразделениях и Компании в целом.

Выпускная работа состоит из введения, основной части (3 главы), заключения, приложений.

В первой главе описаны теоретические аспекты формирования и реализации ситемы мотивации персонала в организации.

Во второй главе анализируется состояние данных аспектов в организации ООО «Компания «Рембыттехника».

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Компания «Рембыттехника».

В заключении сделаны обобщающие выводы и подведены итоги.

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 7

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗНАЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ В СТРАТЕГИТЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ 10

1.1. Концепции мотивации 10

1.2. Сущность стратегического развития организации 36

1.3. Роль систем мотивации в стратегическом развитии организации 40

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ООО «КОМПАНИИ «РЕМБЫТТЕХНИКА» 43

2.1. Диагностика систем стратегического управления ООО «Компанией «Рембыттехника» 43

2.2. Определение системы целей, стратегии и планов достижения целей проекта 82

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ «РЕМБЫТТЕХНИКА» 90

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105

ЛИТЕРАТУРА 108

Приложение 1. 110

Приложение 2. 111

Приложение 3. 114

Приложение 4. 121

Приложение 5. 130

Приложение 6. 132

Приложение 7. 134

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Человеческий ресурс – ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования и капитала людей невозможно просто купить, ими нельзя управлять с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы и соответствовать внутренним желаниям и потребностям человека. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации.

По мнению многих теоретиков менеджмента организации: «Проблема мотивации персонала стоит во главе угла и «путь … к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» (1).

В отношении управления системой мотивации персонала последний вывод означает, что главная информация находится не на «входе» системы (внешние и внутренние факторы текущего состояния деятельности), а на ее «выходе». То есть важно получить ответ на вопрос: «Насколько действенным будет механизм мотивации труда в процессе продвижения организации в направлениях стратегических целей?».

В настоящем дипломном проекте рассмотрен проект управления системой мотивации сотрудников Департамента по управлению персоналом Общества с ограниченной ответственность «Компании «Рембыттехника».

Актуальность темы исследования в том, что система мотивации в настоящее время является главным средством в управлении персоналом. А ее совершенствование помогает более эффективно строить бизнес, снижать риски и оптимизировать бизнес-процессы. Необходимость совершенствования системы мотивации персонала связана с переходом организаций на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция постоянно требует повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Теоретическая значимость дипломной работы состоит в раскрытии сущности современных систем мотивации.

Практическая значимость дипломной работы – внедрение новых методов работы с персоналом.

Объект исследования – ООО «Компания «Рембыттехника» на примере Департамента по управлению персоналом.

Предмет исследования – разработка рекомендаций по соверщенствованию системы мотивации, применяемой в организации.

Цель дипломной работы – диагностика организации в целом и Департамента по управлению персоналом в частности, разработка инновационной системы мотивации, ее внедрение в практику управления сотрудниками Департамента по управлению персоналом, рекомендации использования системы в «Обслуживающих» подразделениях и Компании в целом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть содержание понятия система мотивации.

2. Изучить теоретические аспекты формирования традиционных и современных систем мотивации.

3. Провести диагностику организации ООО Компания «Рембыттехника».

3. Изучить применяемую на предприятии систему мотивации и проанализировать ее эффективность.

4. Определить необходимость в использовании новой системы мотивации персонала.

5. Выявить основные и первоочередные проблемы мотивирования работников.

6. Выбрать методы изменений.

7. Ответить на вопросы «как, каким образом, кто, в какие сроки, какими средствами» реализует поставленные цели.

8. Построить дерева целей Департамента по управлению персоналом.

9. Разработать новую систему мотивации сотрудников Департамента по управлению персоналом.

Структура дипломной работы – работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе описаны теоретические аспекты формирования и реализации ситемы мотивации персонала в организации.

Во второй главе анализируется состояние данных аспектов в организации ООО «Компания «Рембыттехника».

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Компания «Рембыттехника».

В заключении сделаны обобщающие выводы и подведены итоги.

 

 

Внимание!

Диплом № 2164. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗНАЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ В СТРАТЕГИТЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Концепции мотивации

Известный канадский психолог Ж. Годфруа рассматривает мотивацию и эмоции как два понятия, тесно связанных между собой. К примеру, что можно сказать о любви, о стремлении к власти или о том чувстве, которое толкает альпиниста на новое восхождение? Что здесь имеет место – эмоции, потребности или некая потребность в эмоциях? Этимологически оба термина происходят от одного латинского глагола movere, что означает «двигаться»; в самом деле, если наши потребности толкают нас к действию, то наши эмоции тоже часто лежат в основе наших поступков (2, с. 240).

Человека побуждает к активным действиям, в том числе к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей, которая определяется как исходная форма активности живых существ, динамическое образование, организующее и направляющее познавательные процессы, воображение и поведение (3, с. 422). В психологическом словаре есть следующее определение: потребности – это внутренние сущностные силы организма побуждающие его к осуществлению качественно определенных форм активности (деятельности), необходимых для сохранения и развития индивида (4, с. 276).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными

(в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяются три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши – когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конечные причины того или иного типа поведения людей, по мнению В.Р. Веснина, упираются в конечном итоге в их интересы, которые классифицируются следующим образом:

1) по содержанию – материальные, духовные, профессиональные и проч.;

2) по направленности – на деятельность или на результат;

3) по широте – концентрированные и распределенные;

4) по устойчивости – длительные и кратковременные.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить (5, с. 356-357).

Мотив – это осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности. (3, с. 309) Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, начинают действовать под влиянием стимулов – воздействий, обусловленных динамику психических состояний индивида (реакций) и относящихся к ней как причина к следствию. В бихевиоризме отношения между стимулом и реакцией понимались механически: к стимулам относились преимущественно изменения среды (внешние воздействия), а к реакциям – двигательные ответы организма.

В действительности стимул – это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроением, интересами, стремлениями и пр. Стимул не тождественен мотиву, хотя иногда может превращаться в него. (3, с.650) Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;

• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям (6, с. 144).

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

• каково соотношение внутренних и внешних сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека (8, с. 72).

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию, поэтому человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования:

1. Путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

2. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования (10, с. 115).

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность (7, с. 56).

Мотивационный процесс.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести следующих стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде ощущения человека, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

• Физиологические;

• Психологические;

• Социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действий. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего хочет добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действий. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. На этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действий. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:

1. Неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

3. Различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. (17, с.84)

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

1. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

 Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп :

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

ПОТРЕБНОСТИ

 

5. В самовыражении

4. В уважении

3. В общении с людьми

2. В безопасности и социальной защищенности

1. Физиологические

 

Рисунок 1.1 – «Пирамида» потребностей по А. Маслоу

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

 Теория мотивации Д. Мак Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

 Теория мотивации Ф. Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека удовлетворенность работой.

 

Таблица 1.1 – Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы Мотивация

Политика фирмы и администрации Успех

Условия работы Продвижение по службе

Заработок Признание и одобрение результата

Межличностные отношения Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

 

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

2. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера.

 Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы, ему будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет удовлетворить потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

 Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

 Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Поэтому результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы не рассматривали.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человекутребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Приемы мотивации к труду и профессиональному росту

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (Рисунок 1.2).

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве. Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах — ничего не менять и «не высовываться».

личностное

Социоэмоцио-нальный аспект

Отношение к работнику +

Пассивно-личностный климат

Активно-личностный климат Инструментальный

—

Пассивно-безличностный климат

— +

Активно-безличностный климат аспект

обезличенное

пассивное

 

 

Отношение к целям организации

 

активное

Рисунок 1.2 – Типы организационного климата

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория «стимул – вклад», мотивационная теория «ожидание – вознаграждение», система «кафе» и др. (10, с. 115) Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей.

Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

Мотивация и стимулирование персонала: основы построения систем стимулирования.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение работника в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса (30, с.54):

1 класс — избегательная мотивация (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2 класс — достижительная мотивация (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму (рис. 3.), показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией того или иного класса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула поведение человека предельно активно (конструктивно) — соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека, на вертикальном отрезке, проходящем через отметку, отражающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул, и его поведение теряет связь с последним. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка — точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным, или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение — переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При постижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем при достижительной мотивации. Это объясняется тем, что, во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога, во-вторых, в арсенале организации довольно ограниченные возможности наказания (максимальное наказание — увольнение, имеющее меньшее значение, чем страх за жизнь и т.п.), в-третьих, имеется важная особенность — чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства опять же имеются ограниченные возможности.

Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации — линия «бунта», срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания) со стороны руководства.

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100. Различают следующие «чистые» типы мотивации (табл. 3).

Таблица 1.2 – Типы мотивации

№ п/п Тип Класс Код

1 Люмпенизированный Избегательный ЛЮ

2 Инструментальный Достижительный ИН

3 Профессиональный Достижительный ПР

4 Патриотический Достижительный ПА

5 Хозяйский Достижительный ХО

 

Рисунок 1.4 – Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание пяти чистых мотивационных типов в некоторых пропорциях (рис. 4.):

1. Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

• низкая квалификация;

• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

• низкая активность и выступление против активности других;

• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

• стремление к минимизации усилий.

2. Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3. Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• интересует содержание работы;

• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили’;

• интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

• считает важной свободу в оперативных действиях;

• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

4. Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;

• важно общественное признание участия в успехе;

• главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

5. Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы действий;

• не терпит контроля.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные — замечания, выговоры, увольнения.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, вручение ценных подарков и др.

4. Моральные — благодарность, грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска и книга почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, приобретение льготных путевок, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация, зачисление в кадровый резерв, повышение в должности, включение в проекты развития организации, создание благоприятных организационных условий для прохождения всех видов обучения.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации оказывается воздействие в форме некоего стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

• положительной (человек изменит свое поведение так, как это задумывалось);

• нейтральной;

• отрицательной (когда нежелательное поведение только усиливается). Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования (это отношение приведено в Таблице 1.3).

 

Таблица 1.3 – Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования Мотивационный тип

Инструмен тальный Профессио нальный Патриоти ческий Хозяйский Люмпенизи рованный

Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая

Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна

Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая

Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна

Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая

Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена

Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена

 

— «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

— «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;

— «нейтральна» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

— «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

 

 

Для того, чтобы система мотивации персонала была эффективной должны быть выполнены 5 очень важных условий (Рисунок 1.5):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 – Необходимые условия для того, чтобы мотивация была эффективной

 

1.2. Сущность стратегического развития организации

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации (18, с.58).

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов (19, с. 34).

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций проявление грамотного стратегического планирования, часто отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (19, с. 35-38):

• анализ среды

• определение миссии и целей

• выбор стратегии

• выполнение стратегии

• оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Отражает внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим сотрудникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей (19).

Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис¬сии предприятия должна содержать следующее:

• указание деятельности, которой занимается организация;

• определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды;

• описание культуры организации.

 

1.3. Роль систем мотивации в стратегическом развитии организации

Как сформировать эффективный Департамент по управлению персоналом? Какой должны быть его организационная структура и функции? Какие управленческие технологии следует применять? Как увязаны планы работы департамента и цели Компании? Что считать результатом работы этого поддерживающего подразделения Компании и как их измерить? Ответы на многие вопросы зависят от трех факторов (20):

 системы корпоративного управления в Компании;

 места управления персоналом и проектами в системе управления Компанией;

 этапа развития организации.

Конечно, на формирование кадровой политики, а, следовательно, и формулирование целей и задач Департамента по управлению персоналом, выбор управленческих технологий влияют не в меньшей степени и другие важные факторы, например:

 условия рынка товаров и услуг, на котором Компания работает;

 территориальная компактность или удаленность ее подразделений;

 корпоративная культура организации;

 развитость рынка труда в регионах присутствия Компании и многое другое.

Однако три основных фактора, названные вначале, являются базовыми, системообразующими.

Системы корпоративного управления в Компании регулирует взаимодействие учредителей, совета директоров и менеджеров среднего звена в процессе руководства Компании. Основной задачей этой системы является поддержание баланса интересов и ответственности этих трех групп между собой, подчиненными работниками и обществом.

Место управления персоналом и проектами в системе управления Компанией. Система стратегического планирования и оценка результатов деятельности сотрудников организации направлена на повышение эффективности их деятельности посредством контроля за достижением поставленных целей и стимулирования улучшения профессиональной деятельности. Основными элементами системы стратегического планирование являются:

 разработка и утверждение стратегических целей;

 формирование стратегических программ;

 контроль за реализацией и корректировка стратегических программ;

 оценка результатов работы сотрудников организации по достижению стратегических целей.

Постановка целей компании на планируемый период и формирование стратегических программ производится на основе обсуждения ее миссии и стратегии (Рисунок 1.6), результатов работы по достижению стратегических целей за отчетный период (20).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 – Система стратегического планирования в 2007 году

Таким образом, цели и функции кадровых служб напрямую определяются системой корпоративного управления и стратегией компании. Необходимым условием достижения поставленных целей является разработка адекватной системы управления персоналом, которую можно определить как целенаправленную деятельность менеджеров и сотрудников кадровой службы по разработке и реализации концепции и стратегии кадровой политики, определении методов управления персоналом.

Этапы развития организации. Любая компания проходит определенные этапы своего развития. То же происходит с каждым из подразделений в той или иной степени. Переходы от одного этапа к другому, как правило, сопровождается кризисом, сменой типа оргструктуры, корпоративной культуры и кадровой политики.

1. Творческий рост – расширение компании за счет профессиональных творческих «новичков», которые стремятся к четкому пониманию условий и стандартов работы. Новая команда может коренным образом поменять стиль управления и оказать значительное влияние на корпоративную культуру.

2. Направленный рост – концентрация усилий работников на развитии бизнеса и формирование стратегии.

3. Рост через делегирование полномочий – этап, на котором происходит децентрализация полномочий и ответственности (20).

 

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ООО «КОМПАНИИ «РЕМБЫТТЕХНИКА»

2.1. Диагностика систем стратегического управления ООО «Компанией «Рембыттехника»

1. Анализ внешних факторов.

Анализ внешней среды организации предполагает системный и поэтапный подход к выявлению границ окружающей среды (Рисунок 2.1), определение ее понятия (практически все за рамками предприятия или проекта). Это позволит определить связи с другими системами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Граница проекта или предприятия

Рисунок 2.1 – Схема реагирования на внешние факторы

При анализе следует уменьшить неопределенность путем:

— определения степени взаимозависимости по связям;

— оценки характера неопределенности и вероятности нежелательного развития событий;

— определения степени необходимого контроля основных факторов и действующих лиц;

— определение основных проблем по «силам» связям;

— разработка планов преодоления проблем;

— учет появления новых элементов (лиц, факторов);

— оценка прогресса планов и корректировки регулирующими возможностями.

Внешняя микросреда анализируется тщательным изучением клиентов по типу клиентурных рынков:

— потребительский (люди и личное потребление);

— производителей (заводы и т.п.);

— промежуточных продавцов (перепродавцов);

— государственных учреждений и организаций;

— международный (по странам, отраслям экспорта и т.п.).

1. Внешнюю среду стоит разделить на среду прямого воздействия и на среду косвенного воздействия. Это в свою очередь, облегчит учет влияния внешней среды на организацию.

2. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех предприятия.

Основные факторы в среде прямого воздействия на ООО «Компанию «Рембыттехника»: потребители, поставщики, законы и государственные органы, конкуренты.

1. Потребители. Потребители, выбирая, какая бытовая техника для него предпочтительнее и по какой цене, определяют для Компании всё, что относится к результатам ее деятельности. Компания ориентирует свою структуру на любых внешних потребителей. В первую очередь это розничные, меньше оптовые потребители. В насыщенной конкурентной среде Компании также нередко приходиться бороться за привлечение и удержание каждого покупателя. Это делает структуру и схемы работы предприятия более гибкими, способными быстро увеличивать ассортимент и перестраиваться на продажи тех или иных видов товаров, эксперименты с продажами новых видов продукции поставщиков (26, стр. 57).

S: Широкий круг розничных и оптовых потребителей, в том числе постоянных, с каждым годом растет. W: низкая платёжеспособность и спрос у покупателей, проживающих в Челябинской области (Златоуст, Миасс и др.)

О: повышение платёжеспособности постоянных потребителей Т: повышение требований к качеству продаваемой техники и сервисного обслуживания, техническим характеристикам и ценам на товары.

 

Рисунок 1.2 – SWOT- анализ потребителей

2. Поставщики. «Рембыттехника» является официальным дилером таких известных фирм, как «BOSCH-SIEMENS», «MERLONY», (торговых марок «ARISTON», «INDESIT»), «MOULINEX», «ARDO» и других зарубежных и отечественных товаропроизводителей. Зависимость Компании «Рембыттехника» с широкой сетью иностранных и отечественных поставщиков, обеспечивающих ввод необходимого ассортимента бытовой техники и запасных частей к ней, является наиболее ярким примером прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности предприятия в целом. Достаточно хорошо отлаженный механизм поставок бытовой техники из-за рубежа и из других городов страны позволяет быстро и качественно работать подразделениям розничных, оптовых продаж, сервисным центрам (24, стр. 65).

Основные факторы поставщиков, которые оказывают большое влияние на предприятие:

— Согласованный с маркетинговой службой и подразделениями оптовых и розничных продаж ассортимент поставляемых товаров и запасных частей. Отсутствие согласованности приводит к уменьшению оборачиваемости складских запасов товаров.

— Увеличение цены поставляемой техники и запасных частей влечет за собой увеличение продажной цены и уменьшение привлекательности товаров.

— Качество поставляемых товаров и запасных частей, сильно сказывается на привлекательности его для покупателя и на имидж компании.

S: Сотрудничество на протяжении многих десятилетий как с отечественными, так и зарубежными фирмами. W: Не достаточно высокое качество некоторых марок отечественной бытовой техники и запасных частей.

O: Поставка качественных зарубежных товаров и запасных частей. Т: Повышение цен на товары и запасные части, отказ в сотрудничестве.

Рисунок 2.3 – SWOT- анализ поставщиков

3. Закон и государственные органы. Закон и государственные органы оказывают влияние на предприятие, особенно в части налогообложения и таможенного оформления товаров.

S: Для Компании практически отсутствует. W: высокие налоги

O: появление законов и других нормативных актов, поддерживающих интересы предприятий, осуществляющих продажи и сервисное обслуживание бытовой техники T: ужесточение законов, в том числе о качестве и безопасности бытовой техники, и налогообложения

 

Рисунок 2.4 – SWOT- анализ законов и государственных органов

4. Конкуренты. В настоящее время основными конкурентами Компании «Рембыттехника», являются: «Эльдорадо», «Мир», «Найфл», «Голованов и Ко». ООО Компании «Рембыттехника» приходится периодически пересматривать ценовую политику, снижать уровень издержек и улучшать качество обслуживания клиентов, увеличивать ассортимент товаров и услуг, чтоб выдержать конкурентную борьбу (26,стр. 46).

 

S: высокий уровень продаж бытовой техники и управления, часто более низкие цены, использование более эффективных технологий продаж W: не достаточно высокий уровень гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания

О: договориться об взаимовыгодном сегментировании рынка Т: Увеличение доли рынка, расширение ассортимента товаров и услуг.

 

Рисунок 2.5 – SWOT- анализ конкурентов

Основные факторы среды косвенного воздействия на Компанию «Рембыттехника»

1. Состояние экономики (макроэкономика):

-Повышение стоимости доллара по отношению к рублю, заставляет российского покупателя обращать внимание на местных производителей бытовой техники.

-Повышение котировок доллара делает экспортные поставки бытовой техники и запасных частей более прибыльными. Так как при обмене доллара на рубли за проданные товары приносит большую прибыль, чем ранее. (26,стр. 59)

S: сильный доллар не пускает импорт в массовом порядке W: низкий уровень благосостояния населения и экономического развития

О: укрепление экономики Т: экономический кризис, дэфолт

Рисунок 2.6 – SWOT- анализ экономики

2. Социальные и политические изменения в стране. Департаментом по маркетингу постоянно проводятся социологические и маркетинговые исследования населения города покупателей. У населения города узнают об их отношении к Компании, к перспективам в работе и жизни.

S: Многочисленное предприятие, Челябинска и области, десятилетиями сложившийся положительный имидж W: Несколько ухудшившийся за последние годы имидж, снижение привлекательности компании для работы молодёжи

О: через рекламу и открытость повысить имидж, дополнительными соц. Льготами, гарантиями, эффективной системой мотивации привлечь трудовую молодёжь Т: ухудшение социальной обстановки в городе Челябинске и Челябинской области

Рисунок 2.7 – SWOT- анализ социально – политических факторов

3. Научно-технический прогресс. Технологические нововведения влияют на эффективность продаж и сервисного обслуживания, на скорость устаревания некоторых моделей бытовой техники, на тот момент, что у клиента с каждым днем все меньше шансов найти запасные части к моделям бытовой техники снятых с производства, а так же на то, какие новые новинки товаров ожидают потребители от компании (26,стр. 59).

S:Покупается только современное оборудования и офисная мебель с передовым дизайном W: некоторое отставание в покупках современной орг. Техники

О: освоение продаж новинок бытовой техники импортных и отечественных производителей, современные, постоянно усовершенствующиеся технологии продаж, сервисного обслуживания, подключения. Т: стремительно развивающийся прогресс

Рисунок 2.8 – SWOT- анализ научно-технического прогресса

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, можно выделить в пять областей – это так называемые STEEP факторы (Рисунок 2.9).

S – социальные

Т – технологические

Е – экономико-финансовые

Е* – экологические

Р – политико-правовые.

Приведя внутренние силы и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативе.

Вывод. Степень влияния внешних факторов на предприятие видна по толщине стрелок. Также видна степень обратного влияния на внешние факторы со стороны организации.

Необходимо повысить привлекательность предприятия Компании «Рембыттехника» для инвесторов и покупателей.

 

 

Внешние факторы

 

 

вн ВВв

 

Вход Выход

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.9 – Модель изменений 7S Мак Кинси

2. Анализ внутренних факторов.

Анализ внутренней среды дает оценку внутренним силам организации, для того чтобы предприятие могло воспользоваться возможностями, и показывает, какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации (23,стр. 161).

К факторам внутреннего воздействия относятся: торговая деятельность и сервисных услуг, маркетинг, финансы и учет, организационная культура, структура организации, персонал.

Рассмотрим все 6 факторов внутреннего воздействия на ООО «Компанию «Рембыттехника».

1. Торговая деятельность и сервисные услуги. ООО «Компания «Рембыттехника» производит продажи и сервисное обслуживание большого ассортимента бытовой техники и сопутствующих товаров.

S: большой опыт работы в области продаж, сервисного обслуживания, традиционные услуги: бесплатное подключение и доставка на дом, современное оборудование для сервисного обслуживания, современные, удобные выставочные витрины, стеллажи, полеты, пъедисталы и др., вновь отремонтированные помещения W: некоторые проблемы с медленно работающими, часто «зависающими» компьютерными системами, давно не пересматривался ассортимент сервисных услуг.

О: внедрение ИСУ, освоение продаж и сервисного обслуживания новой номенклатуры бытовой техники О: Быстрые изменения в мире современной техники и сервисных услуг, рост потребности потребителей в разных услугах

Рисунок 2.10 – SWOT- анализ торговой деятельности

2. Маркетинг. Вклад маркетинга в успех продаж сервисных услуг состоит в приверженности предприятия детальному анализу будущих возможностей по удовлетворению нужд потребителей и в профессиональном подходе к продаже на четко определенных сегментах рынка товаров или услуг, имеющих большой спрос. Хотя цены и скидки, реклама и продвижение – важные элементы маркетинга, первостепенным все же является связь маркетинга с процессом продвижения товаров и услуг, то есть процесс маркетингового планирования занимается определением необходимым объемом продаж в долгосрочном периоде. Достижение плановых показателей зависит от хорошей работы «разведывательных» служб, точности стратегии и полноценного руководства.

В структуре предприятия существует Департамент по маркетингу, в состав которого входит отдел рекламы, информационный центр и др. секторы, несущие ответственность за выполнение поставленных целей, решение определенных задач.

Одной из задач департамента являются проведение маркетинговых исследований рынка. Маркетинговые исследования показывают, в каком сегменте рынка необходимо работать, какие товары и услуги наиболее конкурентоспособны, анализ действий конкурентов, удовлетворенность потребителей покупками и сервисным обслуживанием и многое др. По результатам анализа исследований появляются четкие стратегические и текущие цели направленные на расширение ассортимента техники и услуг, ориентиры на полное удовлетворение потребностей покупателей, повышение качества продаж и сервиса, снижение затрат и цен на товары, оптимизировать численность и структуру подразделений организации.

Одним из перспективных направлений во всем является франчайзенговое движение. Данное движение характеризуется оплатой за использование имени компании. Также необходимо отметить практически полное сопровождающие бизнес-процессов, внедрение уже отработанных технологий сотрудниками компании.

S: пользуются наработанными ранее связями с потребителями, Совет директоров наряду со службами Департамента по маркетингу принимает действенные решения в области маркетинга, что говорит о крайней важности данных видов деятельности W: не большая по численности служба маркетинга, неактивный поиск покупателей, нечеткое представление о требованиях потребителей

О: применение современных методов маркетинга для увеличения доли компании на рынке Т: большая конкуренция, быстрые изменения на рынке товаров и услуг

Рисунок 2.11 – SWOT- анализ маркетинга

3. Финансы и учет. Правильность ведения финансовой отчетности организации даёт возможность определить эффективность и прибыльность бизнеса, делает предприятие более привлекательным для инвесторов, позволяет избежать трений с законом и с налоговыми структурами. В противном случае было бы трудно сопоставить все затраты, понесённые в процессе производства с прибылью от продажи техники, запасных частей и себестоимостью сервисных услуг.

S: платежеспособность, доверие кредиторов,

не большое количество дебиторов, управление бюджетом W: урезанный бюджет

О: усовершенствовать учет финансовой деятельности Т: усиление налогообложения

Рисунок 2.12 – SWOT- анализ финансов и учета

4. Организационная культура. В ООО «Компания «Рембыттехника» придают большое значение корпоративной культуре, основанной на клиентоориентированности, стремлении к созданию комфортных условий труда и креативности в принятии решений в бизнес-процессах.

Проводя анализ указанных ниже таблиц, видим, что выявленный тип организационной культуры предприятия (см. рис. 2.13 и 2.14 – переплетение культуры роли и культуры власти) не подходит для достижения поставленных целей. Необходимо проектировать изменение типа организационной культуры на «культуру задачи».

S: управляемость и предсказуемость системы W: некоторое эмоциональное сопротивление инновационному развитию

О: использование проверенных методов Т: разрушение в состоянии депрессии или кризиса

Рисунок 2.13 – SWOT – анализ культуры роли

S: управляемость и предсказуемость системы W: решения принимаются только Советом директоров

О: в состоянии депрессии или кризиса долго разрушается Т: медленное инновационное развитие

Рисунок 2.14 – SWOT – анализ культуры власти

5. Структура организации. В ООО «Компании «Рембыттехника» существует линейно-функциональная структура организации, которая является соответствующей «организационной» реакцией на усложнившиеся технологии продаж и сервисное обслуживание, а также необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (потребители, финансовые организации, конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).

S: простая, предсказуемая, понятная W: Трудности адаптации к изменениям во внешней среде, текучесть кадров, конфликтные ситуации

О: увеличение числа работников, подразделений, расширение рынков сбыта и ассортимента товаров и услуг Т: Увольнение ценных для Компании работников

Рисунок 2.15 – SWOT- анализ структуры Компании

6. Персонал. Численность сотрудников Компании на начало июня 2007 года составляла 1100 человек. Кадры — это главный и решающий фактор деятельности Компании. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы Компании в целом.

Приоритетными областями для улучшения руководство Компании считает:

• выявление потребностей и ожиданий потенциальных и конкретных покупателей и клиентов;

• привлечение потребителей и ценных сотрудников;

• развитие дружеских отношений между всеми сотрудниками;

• технологии обслуживания потребителей;

• условия и мотивация труда;

• эффективное использование ресурсов.

Также руководство Компании «Рембыттехника» работает над социальным развитием организации путём:

— Использования интеллектуального и творческого потенциала работников. В организации разрабатывается проект положения «Работа с предложениями от операторов, супервайзеров и управляющих по улучшению деятельности структурного подразделения и Компании в целом». За такие предложения будут начисляться денежные премии за унификацию, внедрение новых эффективных технологий, проводятся конкурсы на лучшего специалиста по различным специальностям, лучший управляющий и другие.

— Повышения дисциплины и ответственности персонала.

— Создания условий для эффективной работы.

S: молодой, энергичный коллектив, который «опекается» старожилами, направленность компании на обучение и развитие особенно торгового персонала W: большой коэффициент текучести персонала, часто низкая квалификация вновь пришедших, недостаточные условия для самообразования работников

О: использование ИСУ для персонала, обучение и повышение квалификации своими силами Т: увольнение персонала из-за не эффективной системы мотивации

Рисунок 2.16 – SWOT- анализ персонала

При проведении в феврале 2007 года исследования удовлетворенности существующей системой мотивации персонала всех департаментов Компании (анкета 1 – Приложение 1) были получены соответствующие результаты по количеству удовлетворенных работников (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Количество работников департаментов, которые удовлетворенны существующей системой мотивации и коэффициенты текучести кадров в подразделениях ООО «Компании «Рембыттехника»

№

п/п Департамент Компании Численность департамента, чел. Количество удовлетворенных системой мотивации работников Компании / общее число участников анкетирования в департаментах, % Относительный

коэффициент текучести кадров в 2007 году, (количество уволенных/ среднесписочная численность в департаментах *100%), % Коэффициент текучести кадров в2007 году, (количество уволенных/ среднесписочная численность в Компании *100%), %

1 Коммерческий департамент 623 71 19 9

2 Департамент маркетинга 15 68 20 0,5

3 Департамент сервиса 118 59 42 4

4 Финансовый департамент 45 56 26 0,6

5 Департамент обеспечения 156 36 65 11

6 Департамент по управлению персоналом 22 34 45 1

Итого: 979 Итого: 26,1

Анализируя данные исследования (Таблица 2.1), необходимо отметить, что относительно численности департаментов максимальное количество не удовлетворенных системой мотивации работников в Департаменте по управлению персоналом. Этот факт определил экспериментальный объект нашей дальнейшей работы над разработкой эффективной системы мотивации сотрудников Компании.

В компании существуют значительные проблемы с текучестью кадров. При увольнении работники заполняют анкету «Причины увольнения» (Приложение 2). В 2007 году коэффициент текучести кадров составляет около 26,1 %, большую долю составляют персонал Департамента обеспечения грузчики и экспедиторы и – торговый персонал Коммерческого департамента. Коэффициент текучести кадров в Департаменте по управлению персоналом (уволились 7 специалистов и 3 руководителя в течение 2007 года) тоже больше по сравнению с другими небольшими департаментами, такими как Финансовый департамент и Департамент маркетинга. В анкете «Причины увольнения» более 85 % увольняющихся работников отмечали основной причиной увольнения недостаточный уровень заработной платы. В период с 2004 по 2007 года текучесть кадров составляла от 12,7 до 26,1 % (рисунок 2.17).

 

Рисунок 2.17 – Коэффициент текучести кадров в Компании «Рембыттехника»

в период с 2004 по 2007 годы

Эти проблемы связаны с неудовлетворенностью, в первую очередь ,существующей системой мотивации в Компании.

Для решения проблемы создания эффективной системы мотивации проведен анализ среды осуществления проекта.

1. На основании «системного подхода» составляется анализ границ взаимосвязей участников проекта изменений в виде схемы элементов (внешних и внутренних).

2. Выявлены основные заинтересованные стороны этого проекта – работники Компании (особенно, торговый персонал, специалисты и рабочие), категории участников – менеджеры по персоналу Сектора мотивации Департамента по управлению персоналом, Директор по персоналу, работники и руководитель экономического отдела, сотрудники Отдела труда и заработной платы, юристы.

3. Выявлены важнейшие характеристики среды, воздействующие на проект (Рисунок 2.18).

Рисунок 2.18 – Карта факторов и лиц успеха проекта

Лица «За» — работники Компании, особенно, торговый персонал, специалисты и рабочие;

Факторы «За» — увеличение удовлетворенности работников условиями труда, повышение работоспособности и производительности, как следствие, уменьшение текучести кадров и увеличение, например, объема продаж;

Лица «Против» — некоторые представители руководства подразделений и Компании, сопротивляющихся переменам;

Факторы «Против» — требуются дополнительные ресурсы, например, время менеджеров, финансовые вложения, и др. для проведения изменений.

4. Проведена оценка степени риска. Вероятность неудачи при проявлении отрицательного воздействия факторов не очень большая.

5. Выявлены потенциальные проблемы – высокая степень зависимости от факторов.

В ходе диагностики сотрудников Департамента по управлению персоналом проводили исследование среднего мотивационного профиля данного департамента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.19 – Структура Департамента по управлению персоналом (всего 22 человека)

При этом использовали анкету 3 (Приложение 3):

Для построения эффективной системы мотивации и стимуляции сотрудников Департамента по управлению персоналом была проведена 6-ти шаговая процедура:

1 шаг. Сбор информации начинался с подготовки к анкетированию, т.е. с построения анкеты 3 (Приложение 3).

2 шаг. Анкетирование всех 22 сотрудников Департамента по управлению персонала.

3 шаг. Статистическая обработка результатов индивидуального анкетирования, построение коллективного мотивационного профиля сотрудников Департамента по управлению персоналом, используя средние индексы мотивации разных типов (Рисунок 2.20).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.20 – Мотивационный профиль сотрудников

Департамента по управлению персоналом

4 шаг. Выбираем по Таблице 1.3 соответствие мотивационных типов и форм стимулирования. Учитывали, что в профиле коллектива Департамента по управлению персоналом с большим преимуществом лидирует – Инструментальный тип, то стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования, применимыми также являются натуральные и моральные формы, участие в собственности Компании для руководящего состава группы.

В ходе подготовки к проектированию системы мотивации была применена описанная ранее модель «Мотивация-стимул». Возможны с нашей точки зрения, следующие варианты политики стимулирования персонала:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор новых работников, имеющих желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

В нашем случае мы выбираем сначала «левую» цель: сформировать и поддерживать заданный мотивационный профиль Компании, потом по прошествии 1 года работы «правую цель»: оптимизировать систему стимулирования под соответствующий мотивационный профиль Компании.

На Рисунке 2.21 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

Цель сформировать и поддерживать заданный мотивационный профиль Компании Цель: оптимизировать систему стимулирования под соответствующий мотивационный профиль Компании

 

 

 

 

 

 

Методика анкетирования персонала для построения мотивационного профиля Компании

 

 

 

 

 

Рисунок 2.21 – Использование модели «Мотивация-стимул» в двух вариантах политики стимулирования

5 шаг. Разработка положения о мотивации и стимулировании персонала.

6 шаг. Внедрение системы мотивации в Департаменте по управлению персоналом.

Была также проведена тщательная диагностика фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Составили перечень всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования. Материалом для обследования являлись распорядительные документы (приказы и распоряжения по Компании за период 2006-2007 годы) (Таблицы 2.2 и 2.3).

Частота возникновения – неоднократное наступление одного и того же основания для стимулирования, подсчитывалась частота возникновения этого основания за обследуемый период.

 

Таблица 2.2 – Фактически применявшиеся поощрения в ООО «Компании «Рембыттехника»

№ п\п Основание для поощрения Форма поощрения Объем (вид) поощрения Частота возниновения приказов Примечание

1 Выполнение плана Годовая премия До 20% от оклада 2 раза

2 Обучение вновь прибывшего сотрудника приемам выполнения своих функций или адаптационная работа. Грамота, объявление благодарности. «За вклад в развитие персонала Компании» 2 раза

3 Победа в конкурсе «Лучший руководитель подразделения года» Натуральная, вручена грамота и переходящий вымпел Путевка в санаторий в Челябинской области 1 раз По предоставлению директора

департамента

4 Победа в конкурсе «Лучший специалист Компании месяца» Натуральная, вручена грамота и переходящий вымпел Входные билеты в боулинг, на дискотеку 10 раз По предоставлению директора

департамента

5 За лучший проект года Денежная До 1500 2 раза Сумма оговаривается в приказе

6 К дню рождения

сотрудника (сотрудникам проработавшим более 11 месяцев) Денежная 300 По мере необходимости

7 К юбилейным датам 50-55 лет для женщин и 55-60 лет для мужчин Единовременное вознаграждение До 1000 По мере необходимости

8 Осуществление и реализация проектов Премирование Согласно бюджетам проекта 5 раз По предоставлению директора Департамента и руководителя проекта

9 За успешную работу Денежная Приобретение товаров бытовой техники по оптовой цене По мере необходимости

10 Участие в корпоративных тренингах Патернализм 100% По мере необходимости По заявке директора Департамента

11 Целевое обучение Патернализм 100% По мере необходимости По заявке директора Департамента

12 За продажу «залежавшегося более 5 месяцев» товара Премирование До 5% от стоимости товара 1 раз

 

Таблица 2.3 – Фактически применявшиеся взыскания в ООО «Компании «Рембыттехника»

№ п\п Основание для

взыскания Форма взыскания Объем (вид) взыскания Частота возниновения приказов Примечание

1 Опоздание на работу Депримирование До 10% от премии 8 раз По предоставлению директора

департамента

2 Несвоевременная сдача бухгалтерских отчетов Депримирование До 5% от премии 6 раз По предоставлению директора

департамента

3 Прогул Депримирование, увольнение До 20% от премии 3 раза По предоставлению директора

департамента

4 Неоднократные случаи грубого и неуважительное отношения с сотрудниками Компании Депримирование До 10% от премии 1 раз По предоставлению директора

департамента

5 Превышение должностных полномочий Депримирование До 10% от премии 1 раз По предоставлению директора

департамента

6 За провоцирование конфликта с внешними потребителями Депримирование До 50% от премии 2 раза По предоставлению директора

департамента

7 За нарушение правил внутреннего трудового распорядка Компании Депримирование До 10% от премии 3 раза По предоставлению директора

департамента

8 Использование служебного транспорта в личных целях Депримирование До 5% от премии 1 раз По предоставлению директора

департамента

Система оплаты труда, действующая в настоящее время в организации не отвечает тем требованиям, которые предъявляют персонал, особенно в обслуживающем Департаменте по управлению персоналом, где следующая система оплаты труда:

ОТ= БЧ +I + Ку (2.1)

где, ОТ – совокупная оплата труда; БЧ – базовая часть оплаты труда (оклад за отработанное работником время); I – индивидуальный коэффициент; Ку. – уральский коэффициент.

Т.о. исследованные факты являются основаниями для построения новой более совершенной системы мотивации и стимулирования с точки зрения сотрудников Департамента по управлению персонала и Компании в целом.

3. Классификация и ранжирование проблем

Используя классическую схему проблем и трудностей предприятия (Рисунок 2.22), определяем проблемы ООО Компания «Рембыттехника» по уровням иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.22 – Проблемы и трудности предприятия

Видение. ООО Компания «Рембыттехника» является одним из крупнейших в Челябинской области предприятий по продаже и сервисному обслуживанию бытовой и офисной техники за счет освоения новых рынков сбыта и освоения эффективных конкурентоспособных технологий продаж, сервисного обслуживания.

Желаемая реальность: выйти на передовые позиции в Урало-Сибирских регионах России по продажам, сервисному обслуживанию бытовой и офисной техники, по производству современных домашних компьютеров.

Ценности: общечеловеческие ценности; достижения в науке и техники; демократизация общества.

Достижимость – ближайшие 5 лет.

Исходя из формулировки видения, определим расширенное понятие видения, учитывающие интересы по уровням иерархии организации:

Высший: (Администрация предприятия). Используя передовые технологии, обученный персонал в течение 5 лет выйти на передовые позиции по продажам, сервисного обслуживания бытовой и офисной техники Урало-Сибирского региона России за счет освоения новых рынков сбыта и еще более широкого ассортимента техники, улучшения деятельности предприятия современного типа, при этом заботиться о благосостоянии людей и сохранении окружающей среды.

Средний: (Руководство департаментов: коммерческого, по управлению персоналом, по обеспечению, по сервису, финансового, по маркетингу). Используя современное оборудование, передовые технологии и обученный персонал в пятилетний срок обеспечить соответствующий уровень продаж и сервисного обслуживания, учитывая все возможности рынка и действия конкурентов, при этом максимально оптимизировать затраты.

Низший: (Индивидуальное представление). В течение года произвести анализ рынков и конкурентов в Урало-Сибирских регионах России, пройти сертификацию по системе ИСО-9000, при этом использовать современные научные подходя и технологии и высококвалифицированных специалистов.

Миссия. «Компания «Рембыттехника» создана и развивается как организация, предлагающая потребителям возможность выбора и покупки домашней техники.

Цель Компании – построение работы таким образом, чтобы как можно больше потребителей было удовлетворено правильно сделанным выбором и покупкой в Компании, и тем самым приносили ей прибыль.

Основой деятельности Компании является высочайший уровень обслуживания и наличие широкого ассортимента.

Основной ценностью Компании являются ее покупатели. Их привлечение и удержание путем удовлетворения потребности в выборе и покупке является приоритетом.

Главной внутренней ценностью являются сотрудники Компании. Их высокий профессионализм позволяет реализовывать выбранную стратегию.

Учитывая такие факторы как идеальное видение будущего состояния предприятия, миссию, фактическое состояние предприятия, необходимо решать такие важные проблемы Компании, как недостаток основных и оборотных средств, недостаточно эффективная система мотивации и эмоциональное вовлечение сотрудников в процесс развития, сопротивление персонала на этапах внедрения ИСО – 9000. Данные проблемы затрудняют процессы расширения сфер влияния на рынках продаж и сервисного обслуживания Урало – Сибирского региона.

 

Основные трудности. В структуре система менеджмента (Рисунок 2.23) предприятия в подсистеме «Функционирование» существуют специальные проблемы и необходимы изменения в элементе «мотивации» (22).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.23 – Структура системы менеджмента

Вход: внешняя среда прямого воздействия, поставщики («BOSCH-SIEMENS», «MERLONY», «ARISTON», «INDESIT», «MOULINEX», «ARDO»), основные конкуренты: «Эльдорадо», «Найфл», «Голованов и Ко», «Мир».

Ресурсы: персонал; оборудование, требующее постоянного обновления; электроэнергия, тепловая энергия; деньги, недостаточно средств на развитие компании.

Для выбора специальных проблем и необходимости изменений был выполнен тест «Внедрение эффективной системы мотивации позволит» (Таблица 2.4).

 

 

Таблица 2.4 – Внедрение эффективной системы мотивации

Результаты специальных изменений Да Нет

Повысить индивидуальную производительность? +

Повысить командную производительность? +

Сделать сотрудников более информированными и склонными к инновациям? +

Повысит способность сотрудников справляться с изменениями и непредвиденными ситуациями? +

Создать условия для более реального и эффективного делегирования полномочий? +

Повысить гибкость сотрудников? +

Позволить менеджерам больше времени уделять именно управленческой работе? +

Повысить престиж менеджеров? +

Сделать выполнение работы более упорядоченным и структурированным? +

Повысить удовлетворение от работы? +

Улучшить моральный климат в коллективе? +

Повысить уверенность сотрудников в будущем? +

Используя результаты диагностики подсистем организации, сгруппируем выявленные проблемы по местам их проявления в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Перечень проблем по местам их проявления

Уровни проявления и проявления проблем Суть проблем Признаки проявления проблем Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты

1. Организация:

 

Не достаточно эффективная система мотивации. Не достаточное информирование о стратегических решениях Совета директоров работников подразделений. Большое количество неудовлетворенных системой мотивации работников Компании.

Высокая текучесть кадров (особенно, грузчики, экспедиторы, торговый персонал, в большей степени ученики продавцов и кассиров). Недостаточная вовлеченность персонала в процессы изменения. Рекомендации: Разработать эффективные системы мотивации, регламентировать процессы информирования работников о стратегических решениях Совета директоров.

Результат: Можно спрогнозировать рост удовлетворенностью труда. Многим работникам станет понятно «куда идём» и каким «путём». Рост количества вовлеченных в дела компании работников.

2. Подразделение: Не достаточно четкие бизнес — процессы деятельности работников подразделений. Недостаточный уровень контроля за операциями. Недостаточный уровень квалификации руководителей некоторых подразделений.

Каждое подразделение придумывает свои бизнес процессы, которые не совсем вписываются в общую систему.

Рекомендации: Разработать и внедрить стандартные согласованные бизнес процессы в рамках системы ИСО-9000. Периодическое повышение квалификации руководителей подразделений, в том числе обучение методам убеждающего воздействия. Поощрение и создание условий для самообразования.

Результат: Четкое постановка и понимание руководителями и подчиненными целей и задач деятельности, согласованное взаимодействие подразделений, понимание того, кто за что отвечает.

3. Индивидуум:

У персонала недостаточно знаний для реализации новых задач, большой уровень сопротивления изменениям в области ИСО-9000, не достаточная мотивированность.

У сотрудников многих подразделений существует неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, морально-психологическим климатом в коллективе, недостаточной информированностью по поводу стратегий и задач департаментов и Компании в целом, что выявлено путем психолого-социологического опроса.

Персонал не имеет достаточного уровня навыков работы по технологиям ИСО-9000, не все четко задокументированные процедуры и операции внедрены (апробированы), часто нет понимания целей работы или они не четко сформулированы. Рекомендации: Обучить определенный персонал современным технологиям, методам по системе ИСО-9000 и управления.

Разработать эффективную систему мотивации персонала. Разработать и внедрить программы улучшения деятельности подразделений и Компании в целом.

Результат: У работников повысится удовлетворенность трудом, повысится результативность и эффективность труда работников.

4. Операционная: Проблемы с компьютерным обеспечением : «зависают» ПК, с программой 1С. Не достаточно быстрая работа в программах 1С, т.е. увеличивается время обслуживания внешних и внутренних потребителей. Низкая скорость передачи данных по сети. Рекомендации: Рассмотреть возможности покупки более совершенных ПК и программного обеспечения.

Результат: повыситься скорость работы программного обеспечения и передачи данных по сети.

 

 

Для более эффективного решения проблем использовали Матрицу выбора приоритетов в проблемном поле (Рисунок 2.24).

 

Высокая

4 1

1. Не достаточно эффективная система мотивации.

Не достаточное информирование работников.

2. Недостаточный уровень квалификации руководителей некоторых подразделений.

3. .Бизнес процессы «размыты»

Средняя

3 2

 

 

 

Низкая Средняя Высокая

Степень благоприятности ситуации управления

 

Рисунок 2.24 – Матрица выбора приоритетов в проблемном поле

4. Диагностика методов управления процессом реализации проекта.

На аналитическом этапе системной стратегии изменений оценивается сопротивление изменениям в процессе разработки и внедрения новой системы мотивации (Рисунок 2.25). Оно начинается с анализа поля сил (движущих и сдерживающих), определяющих равновесие. Движущие силы были проанализированы с использованием схемного инструментария оценки проблем и факторов.

Факторы сопротивления изменениям – это узкособственнические интересы (свойство человеческой натуры); неправильное понимание (из-за неполной информации, недоверия); различная оценка проблем; нетерпимость изменений из-за отсутствия необходимых знаний и умений, боязни сокращений, боязнь потери престижа.

 

 

Технологические факторы

— крупный масштаб

— долгосрочные горизонты

— новые технологии

 

 

Организационные факторы

-Ранее снижение показателей;

— Изменение ролей и отношений;

— Различная готовность к переменам

 

 

 

 

Рисунок 2.25 – Главные факторы сопротивления изменениям

Дж. Томпсон предложил (1967 г.) матрицу выбора любых стратегий (из основных) в зависимости от степени определенности ожидаемых результатов и вызывающих их причин (Рисунок 2.26).

 

Определены

 

 

 

Стра

 

Не определены

Определены Не определенны

 

Результаты

 

Рисунок 2.26 – Матрица выбора стратегий Томпсона

 

В рамках стратегии Томпсона следуют методы преодоления сопротивлениям изменениям (стратегии):

— образование и дополнительное информирование (это обеспечит участие персонала, но трудоемко);

— участие, вовлеченность персонала в изменения (это повышает чувство ответственности через сопричастность);

— манипуляция информацией (что-то) недоговаривать, излагать в выгодном порядке и свете для руководства);

— явное или неявное принуждение инициатором изменений (условие – авторитет или власть). Это достигается быстро, но обычно проявляется много недовольных, скрытое сопротивление;

— планирование возможных вариантов сопротивления изменениям (прямой отказ, контрпредложения, торпедирующие Ваши планы, «партизанская» война, мнимое согласие);

— защита группы перемен от вмешательства на фазах диагностики и проектирования.

Для Компании «Рембыттехника» результаты – определены, причины изменений также определены, следовательно, согласно матрице выбора стратегии Томпсона для своего предприятия выбрана – расчетная стратегия.

Классическим методом определения и оценки групп факторов, влияющих на изменение, является анализ поля сил Курта Левина. Действия, направленные на изменения, могут приводить к сопротивлению и противодействию, и применяющихся подходов к управлению изменениями сосредоточено на способах выявления, минимизации и преодоления этого сопротивления.

Метод анализа поля сил, впервые описанный Куртом Левиным в 1951 году, основан на идее, что любая ситуация в любой момент времени не является статической, а находится в динамическом равновесии под влияниями двух групп противоположных и взаимосвязанных факторов, которые могут быть как внутренними, так и внешними (Рисунок 2.27).

Факторы, определяемые как «движущие силы», действуют таким образом, чтобы вывести ситуацию из ее текущего состояния, а факторы, определяемые как «сдерживающие силы», направлены на поддержание существующего статус-кво.

До тех пор, пока влияние этих двух групп сил равны, изменения текущего состояния маловероятны. Сдвиг произойдет в случае, если мощность движущихся сил возрастет или к ним добавятся новые силы – резервы изменений.

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ

Изменение Карьера

Конкуренты конъюнктуры и развитие

рынка персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Неудовлетворенность персонала Недостаточная ориентация Текучесть кадров

существующей системой мотивации работы «для клиента»

СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

Рисунок 2.27 – Поле сил Левина

Для Компании «Рембыттехника» определены движущие силы:

1) конкуренты – завоевание новых рынков сбыта, увеличение объемов производств; изменение конъюнктуры рынка;

2) карьера и развитие персонала – в организации есть большой потенциал квалифицированных специалистов, которые стремятся к повышению своего профессионального уровня.

Сдерживающие силы – неудовлетворенность персонала существующей системой мотивации, отсутствие или слабовыраженная культура работников работать для клиента («Клиент всегда король»), текучесть кадров.

Из анализа поля сил Левина видно, что основными движущими силами являются внешние факторы, а сдерживающими – внутренние. Влияние движущих сил большее по сравнению со сдерживающими силами.

В данной ситуации, очевидно, что движущая сила «конъюнктура рынка» может стать и сдерживающей, если на рынке будет пользоваться большим спросом продаваемая предприятием продукция и оказываемые сервисные услуги. Вместе с тем, сдерживающие могут и должны исчезнуть с изменением оплаты труда. Можно предположить успех наших мероприятий за счет их значимости для персонала Компании в рыночных условиях.

 

2.2. Определение системы целей, стратегии и планов достижения целей проекта

Многообразие видов деятельности обусловило наличие разных типов иерархии целей.

Цель определяет средства, используемые в процессе управления (система мотивации и стимулирования). По уровням управления цели и средства (стратегии) выстраиваются в определенной иерархической последовательности. Причем, разнообразие целей определяется ролями или направлениями взаимоотношений организации с работниками (статус, зарплата), государством (налоги, дотации и т.п.), поставщиками и потребителями.

Наиболее общая цель – миссия – включает все роли организации как единой структуры, отвечает на вопрос: почему делается то или иное? Цели формируются исходя из миссии (подход «сверху – вниз»).

Стратегия, как способ, средство реализации целей, дает ответ на вопрос: каковы альтернативные варианты? При этом достигаются индивидуальные или организационные цели.

По Ч. Перроу различают три типа целей:

1) официальные, направленные вовне организации и записанные в ее уставе (носят абстрактно-идеалистический характер);

2) оперативные, направленные внутрь, действительные (например, в форме годового плана, но без деталей);

3) операционные или процедурные, направленные вниз на оценку поведения деятельности работников (например, персональные задания).

Все типы целей должны быть достижимы, понятны по срокам и количественным параметрам, чтобы мотивировать действия людей.

Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии. В подсистеме стратегического менеджмента подцели подразделений и работников могут считаться также стратегическими реализации и целей более высокого уровня.

Для более полного представления описываемой проблемы ООО «Компании «Рембыттехника» (изменение системы мотивации с целью более эффективного управления персоналом) построим «Пирамиду целеполагания» (Рисунок 2.28).

В ООО «Компании «Рембыттехника», в том числе в Департаменте по управлению персоналом, остро встал вопрос о разработке и внедрении эффективной системы мотивации персонала с целью стать лидером в Урало-Сибирском регионе по объемам продаж бытовой техники и сервисным услугам, удовлетворить потребности внутренних потребителей (для Департамента по управлению персоналом ими являются все подразделения и работники компании) и внешних потребителей (для Департамента по управлению персоналом ими являются пенсионный фонд, соц. страх, военкоматы, районная администрация и др.) с различными запросами.

Департамент по управлению персоналом выступает в данном проекте опытной моделью. Он состоит из отделов и секторов, которые выполняют разноплановые виды деятельности для разработки и внедрения эффективной системы мотивации.

 

 

1 Видение, миссия

 

2 Цели по SMART

 

3 Стратегия изменений

 

4 Задачи оперативного плана

 

 

Рисунок 2.28 – Пирамида целеполагания

Таблица 2.6 – Цели (SMART) Компании «Рембыттехника» и Департамента по управлению персоналом (22).

SMART — характеристики Целей Компании в целом Департамента по управлению персоналом

S – специфические. 1. Выйти на передовые позиции в Урало-Сибирском регионах России.

2. Внедрить систему менеджмента качества (СМК) ИСО-9001 июлю 2008 года. Разработать и внедрить эффективную систему мотивации персонала к июню 2008 года.

М – измеримыми увеличить долю рынка на 15 %. Осуществить на 100 % подбор персонала для иногородних подразделений.

А – достижимыми увеличить объем продаж на 10%, количество и качество сервисных услуг на 15% по сравнению с прошедшим годом. Разработать и внедрить на 100% операции и технологические инструкции, которые касаются процессов – «Персонал», «Управление проектами» и «Управление документами СМК» к июлю 2008 г.

R – совместимыми с внутренними условиями снизить переменные издержки на 10%. 1. Оптимизировать все ресурсы, снизить издержки на 10%.

2. Со всеми подразделениями компании разработать и внедрить совместные базовые убеждения, корпоративную культуру и сформировать высококомпетентный клиентоориентированный персонал к июню 2008 года.

Т – определенными во времени в течение 4 лет. в течение 4 лет.

 

Создание эффективной системы мотивации включает:

1) анализ известных способов построения систем мотивации;

2) проведение диагностического исследования, направленного на построение мотивационного профиля персонала Департамента по управлению персоналом;

3) разработка и внедрение эффективной системы мотивации к июню 2008 года;

4) проведение расчета и прогноза экономической эффективности внедрения системы мотивации в ООО «Компания «Рембыттехника».

Кто, когда и какими ресурсами реализовать цели оперативного плана: реализация задач по разработке и внедрению эффективной системы мотивации возлагается на менеджера по персоналу Сектора моральной и материальной мотивации Департамента по управлению персоналом, программа разработана до июня 2008 года. Ресурсы изыскивать собственные.

Полный набор альтернативных стратегий на этапе проработки концепции проекта может быть найден с помощью дерева целей, представляющего один из типов структурной модели проекта, охватывающий его элементы по уровням и показывающий соподчиненность и связь целей, подцелей. По сути, дерево целей – это схема деления сверхзадачи верхнего уровня (например, цели реализации проекта в терминологии Юкера) на проектные цели более низкого уровня по принципу полного разукрупнения, когда каждая цель верхнего уровня исчерпывающим образом распадается на подцели нижеследующего уровня. По Юкеру дерево целей продолжается конечными целями и заканчивается операционными (27, стр.48).

В практике Департамента по управлению персоналом, как и в других подразделениях Компании используется система целей, образующая контуры плана и имеющая свою иерархию (Рисунок 2.29).

— основные цели и направления политики, устанавливаемые обладателями ключевых ресурсов в форме деловых установок (миссии), заявлений высшего руководства и долгосрочных прогнозов (повторяются на совещаниях, в печати, лозунгах, при обучении);

— цели и направления политики для формирования структуры предприятия;

— цели и направления политики для формирования стратегии;

— цели и направления политики для формирования системы управления предприятием, в том числе и управление мотивацией персонала.

Все это формирует организационную культуру предприятия, состояние которой в то же время может влиять на три нижних уровня целей. Особую роль при этом имеют принципы социальной ответственности (взаимная выгода Компании и общества, честная конкуренция, всеобщее участие в управлении и т.п.).

После провозглашения стратегии на уровне Учредителей и Совета директоров соответствующие плановые директивы доводятся до руководителей самостоятельных подразделений, а затем они конкретизируются в планы цехов и отделов.

В своей курсовой работе я предлагаю изменить систему мотивации персонала.

Цель изменения: Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему мотивации, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива Компании в целом.

Задачи изменения: Сохранить существующий кадровый потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 л

 

Рисунок 2.29 – Дерево целей ООО «Компании «Рембыттехника»

В Компании приняты 4 категории персонала (условное разделение сотрудников на основании их ролей в деятельности организации):

• топ-менеджеры (хозяева процессов по системе ИСО — 9000, директора департаментов);

• управляющие – сотрудники среднего звена управления (хозяева задач при наличии хозяев операций, подчиненные топ-менеджерам руководители подразделений, имеющих структурное деление);

• супервайзеры – руководители нижнего звена управления, осуществляющие непосредственное руководство операторами;

• операторы – специалисты и рабочие, непосредственно осуществляющие деятельность по созданию ценности для потребителей продукции этой деятельности.

Топ-менеджеры, управляющие и супервайзеры относятся к линейным руководителям.

Один и тот же сотрудник может выполнять роли в разных категориях. Примеры этому: (1) руководитель отдела закупа (супервайзер по штатному расписанию) выполняет роль оператора этого отдела в случае, когда он осуществляет деятельность по конкретной закупке; (2) директор салона (управляющий) выполняет роль супервайзера при разборе спорной ситуации между продавцами-консультантами, и роль оператора при удовлетворении претензии покупателя; (3) директор по развитию (топ-менеджер) выступает в роли супервайзера, когда он возглавляет одноуровневую команду некоего проекта, и одновременно в ролях управляющего и оператора, когда он действует, как куратор другой проектной команды и консультирует членов этой команды.

Операторы могут подразделяться на операторов «передней линии» – тех, кто входит в непосредственный контакт с покупателями и клиентами, и поддерживающими.

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ «РЕМБЫТТЕХНИКА»

Основным средством обеспечения конкурентоспособности организации в современных условиях рыночной экономики является высокая мотивация труда. Поэтому необходимо разработать и внедрить эффективную систему мотивации, которая будет учитывать личностные особенности сотрудников, создаст привлекательные условия для работы и развития людей с позитивными и конструктивными интересами и возможностями и создаст, одновременно, дискомфорт для людей с нежелательными типами мотивации.

Учитывая недовольство сотрудников заработной платой, предлагается построить следующую систему оплаты труда:

ОТ= БЧ +ПЧ + КП+ I +Ку. (3.1)

где, ОТ – совокупная оплата труда;

БЧ – базовая часть оплаты труда (оклад за отработанное работником время);

ПЧ – переменная часть оплаты труда, зависящая от результатов работы, индивидуального выполнения плановых задач сотрудником (эта зависимость реализуется через определение «Суммарная оценка деятельности», таблица № 2).

КП – корпоративная премия, которая зависит от результатов деятельности подразделения и выплачивается по результатам подведения итогов работы отдела, сектора в целом Директором департамента и непосредственным руководителем подразделения за достижение стратегических целей (например, успешное завершение этапа какого-либо проекта или задачи набора кадров в салон № Х или за окончание процесса написания и согласование должностных инструкций Сектора моральной и материальной мотивации Департамента по управлению персоналом),

I – индивидуальный постоянный или периодический повышающий коэффициент,

Ку. – уральский коэффициент.

При этом рекомендуемое соотношение составляющих в оплате труда работников:

1. БЧ – 10%;

2. ПЧ – 45%;

3. КЧ – 35 %;

4. I – 10%;

5. Ку. = 15% от суммы (БЧ+ ПЧ+КЧ).

Очень важным моментом внедрения системы оплаты труда является то, что сотрудники предельно четко должны быть информированы какие деньги и за что они будут получать, поэтому большое значение должно быть уделено формулировкам положения об оплате труда и стимулировании.

Необходимо отметить, что в компании большое значение уделяется не только материальным способам вознаграждения, но и моральным (например, призы за победу в конкурсе «лучший по профессии»).

Спроектированные основания для стимулирования сотрудников Департамента по управлению персоналом ООО «Компании «Рембыттехника» (Таблицы 3.2 и 3.3).

Таблица 3.2. –Перечень форм поощрения.

№ п/п Группа форм Типовая форма поощрения в отношении

к работнику.

1 Денежные Повышение оклада

Начисление премии

2 Натуральные Премирование в натуральной форме (туристические и санаторно-курортные путевки, билеты на концерты, в боулинг, кино и др.)

Компенсации за использование автомобиля в деятельности (бензин, ГСМ, плановый техническое обслуживание и др.).

3 Моральные Выражение благодарности

Выдача грамоты, переходящего символа (кубок, вымпел, и др.)

Присвоение звания лучшего по должности или специальности

4 Патернализм Разные виды дополнительного страхования

5 Организационные Повышение в должности, выделение группы подчиненных

Участие в проектных группах

Назначение руководителем проекта (в том числе руководителем дипломного проекта, наставником и др.)

Добавление новой функции к сложившейся функциональной нагрузке

Перевод на другую должность

Перевод в территориально другое подразделение

6 Привлечение к участию в управлении Наделение дополнительными полномочиями по выработке и принятию решений

Привлечение к процессам выработки и принятия стратегических решений.

 

Таблица 3.3 – Перечень форм взыскания

№ п/п Группа форм Типовая форма взыскания в отношении

к работнику.

1 Денежные Депримирование

Лишение надбавок к заработной плате

2 Моральные (негативные) Выговор

Увольнение

Лишения звания лучшего по должности или специальности

3 Организационные Понижение в должности

3 Организационные Исключение из проектных групп

Снятие части функций из сложившейся функциональной нагрузки

Невозможность занять более высокую должность в течение 2 лет периода времени.

Назначение руководителем проекта (в том числе руководителем дипломного проекта, наставником и др.)

 

Учитывая преимущественный у сотрудников Департамента по управлению персоналом тип мотивации – Инструментальный, при построении системы стимулирования необходимо базироваться на денежных формах стимулирования (Таблица 3.4). Кроме этого, необходимо применение натуральных форм стимулирования.

В дополнение к Таблица 3.4 автором разработано: ПОЛОЖЕНИЕ о системе морального стимулирования работников ООО «Компании «Рембыттехника» (Приложение 4.1., 4.2., 4.3.)

Обозначения в Таблица 3.4.

1. НР — непосредственный руководитель;

2. ГД – генеральный директор Компании;

3. Формы стимулирования:

 Нег. – негативные;

 Д – денежные;

 Нат. – натуральные;

 М – моральные;

 П – патернализм;

 О – организационные;

 У – участие в управлении.

4. «Корзина» — перечень мероприятий по той или иной форме стимулирования, из которого работник может себе выбрать поощрения.

Таблица 3.4 – Закрепление форм стимулирования за соответствующими основаниями для процесса мотивации

Код группы оснований Группа оснований Типовое основание для поощрения Группа форм поощрения Форма

поощрения

Объем\ вид

поощрения Полномочия представления/утверждения

1.1. Выполнение плана работы и поддержание стандарта качества Строгое выполнение плана Д, Нат Премия, подарок 10% НР/ГД

Перевыполнение плана. Премия, подарок 10% НР/ГД

Не соответствия технологиям стандарта системы менеджмента качества не более 5 раз. Премия До 5 % НР/ГД

1.2. Обучение

персонала Обучение другого работника своим функциям Д, Нат., О. Премия, благодарность, «корзина» Нат. и О. До 5% НР/ГД

Руководство дипломными проектами обучающихся в высших учебных заведениях сотрудников компании.

1.3. Конкурсы лучших по профессии или должности Победа в конкурсе «Лучший руководитель подразделения года»

Победа в конкурсе «Лучший специалист Компании месяца»

1.4. Проектная работа За лучший проект года Д, Нат., У Премия,

«корзина» Нат. и У. В зависимости от бюджете и в каждом конкретном случае НР/ГД

За руководство проектом

За активное участие в проекте

1.5. Дни рождения К дню рождения

сотрудника (сотрудникам проработавшим более 11 месяцев) Д, Нат. Выплаты, подарок 350 р. НР/ГД

К юбилейным датам 50-55 лет для женщин и 55-60 лет для мужчин Единовременные выплаты, подарок До 1500 р.

 

Рассмотрим пример реализации процесса стимулирования, в данном случае позитивного (Таблица 3.5):

Таблица 3.5 – Пример реализации процесса стимулирования

Этап процесса стимулирования Пример реализации

Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования В результате анализа деятельности работника непосредственный руководитель подразделения фиксирует перевыполнение плана работником.

Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования Непосредственный руководитель подразделения составляет аналитическую записку.

Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом) Непосредственный руководитель подразделения, используя Положение о стимулировании, учитывая мнение работника, определяет формы и объем поощрения, и принимает решение о повышении премии работнику.

Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом Непосредственный руководитель подразделения направляет служебную записку Генеральному директору. Генеральный директор накладывает резолюцию. Сектор кадрового учета Департамента по управлению персоналом подготавливает персональный или групповой приказ и подписывает его у Генерального директора.

Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнении стимулирующего воздействия) Бухгалтерия на основании приказа генерального директора начисляет увеличенную премию отличившемуся работнику подразделения.

 

Таким образом, система мотивации и стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит этот процесс. Она представлена в форме локальных нормативных актов – Положением о мотивации персонала и Положением об оплате труда.

По разработанной диаграмме Ганта работы по разработке и внедрению системы мотивации работников Департамента по управлению персоналом предприятия будут проходить до 31 декабря 2008 года. Для успешной реализации выбранной стратегии удобнее всего воспользоваться графиком Ганта, (Рисунок 3.1) указав в нем ключевые события, которые должны произойти для того, чтобы работа была выполнена в срок.

 

 

Вид работы Общее количе-ство дней Срок месяц, недели 2004 года

Март Апрель Май Июнь Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Ревизия и оценка форм стимулирования, которые используются с 2003 по настоящее время 20

 

2. Подготовка к анкетированию 15

3. Анкетирование и обработка результатов анкетирования и построение мотивационного профиля работников Департамента по управлению персоналом 20

4. Обучение участников проекта 40

5. Разработка проекта системы нематериальной мотивации Департамента по управлению персоналом 25

6. Внедрение системы нематериальной мотивации работников Департамента по управлению персоналом 40

7. Консультирование участников проекта (пропаганда идей проекта) В период внедрения

8. Диагностика удовлетворенности работников видами и формами стимулирования 20

9. Анализ диагностических материалов этапа 6 10

10. Анализ этапов и возможная коррекционная работа над проектом с учетом итогов этапов работы 15

11. Подготовка аналитической записки Совету директоров об успехах и проблемах внедрения системы нематериальной мотивации работников Департамента по управлению персоналом 2

12. Разработка системы материальной мотивации, подготовка проекта изменений в положении об оплате труда Компании «Рембыттехника» 35

 

Рисунок 3.1 – Диаграмма Ганта по управлению проектом разработки и внедрения системы мотивации в течение 2004 года

 

Система контроля и оценки прогресса проектных изменений. После принятия решения в процессе его реализации необходимо оценивать качество работ на соответствие запланированным характеристикам (Рисунок 3.2). Поэтому содержание предлагаемого проекта можно рассматривать в двух основных аспектах:

— для принятия решения о предложении стационарного режима при переходе ко второй итерации изменений;

— как завершающую общую функцию управления.

Предлагается следующий порядок контроля: измерение прогресса в достижении или отклонении от целей – оценка деятельности – корректировка действий или планов – стимулирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 – Схема потоков в характеристике взаимосвязей

общих функций управления

Поскольку информация – всеобъемлющее условие менеджмента, то в последние годы говорят об информационно-контролирующих системах управления проектами и предприятиями. Они учитывают факторы окружающей среды, влияющие на конечные результаты и процесс их достижения.

В ходе контроля менеджер выполняет следующие функции:

— мониторинг параметров проекта (систематическое или непрерывное наблюдение за процессами реализации проекта);

— выявление отклонений от целей и планов проекта (для этого факт сопоставляется с календарным планом, бюджетом, нормативами и другими плановыми документами);

— обоснование необходимости принятия корректирующих решений с выявлением причин отклонений, прогнозирование последствий.

Эти функции в той или иной степени свойственны всем видам контроля:

— в отношении знаний и навыков персонала и руководителей (достаточны ли они для установленных целей и планов?);

— по качествам и характеристикам используемых оборудования и материалов поставщиков (соответствуют ли техническим условиям, целям и т.д.?);

— для финансовых ресурсов определяются предельные значения затрат отдельных участников проекта, руководителей и т.п.

Текущий контроль проводится в ходе плановых работ по времени, бюджету, ресурсам и качеству.

Заключительный контроль осуществляется в завершающей фазе проекта в целях корректировки нормативов для будущих проектов и планов.

Основным методом измерений при контроле является сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей. При этом нередок нелинейный характер зависимости (например, по истечении 50% времени фактически может быть выполнено 60% работ по объему).

Цель отчетности: сбор данных для обоснования корректирующих воздействий, либо для успокоенности по прогрессу планов. Тип отчетности определяется факторами уровня управления. Например, высшему руководству нужны обобщенные сводки для принятия стратегических решений. Проект – менеджер нуждается в деталях проекта перемен, чтобы действовать тактически. Наконец, линейный менеджер по видам работ испытывает потребность в функционально — специализированной информации для оперативного решения задач.

Формы отчетности: устные, табличные, графические, текстовые, по методу критического пути. Все типы и формы отчетности должны содержать следующие пункты: сметную стоимость на дату контроля; результаты выполненных работ на дату контроля; отклонения фактических показателей от прогнозируемых; причины отклонений.

Для представленного проекта изменения системы мотивации ООО «Компании «Рембыттехника» тип отчетности должен быть следующий:

Генеральный директор должен получать следующую информацию по проекту (или ответить на ряд вопросов):

— выполняются ли задачи по плану?

— соблюдается ли календарный план?

— соблюдается ли график?

— каковы прогнозы на завершение проекта по стоимости, времени, качеству?

— сохраняется ли жизнеспособность проекта?

В ходе реализации проекта генеральный директор должен интересоваться:

— состоянием запланированных работ;

— моментами вероятного возникновения проблем (например, по внешним и внутренним факторам проекта);

— вероятностью завершения работ по плану;

— планами следующего отчетного периода и необходимых ресурсов;

— вероятностью перерасхода затрат.

Линейный менеджер (Директор по персоналу) обращает внимание в своих отчетах на:

— потребность в ресурсах – людских, материальных;

— распределение заданий и работ.

Цикл реализации плана проекта начинается с составления отчетности о ходе работ, которая должна быть наглядной и простой (графики, диаграммы, показатели). Если объем отчета не превышает страницы, то он имеет шансы на привлечение особого внимания руководства предприятия. Специализированные отчеты, кроме графика изменения состояния проекта в целом, содержат составляющие его планы по участникам, план внешней зависимости и письменное изложение оценки состояния проекта.

Письменные копии отчетов доводятся до генерального директора автозавода, директоров производств, начальников отделов, руководителей проектов и разработчиков планов. Доводятся сообщения об изменение структуры подразделения до каждого участника проекта. После этого руководитель проекта проводит отчетные собрания по состоянию проекта на ту или иную дату его реализации.

Завершающая стадия администрирования проекта предлагает организацию контроля за соблюдением графика. Его качество основано на равноправном распределении внимания руководства, наглядности и доступности отчетов. Большое значение в этом имеет регулярная обратная связь в виде еженедельных (ежемесячных) отчетов, напоминаний об отставании в человеко-днях и днях, которые дифференцированы по пакетам работ и участникам.

Выводы .

На аналитическом этапе системной стратегии проведена диагностика внутренних и внешних факторов, влияющих на системы стратегического управления организацией.

Классифицированы и ранжированы проблемы, существующие в организации.

Анализ поля сил (движущих и сдерживающих) определил факторы сопротивления: узкособственнический интересы; неправильное понимание значений проекта; различная оценка проблем; нетерпимость изменений из-за отсутствия знаний и умений в отдельных коллективах предприятия; боязнь потери престижа.

Далее приведен проект системы мотивации и стимулирования работников Департамента по управлению персоналом. Рассмотрены системы контроля и оценки прогресса проектных изменений. Предложен следующий порядок контроля: измерение прогресса в достижении или отклонении от целей – оценка деятельности – корректировка действий или планов – стимулирование.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном дипломной работе был рассмотрен проект управления системой мотивации ООО «Компании «Рембыттехника», в частности Департамента по управлению персоналом. Департамент по управлению персоналом выступает в роли экспериментальной площадки для создания эффективной системы мотивации всех подразделений Компании.

Были рассмотрены различные теоретические концепции мотивации, сущность стратегического управления в условиях современных рыночных отношений, роль мотивационных процессов в успешной деятельности Компании.

На основе различных методов теории и практики менеджмента была проведена диагностика ООО «Компании «Рембыттехника», в результате чего были выбраны основные и первоочередные проблемы организационных изменений по элементам и подсистемам организации.

На основании проведенных тестов и с помощью матрицы выбора метода изменений был выбран метод изменений – управление проектами.

Тест на построение мотивационного профиля персонала Департамента по управлению персоналом показал наличие преимущественных типов мотивации Инструментальный и Профессиональный. Произведена методика анализа внешних и внутренних факторов деятельности предприятия.

Далее в проекте при помощи творческого применения теории на практики были сделаны:

— стратегическое планирование с построением дерева целей Компании, что позволило распределить ответственность в согласованных стратегических действиях подразделений и работников в направлении видения организации;

— выбрана цель для решения проблем по уровням изменения системы мотивации сотрудников Департамента по управлению персоналом;

— сделан анализ существующих за данный момент форм поощрения и взыскания;

— представлена новая система мотивации сотрудников Департамента по управлению персоналом, в которой предусмотрено использование разных форм систем мотивации;

— после выбора способа достижения цели представлен следующий этап составления перечня основных планов действий необходимых для успешной реализации выбора стратегии. Для этого был построен график Ганта, в котором указаны ключевые события, которые должны произойти для того, чтобы работа была выполнена.

На аналитическом этапе системной стратегии дана оценка сопротивлению изменениям по целям в процессе изменения.

Анализ поля сил (движущих и сдерживающих) определил факторы сопротивления:

— узкособственнический интересы;

— неправильное понимание значений проекта;

— различная оценка проблем;

— нетерпимость изменений из-за отсутствия знаний и умений в отдельных коллективах предприятия;

— боязнь сокращений;

— боязнь потери престижа.

Анализ поля сил Курта Левина показал, что проект изменений, т.е. переориентация предприятия на потребителя находится в равновесии благодаря движущим и сдерживающим факторам.

Далее в проекте приведена система контроля и оценки прогресса проектных изменений. Предложен следующий порядок контроля: измерение прогресса в достижении или отклонении от целей – оценка деятельности – корректировка действий или планов – стимулирование.

В ходе контроля менеджер выполняет следующие функции:

— мониторинг параметров проекта;

— выявление отклонений от целей и планов проекта;

— обоснование необходимости корректирующих решений.

В завершающей части администрирования проекта предлагается организация контроля над соблюдением графика. Здесь главную роль играет обратная связь.

В завершении необходимо отметить, что наша организация и в том числе Сектор моральной и материальной мотивации Департамента по управлению персоналом является развивающейся системой, специалисты которой работают над оптимизацией затраты и улучшением деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Воробьев С.В. Где и почем брать головы.: журнал «Эксперт». – 1996. – № 13. – С.36.

2. Годфруа Ж. Что такое психология? – Мир, С. 240,

3. Словарь практического психолога./Сост. С.Ю. Головин.- Минск: Харвест, 1997.- с.с. 309, 422, 650

4. Психологический словарь/ Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. — М.: Педагогика-Пресс, 1996. – с. 276.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада,ЛТД», 1997. – с. 356-357

6. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с.144

7. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989. – с. 56.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995 – с. 119-123.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента. — С._Петербург.: «Спец.литература», 1995, с. 115.

11. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г.,

12. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1992. — с. 373

13. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т. 1,3. — М.: 1992.

14. Борисова Е.Н., Громова Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. – журнал «ПЕРСОНАЛ-МИКС», № 3,2001, с. 44-47.

15. БАТЬКОВСКИЙ А.В., ПОПОВ С.И. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. — журнал «Управление персоналом», № 1, 1999, с. 38-41.

16. Сурков С.А. Мотивация персонала. — журнал «Управление персоналом», № 7, 2002, с. 32-34.

17. М.А. Комаров «Менеджмент». – М.:ЮНИТИ,1998, с.84-87.

18. Хорошильцева Н.А. Структура и функции кадровой службы на разных этапах развития компании. – журнал «Справочник по управлению персоналом», № 12,2003, с. 100-107.

19. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: Экономика, 1997 г.

20. Алабугин А.А. «Стратегический менеджмент». Учебно-методический комплекс. Челябинск. Изд. ЮурГУ, 2001 г.

21. Алабугин А.А. «Теория и практика менеджмента». Уч. пособие. Челябинск, изд. ЮурГУ, 2001 г.

22. Мексон М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента», М., «Дело», 1998 г.

23. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент», учебник для ВУЗов, М., «Интел-Синтез», 1999 г.

24. «Эффективный менеджер». «Управление развитием изменений. Необходимость изменений». Книга 7. МЦДО ЛИНК, 1996 г.

25. «Эффективный менеджер». «Организация: структура и сети связей». Книга 9. МЦДО ЛИНК, 1998 г.

26. «Эффективный менеджер». «Управление изменением». Книга 11, МЦДО ЛИНК, 1998 г.

27. «Управление развитием изменений». Хрестоматия. МЦДО ЛИНК. 1996 г.

28. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирования персонала: основы построения системы стимулирования. – Журнал «Кадры предприятия», № 7,2002, с. 52-59.

29. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. — М. : Финансы и статистика, 1994 г.

30. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М., Финансы и статистика, 1994 г.

 

Приложение 1

Анкета «Мотивация и Корпоративная культура»

Цель – исследование корпоративной культуры, потребностей и

ожиданий сотрудников для анализа со стороны руководства.

Просим прочитать утверждения и отметить в оценочных колонках

любым знаком:

1. Степень соответствия утверждений реальному состоянию дел;

2. Степень важности утверждений для рабочих процессов в компании.

 

 

Благодарим Вас за ответы.

 

 

 

Приложение 2.

Анкета 2 «Причины увольнения»

1. Что мешало Вашей трудовой деятельности?

• Неверно избранная профессия;

• Недостаточный уровень образования;

• Недостаточный уровень квалификации;

• Слабая материально-техническая база;

• Слабая квалификация кадров;

• Отсутствие творческой обстановки;

• Ничто не мешало.

2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

• Плохое оборудование рабочего места;

• Устаревшая мебель и дизайн помещений;

• Плохое состояние складских помещений (пыль, темно, не высокие и т.п.);

• Другие

 

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

• Не удовлетворял размер зарплаты;

• Не доволен материальным поощрением (вознаграждение, доплаты);

• Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат;

• Уравниловка в оплате труда в коллективе;

• Лучше бы работать по сдельной системе;

• Лучше бы работать по повременной системе;

• Система оплаты вполне удовлетворяла.

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

• Большая интенсивность труда, очень уставал;

• Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы;

• Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе;

• Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня

(«рваный ритм»);

• Другие оценки

 

5. Отношение к Вам вышестоящего руководства

• слишком авторитарное, грубое и невежливое;

• часто было неуважительное, без учета моей личности;

• не обращали внимание и не замечали меня;

• несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам;

• совсем не помогало в работе;

• слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и «приближенные»;

• нормальное, вполне демократическое;

• другое

 

6. Ваша социальная удовлетворенность:

• Работа была далеко от дома;

• Слишком мало оставалось свободного времени;

• Не было служебного роста;

• Не повышалась моя квалификация;

• Вполне удовлетворен;

• другое

7. Социально-психологический климат в коллективе:

• Постоянные конфликты;

• Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег;

• Чувствовал себя неуютно, «чужаком»;

• Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя;

Слишком безразличное отношение друг к другу;

• В коллективе меня постоянно обходили;

• Хороший, у меня проблем не было;

• другое

8. Что Вас не устраивает больше всего?

 

9. Ваше решение об увольнении окончательно, или при определенных условиях Вы согласились бы остаться на нашем предприятии?

• Решение окончательное

• Остался бы при условии:

10. Нашли ли Вы новое место работы?

• Да

• Нет

11. Чем Вас привлекает работа в той организации, куда Вы уходите?

12. Будет ли Ваша новая работа связана со сменой профессии?

• Да

• Нет

 

 

 

Приложение 3.

Анкета 3 «Определение типа трудовой мотивации работника»

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присуши работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия — совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Как отвечать на вопросы данной анкеты?

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».

Большое спасибо за сотрудничество!

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2} женский

3. Ваш возраст: _________ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? _____ лет (или _____ месяцев, если меньше 1-го года)

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа

1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

5) Особенно ничего не ценю, но эта работе мне хорошо знакома и привычна

6) Другое (что именно?)________________________________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.

1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

2) «В своей работе я — полный хозяин».

3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

4)«Я — ионный, незаменимый для организации работник».

5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6) Другое (что именно?)____________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два

варианта ответа.

1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы

не стоять на месте.

3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?)_____________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Если предложат намного болев высокую зарплату.

2) Если другая работа будет болев творческой, интересней, чем нынешняя.

3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4) Если это очень нужно для организации.

5) Другое (что именно?) ________________________________________________.

6) При всея случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла)

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4) Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был

5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6)Другое (что именно?)__________________________________.

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке, поставьте значок « ٧ » в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

 

1. Очень важно

2. Не очень важно

3. Совсем не важно

 

1) Заработная плата и премии: пенсии: стипендии

2) Доплаты за квалификацию

3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

4) Социальные выплаты и льготы, пособия

5) Доходы от капитала, акций

6) Любые дополнительные приработки

7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.

9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

 

11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2) Работник продает организации свой труд и. если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5) Другое (что именно?)____________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6) Другое (что именно?)__________________________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатами.

5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»

6) Другое (что именно?) __________________________________________.

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или две варианта ответа:

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

3) Да, так как нестоящий работник должен быть совладельцем.

4) Вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

6) Другое (что именно?) ____________________________________________

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6) Другое (что именно ?) ____________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дагь один или два варианта ответа;

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он «устроился».

4) Насколько его уважают в организации.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

6) Другое (что именно?) _____________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3) Перейти не менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6)Другое (что именно?) __________________________________________

7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы — руководитель, та что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Другое (что именно?_____________________________________________.

7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Не против, если это нужно для пользы дела.

3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7)Да, чем я хуже других?

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня

9) Другое (что именно?) __________________________________________

 

Приложение 4.

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

ООО «Компании «Рембыттехника»

А.В. Малолетко

 

 

ПОЛОЖЕНИЕ

о системе морального стимулирования работников

ООО «Компании «Рембыттехника»

 

Вводится с ________________ 200 ___ г.

 

I. Общие положения.

Конкурентным преимуществом любой организации является квалифицированный, преданный своей организации, поддерживающий ее цели, готовый сделать все возможное для успеха организации Персонал. Человек в производстве сейчас рассматривается как главный стратегический ресурс, достояние предприятия, и ценность его как фактора успеха все время возрастает.

Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации, а также стремление напряженно трудиться в ее интересах – это важнейшее условие повышения производительности труда, его качества и удовлетворенности работника своим трудом. Приверженность организации зависит от того, насколько люди:

• Гордятся тем, что работают в данной организации

• Понимают цели организации и сопричастны им

• Считают справедливой оценку своего труда со стороны организации

• Чувствуют внимание и заботу со стороны организации

• Видят единство собственных целей и целей организации

• Заинтересованы в достижении значимых для организации результатов

• Вовлечены в процессы, происходящие в организации

• Готовы, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям для достижения цели организации.

Мотивация к труду играет при этом ключевую роль. Эти мотивационные потребности (социальные: в общении, информированности и пр.; в признании, в самовыражении) оказывают значительное воздействие на результативность труда. При их удовлетворении это воздействие исчезает, но демотивирующим фактором мотивация к труду не становится. Что касается естественных потребностей и потребности в безопасности (связанные с условиями труда, заработком, премиальным вознаграждением), они сами по себе не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями. Одно лишь экономическое стимулирование не может обеспечить привлекательность труда для человека и его приверженности организации. Отношение к труду гораздо в большей мере определяется совокупностью ценностей, нравственных установок работника, и это является основой настоящего Положения.

Положение о моральном стимулировании работников ООО «Компании «Рембыттехника» вводится с целью повышения ответственности за качество выполняемой работы, операций или принимаемого решения; поощрения трудовой активности работников; формирования приверженности работников своему предприятию; повышения уровня организационной культуры, а также воспитания «разумных потребностей» работников, основанных на нравственных побудительных мотивах.

II. Виды и формы поощрения.

На предприятии вводятся следующие формы морального стимулирования работников:

• Вручение специальных призов:

 «Преодоление»

 «Спортсмен года»

 «За творчество и результат» (по результативности работы в временных межфункциональных проектных группах, других творческих группах)

 «Лучшему наставнику» (наставнику, сопровождающему и обучающему новых сотрудников и учеников)

 «Лучшему автору газеты».

• Отражение персональной деятельности сотрудника в газете

• Привлечение к работе в стратегических группах

• Направление в адрес работника благодарственного письма от руководителя подразделения

• Вручение бесплатных билетов на 2-х человек в театр, на концерт, на стадион, абонемент в бассейн и пр.

• Вынесение благодарности

• Награждение почетной грамотой

• Присвоение званий «Лучший по профессии», «Лучший по специальности», «Лучший молодой специалист», «Мастер – профи» (регламент описывается в Положении о видах и формах профессиональных соревнований в ООО «Компании «Рембыттехника»)

• Помещение портрета работника на стенде «Гордость подразделения» («Галерея лучших» и т.п.)

• Вручение почетного знака «За особые заслуги перед предприятием»

• Внесение в Альбом почета

Кандидатуры для награждения выбираются на конкурсной основе.

Руководитель подразделения согласовывает предлагаемые им кандидатуры с Директором по персоналу. Все поощрения оформляются приказом генерального директора.

1. Регламент вручения специальных призов

1.1. Приз «Преодоление»:

Вручение приза «Преодоление» производится раз в год.

Приз «Преодоление» первой степени вручается работникам, которые в текущем году предпринимали серьезные попытки бросить курить.

Приз «Преодоление» второй степени и ценный подарок вручается работникам, которые в текущем году окончательно преодолели вредную привычку.

Кандидатуры на данное поощрение выдвигаются руководителями подразделений; основанием к выдвижению являются личные заявления кандидатов, заверенные экспертами из числа коллег по работе.

Призы вручаются на собрании коллектива подразделения при подведении итогов года. Сотрудники награжденные призами становятся участниками мини-конференций «Поделись секретами победы», итоги которой освещаются в корпоративном издании.

1.2. «Спортсмен года»:

Вручение приза «Спортсмен года» производится раз в год.

Приз вручается работникам, принимавшим активное участие в спортивных состязаниях, а также добившимся наилучших результатов по итогам состязаний. Дополнением к призу могут являться билеты на развлекательные мероприятия, концерты, в театр, путевки выходного дня и др.

Кандидатуры на данное поощрение выдвигаются руководителями подразделений.

Спорткомитет, состав которого утверждается ежегодно, определяет 5 лучших спортсменов года. Призы вручаются победителям конкурса в торжественной обстановке.

1.3. «За творчество и результат»:

Приз «За творчество и результат» вручается раз в год.

Приз «За творчество и результат» вручается работнику, активно участвовавшему в работе временных Межфункциональных проектных группах, а также проявляющему творческий подход на своем рабочем месте в течение отчетного года. Кандидатуры на данное поощрение выдвигаются руководителями подразделения; к списку кандидатур прилагаются краткая характеристика и оценка эффективности деятельности кандидата. Данные материалы представляется в комиссию по поощрениям не позднее 10 января года, следующего за отчетным. Комиссия определяет 10 победителей конкурса, которым будут вручены призы. Призы вручаются на торжественном собрании коллектива работников.

1.4. «Лучшему наставнику»

Приз «Лучшему наставнику» вручается по ходатайству руководителя подразделения.

Наставниками являются сотрудники подразделений, которые принимают активное участие в процессе адаптации вновь принятых и переведенных из других подразделений сотрудников. Кандидатуры рассматриваются и утверждаются на заседании комиссии по поощрениям и согласуются с Директором по персоналу. Для награждения отбирается один наставник из одного подразделения.

1.5. «Лучшему автору газеты»

Приз вручается раз в год автору, материалы которого публиковались в корпоративной газете наиболее часто. Кандидатура отбирается редактором газеты и согласуется с Директором по персоналу. Приз вручается на торжественном приеме, посвященном подведению итогов года.

2. Регламент направления в адрес работника благодарственного письма от руководителя подразделения

2.1. Благодарственное письмо от руководителя подразделения оформляется за достижение следующих результатов:

1. Качественный и эффективный труд

2. Самостоятельное и оперативное решение возникающих проблем

3. Эффективное повышение уровня профессиональных знаний, участие в образовательных программах предприятия (при условии реализации полученных знаний на практике)

4. Выполнение дополнительного объема работ или несвойственных функций в силу производственной необходимости

5. Внесение идей, рацпредложений, способствующих повышению качества и эффективности труда подразделения или Компании в целом

6. Добросовестный труд на заводе.

2.2. Благодарственное письмо направляется на домашний адрес работника.

3. Регламент вручения памятных сувениров с фирменной символикой,

бесплатных билетов на концерт, путевки выходного дня и т.п.

3.1. Вручение сувениров с фирменной символикой, бесплатных билетов т.п. производится за:

• Принятие нестандартных и эффективных решений, решение нетрадиционных задач;

• Экономию материальных, финансовых и других видов ресурсов;

• Инициативу, дающую экономический и социальный эффект;

• Своевременное и качественное выполнение заданий руководства;

• Напряженность труда, сложность выполняемой работы.

3.2. Ходатайство о вручении работнику памятных сувениров (Приложение 3.2.) подписывается руководителем подразделения и представляется в Департамент по управлению персоналом. Кандидатуры рассматриваются и утверждаются на Комиссии по поощрениям.

3.3. На заседании комиссии могут присутствовать руководители подразделений, представившие ходатайства за своих работников.

3.4. Памятные сувениры вручаются на собрании коллектива.

4. Именное приглашение на торжественный прием по итогам года

1. Торжественный прием по итогам года устраивается генеральным директором предприятия в честь победителей всех производственных конкурсов и соревнований («Лучший по профессии», «Лучший молодой сотрудник», «Мастер-профи», победитель профессиональных конкурсов), а также получивших в течение года, помещенных на стенде «Гордость завода», внесенных в «Альбом почета», получивших почетный знак «За особые заслуги перед предприятием», отмеченных специальными призами комиссией по поощрениям.

Торжественный прием устраивается в первой декаде января года, следующего за отчетным.

Порядок организации, регламент проведения торжественного приема и форма именного приглашения разрабатываются специалистами Департамента по управлению персоналом.

5. Регламент вынесения благодарности от Учредителей Компании

5.1. Благодарность Учредителей Компании может быть вынесена за:

• Выполнение дополнительного объема работ по просьбе Дирекции;

• Участие в разработке и реализации стратегических планов и программ Компании;

• Совершенствование системы организации труда в Компании;

• Разработку и внедрение предложений по росту производительности и эффективности труда;

• Освоение новых видов деятельности;

• Рационализаторство.

5.2. Ходатайство о вынесении благодарности (Приложение 3.2.) подписывается руководителем подразделения и представляется в Департамент по управлению персоналом. Кандидатуры рассматриваются на Комиссии по поощрениям. Вынесение благодарности утверждается приказом генерального директора.

5.3. Благодарности оглашаются на собрании коллектива с участием директоров департаментов.

5.4. Информация о вынесении благодарности заносится в личное дело и трудовую книжку работника.

6. Регламент награждения почетной Грамотой

6.1.Выбор кандидатур для награждения Почетной грамотой проводится по представлениям руководителей подразделения, завизированным директором по направлению деятельности, и рассматривается на комиссии по поощрениям. Возглавляет комиссию Генеральный директор или Директор по персоналу. В состав комиссии входят директора департаментов.

6.2. Показатели работы кандидатов по форме (Приложение 3.2.) предоставляются в Департамент по управлению персоналом.

Основанием для награждения почетной грамотой является наличие благодарностей и/или благодарственных писем.

6.4. Информация о награждении почетной грамотой заносится в личное дело и трудовую книжку работника.

7. Регламент помещения портрета работника на стенде «Гордость подразделения»

7.1. Выбор кандидатур для помещения портрета работника на стенде «Гордость подразделения» проводится на конкурсной основе. Конкурсный отбор производится один раз в год (декабрь) на заседании комиссии по поощрениям по представлениям руководителей подразделения, завизированным директором по направлению. На Комиссии по поощрениям присутствуют также руководители подразделений, в которых работают кандидаты на поощрение.

7.2. Показатели работы кандидатов по форме (Приложение 3.1.) предоставляются в Департамент по управлению персоналом не позднее 5-го декабря.

7.3. Основанием для помещения портрета работника на стенде «Гордость завода» является наличие почетной грамоты.

7.4. Работникам, чьи портреты помещаются на стенд «Гордость подразделения», направляются благодарственные письма.

8. Регламент внесения работника в «Альбом почета»

8.1. Выбор кандидатур для внесения в «Альбом почета» проводится на конкурсной основе. Конкурсный отбор производится раз в год (в конце отчетного года) на заседании комиссии по поощрениям по представлениям руководителей подразделения. На Комиссии по поощрениям присутствуют также руководители подразделений, в которых работают кандидаты на поощрение.

8.2. Показатели работы кандидатов по форме (Приложение 3.2.) предоставляются в Департамент по управлению персоналом не позднее 5-го декабря.

8.3. Основанием для внесения в «Альбом почета» является наличие почетной грамоты, государственной награды и/или почетного знака «За особые заслуги перед предприятием».

8.4. Работникам, занесенным в «Альбом почета», направляются благодарственные письма.

9. Регламент вручения почетного знака «За особые заслуги перед предприятием»

9.1. По итогам года из всех помещенных на стенд «Гордость подразделения» выбирается Лучший работник года, который награждается почетным знаком «За особые заслуги перед предприятием», а также денежной премией в размере 150% оклада или ценным подарком на эту же сумму.

9.2. Решение о награждении принимается на заседании Комиссии по поощрениям, проходящей в начале года, следующего за отчетным.

 

 

Приложение 5.

ХОДАТАЙСТВО

О помещении портрета работника на стенд «Гордость подразделения»

 

По итогам за __________ месяц (квартал) _________ года

Ф.И.О. _____________________________________________________________

Профессия, специальность _______________________ Категория_____

Подразделение ______________________________________________________

Год рождения ___________________ Стаж работы в Компании _______________

 

ОТЗЫВ – ХАРАКТЕРИСТИКА

на кандидата

Оценка компетентности специалиста (знания по специальности, в смежных областях, передового опыта): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Уровень квалификации, степень соответствия профессиональной подготовки квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда (сложность решаемых задач, качество работы, самостоятельность, работоспособность):

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

Характеристика стиля работы (инициативность, ответственность, творческий подход к работе, надежность, планомерность в работе, исполнительность):

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

Перечень основных вопросов, в решении которых принимал участие:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Характеристика сотрудничества (корректность поведения, эффективность взаимодействие с членами коллектива, авторитет в коллективе, влияние на состояние социально-психологического климата в коллективе):

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Показатели результатов работы за отчетный период (основные достигнутые результаты, качество работы, производительность труда, выполнение плана, динамика показателей):

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Начальник отдела (цеха) _____________________

 

 

Решение комиссии по поощрениям: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Председатель Комиссии по поощрениям _____________________________________________________

Фамилия И.О.

 

 

 

 

Приложение 6.

ХОДАТАЙСТВО

О поощрении

 

По итогам за __________ квартал _________ года

Ф.И.О. _____________________________________________________________

Профессия, специальность ______________________ Категория______

Подразделение ______________________________________________________

Год рождения ___________________ Стаж работы в Компании _______________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Руководитель подразделения

Решение комиссии по поощрениям:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

Председатель Комиссии по поощрениям _____________________________________________________

Фамилия И.О.

 

 

Приложение 7.

ПРИЛОЖЕНИЕ

к ПОЛОЖЕНИЮ о моральном стимулировании

Кроме перечисленных в Положении форм морального поощрения в своей управленческой деятельности руководитель может использовать и другие формы и методы мотивации:

I. Методы подкрепления.

Чтобы целенаправленно управлять воздействием стимулов на текущее поведение людей, используется положительное подкрепление.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

• чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия

• если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию

• если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия

• когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность и при этом не истощать ресурсы предприятия.

II. Методы обогащения работы.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении работникам более содержательной работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, мобилизовать внутренний потенциал.

Для этого предлагаются следующие методы обогащения труда своих сотрудников:

 

Методы обогащения содержания труда Мотивационные факторы, на которые они влияют

• Устранение некоторых видов контроля Ответственность и личный успех

• Предоставление работнику законченного участка работы (группы, направления работы и т.п.) Ответственность, личный успех и признание

• Предоставление работнику дополнительных полномочий (свобода на рабочем месте) Ответственность и личный успех

• Периодическое консультирование лично с работником по профилю его деятельности, а не с его непосредственным начальником Внутреннее самоуважение, одобрение

• Поручение новых и более трудных заданий, с которыми до этого работнику не приходилось иметь дело Профессиональный рост и повышение квалификации

• Поручение отдельным членам коллектива особых или узкоспециализированных задач, дающих возможность приобрести опыт Ответственность, профессиональный рост и развитие

• Предоставление возможности работникам осваивать современные технические средства, новые технологии, информационные системы Профессиональный рост и повышение квалификации

 

III. Формирование приверженности целям предприятия.

Приверженность работников своему предприятию выражается в:

• Отождествлении себя с Компанией, ее целями

• Вовлеченности в дела предприятия

• Лояльности предприятию.

На уровень отождествления влияет:

 Уровень информированности о положении дел, перспективах предприятия

 Справедливая оценка труда со стороны организации.

На уровень вовлеченности влияет:

 предоставление для работника возможности проявить дополнительные усилия, внести свой вклад в достижение целей

 оценка профессиональных достижений работника

 подтверждение в той или иной форме значимости для организации достигнутых работником результатов.

На уровень лояльности влияет:

 удовлетворенность содержанием работы, ее условиями

 ощущение внимания и заботы

 удовлетворенность своей карьерой

 уверенность в целесообразности длительной в данной организации работы.

Итак, существуют два источника формирования приверженности организации:

1. Учет индивидуальных особенностей работников (акцент на привлечение содержанием работы, а не деньгами; возможности самореализации; повышение степени информированности и т.п.).

2. Оптимизация основных характеристик работы и рабочей среды.

На основании вышеизложенного была составлена Программа формирования приверженности предприятию:

Программа действий по формированию приверженности целям предприятия

1. Совершенствование системы информирования работников предприятия:

• Размещение на Доски официальных объявлений (приказы, распоряжения, информационные сообщения и пр.)

• Изучение общественного мнения

• Использование газеты в качестве инструментов, обеспечивающих обратную связь с работниками предприятия

• Обучение работе на ПК

• Использование возможностей почтовых компьютерных программ джаббер, Lotus Notus.

2. Привлечение работников к управлению предприятием, решению организационных проблем:

• Персональное приглашение, участие в корпоративных семинарах, конференциях

• Участие в работе временных межфункциональных групп, других творческих групп

• Участие в производственных соревнованиях, профессиональных конкурсах, движении рационализаторов и пр.

3. Развитие и оценка персонала:

• Анкетирование для изучения групповых и индивидуальных потребностей и интересов работников

• Устная (письменная) оценка профессиональных достижений специалистов со стороны руководителей

• Включение перспективных специалистов (руководителей), квалифицированных рабочих в состав кадрового резерва, разработка и сопровождение их профессиональной карьеры

• Обучение персонала и кадрового резерва

4. Обогащение содержания труда: (см. п. IV)

5. Оптимизация условий труда на рабочих местах:

• Улучшение санитарно-гигиенических условий труда

• Оптимизация эргономических характеристик рабочего места

• Совершенствование материально-технического обеспечения рабочего процесса

• Оптимизация психологического климата в коллективах

Совершенствование организации общественного питания, системы оздоровительных (медико-профилактических и спортивных) мероприятий и т.п.