Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Факультет «Международный»

Кафедра «Международный менеджмент»

Специальность «Международные отношения»

 «Российские ТНК металлургической отрасли в условиях мирового кризиса: проблемы  и перспективы на примере ОАО «ММК»

 

Транснациональные корпорации последней четверти XX века являются важнейшим инструментом развития мировой экономики и международных экономических отношений. Их бурное развитие в последние десятилетия отражает обострение международной конкуренции, углубление международного разделения труда. Транснациональные корпорации, с одной стороны, являются продуктом быстро развивающихся международных экономических отношений, а с другой стороны, сами представляют мощный механизм воздействия на них. Активно воздействуя на международные экономические отношения, транснациональные (международные) корпорации (ТНК) формируют новые аспекты международного развития, видоизменяют сложившиеся их формы. Металлургическая промышленность является одной из базовых отраслей промышленности и уровень ее развития должен отвечать стратегическим задачам обеспечения качественной продукцией российской экономики и стабильного позиционирования на внешних рынках.

В работе поставлена проблема снижения финансовых показателей ОАО «ММК»  в силу исчерпаемости всех возможных ресурсов на внутреннем рынке в период мирового экономического кризиса. В качестве решения данной проблемы предложена стратегия поглощения.

Цель исследования состоит в комплексной оценке на основе теоретических концепций стратегического развития российских ТНК в сталелитейной промышленности (на примере всей отрасли черной металлургии) и формулировке стратегии международной интеграции (на примере ОАО «ММК»)

 

Содержание

Введение

Раздел I РОССИЙСКИЕ ТНК МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО  КРИЗИСА: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ММК»

Глава 1 ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ: ТЕОРИЯ, МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ ВЫХОДА НА МИРОВОЙ РЫНОК

1.1 Теоретические и методологические аспекты формирования национальной конкурентоспособности

1.1.1 Эволюция транснациональных корпораций

1.1.2 Структура и типология транснациональных корпораций

1.3 Роль слияния и поглощения металлургических транснациональных корпораций в свете мирового экономического кризиса

1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ОАО «ММК»

Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ ОАО «ММК» И ВЫЯВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ МОМЕНТОВ

2.1 Характеристика ОАО «ММК»

2.2 Анализ внешней среды ОАО «ММК»

2.2.1 Анализ макроэкономической среды ОАО «ММК»

2.2.2. Анализ отраслевой среды

2. 3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ОАО «ММК»

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте ОАО «ММК»

Глава 3 РАЗРАБОТКА И ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ ОАО «ММК»

3.1. Планирование системы целей предприятия и проекта

3.2 Альтернативные варианты и выбор оптимальной стратегии для ОАО «ММК»

3.3 Планирование реализации стратегии поглощения ОАО «ММК»

Раздел II ПРОБЛЕМЫ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

Заключение

Библиографический список

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Транснациональные корпорации последней четверти XX века являются важнейшим инструментом развития мировой экономики и международных экономических отношений. Их бурное развитие в последние десятилетия отражает обострение международной конкуренции, углубление международного разделения труда. Транснациональные корпорации, с одной стороны, являются продуктом быстро развивающихся международных экономических отношений, а с другой стороны, сами представляют мощный механизм воздействия на них. Активно воздействуя на международные экономические отношения, транснациональные (международные) корпорации (ТНК) формируют новые аспекты международного развития, видоизменяют сложившиеся их формы.

Объектом исследования являются российские транснациональные корпорации, работающие в отрасли черной металлургии, превратившие мировую экономику в международное производство, обеспечившие развитие НТП во всех его направлениях: технического уровня и качества продукции; эффективности производства; совершенствования форм менеджмента, управления предприятиями.

Предметом исследования выступает деятельность транснациональных корпорация в условиях мирового экономического кризиса, направленная на выход на международные рынки.

Цель исследования состоит в комплексной оценке на основе теоретических концепций стратегического развития российских ТНК в сталелитейной промышленности (на примере всей отрасли черной металлургии) и формулировке стратегии международной интеграции (на примере ОАО «ММК»).

Для достижения этой цели будут решаться следующие основные задачи:

• провести анализ деятельности ТНК на разных исторических стадиях процесса глобализации и обосновать место и значение ТНК в экономической глобализации;
• определить тенденции развития ТНК в России (иностранных ТНК в РФ и российских ТНК);
• изучить опыт деятельности сталелитейных ТНК в мире;
• на основе SWOT-анализа ОАО «ММК» провести диагностику подсистем его деятельности, выявить главные проблемы его функционирования и определить основные направления их решения;
• сформулировать стратегию выхода намеждународный рынок ОАО «ММК».

В работе использованы различные источники, а именно: законодательные и нормативные источники: документы и постановления о транснациональных корпорациях; положения, соглашения, законы и уставы российских металлургических транснациональных компаний, регламентирующие функционирование и взаимодействие транснациональных компаний; документы и материалы ОАО «ММК» и его дивизионов; статьи в независимых периодических изданиях и специальная литература на иностранных языках; новостные ленты информационных агентств и материалы официальных интернет-сайтов.

Решение задач требует определенной методологии и ряда методик. В ходе выполнения дипломного проекта использовались следующие методы:

• общенаучные методы исследования (исторический анализ, метод индукции, метод абстрактной логики);
• конкретно-научные методы исследования, характерные для международных отношений: метод сравнительного анализа, графический метод, лингвистический метод, методы статистического анализа;
• методики планирования и структурирования проекта;
• инструментарий, используемый в управленческих науках: анализ факторов внешней и внутренней среды, матрица SWOT-анализа.

Теоретическую основу дипломного проекта составили работы как российских ученых, таких как О.А. Гороховская, Э.А. Грязнов, так и зарубежных — Д. Депамфилис, С.Ф. Рид, А. Рид Лажу.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

Был предложен актуальный в нынешней ситуации мирового экономического кризиса выход на международный рынок для ОАО «ММК».  Был произведён выбор оптимального рынка для международной интеграции и выбор металлургической компании, исходя из показателей её производственно-финансовой деятельности и долговых обязательств.

Практическая значимость результатов работы определится возможностью их использования при обосновании стратегии развития деятельности транснациональных компаний в Российской Федерации в условиях глобализации и отраслевой интеграции.

По своей структуре работа состоит из введения, двух разделов, трех глав, заключения, библиографического списка и 3 приложений.

В главе 1 рассматривается понятие, признаки, структура и типы транснациональных корпораций, их преимущества и недостатки, эволюция транснациональных корпораций и степень их влияния на мировую экономику, роль транснациональных корпораций в современном мировом хозяйстве, подробно рассматривается роль слияния и поглощения металлургических транснациональных корпораций.

В главе 2 представлена общая характеристика ОАО «ММК» и проведен анализ деятельности компании.

В главе 3 предлагается стратегия выхода на международный рынок российских металлургических транснациональных корпораций на примере ОАО «ММК».

Во второй части дипломного проекта раскрыты нормативные и законодательные источники по выбранной теме исследования.

В заключении приведены общие выводы.

Список литературы состоит из 57 наименований, включая 11 источников ресурсов Интернет.

Внимание!

Диплом № 2165. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

РАЗДЕЛ I.

РОССИЙСКИЕ ТНК МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО  КРИЗИСА: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ММК»

ГЛАВА 1 ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ: ТЕОРИЯ, МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ ВЫХОДА НА МИРОВОЙ РЫНОК

1.1 Эволюция транснациональных корпораций

Наиболее общей причиной возникновения ТНК является интернационализация производства и капитала на основе развития производительных сил, перерастающих национально-государственные границы.

Возникновение первых транснациональных компаний можно от­нести к XVII в. — времени возникновения компании «East India Company», однако большинство исследователей считают этим пе­риодом конец XIX в. Деятельность ТНК первого поколения в значи­тельной мере была связана с разработкой сырьевых ресурсов бывших колоний, что дает основание определить их как колониально-сырьевые ТНК. По организационно-экономической форме и меха­низмам функционирования это были картели, синдикаты и первые тресты. Со времени своего возникновения транснациональные компа­нии претерпели значительные изменения, которые явились следст­вием эволюции международного разделения труда, а также эволю­ции факторов производства, их интенсификации и интеграции.

Исторически развитие транснациональных компаний прошло ряд этапов (таблица 1). Трансформация национальной компании в транснациональную проходит, как правило, ряд этапов(рисунок 1):

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Этапы трансформации национальной корпорации в транснациональную

 

 

Таблица 1- Эволюция ТНК

Поколение	Период		Особенности
ТНК первого поколения	XVII в		—       деятельность направлена на обеспечение метрополий сельскохозяй­ственным и минеральным сырьем из колоний. —       общее число международных монополий к началу 40-х годов XX в. не превышало 300[6]. —       цель-преодоление высоких таможенных барьеров
ТНК второго поколения	конец 30-х годов XX в		—       производство военно-технической продукции междуна­родные инвестиции, направленные на приобретение и расширение производственных мощностей за рубежом —       рост числа новых ТНК и постепенное —       вовлечение местных фирм в международное  производство
ТНК третьего поколения	начало 1950-х годов		—       активные действия по завоеванию мировых рынков —       Органичное соединение элементов национального и зарубежного производств —       усиле­ние концентрации производства и капитала воздействие научно-технического прогресса, способствовавшего выделению многих новых первичных отраслей промышленности — диверсификация про­изводства переход в управлении к децентрализованной структуре —       усиление финансовых связей внутри отдельных компаний и финан­совых групп —       расширение и интенсификация деятельности в сфере услуг
ТНК четвёртого поколения	начало 1980-х годов		—       рассмотрение рынка и конкуренции с планетарных позиций; —       хорошее знание своих конкурентов и методов ведения глобальной конкурентной борьбы; —       осуществление деятельности в общемировом или крупном региональном масштабе; — Продолжение Таблицы 1 направление значительной части своих прибылей на научные исследования, прежде всего в области высокотехнологичных производств; —       координация функционирования своих филиалов на основе современнейших информационных технологий; —       гибкая организация каждого отдельного производства компа­нии, адаптивность ее структуры к постоянно изменяющимся услови­ям международного производства; —       интегрирование своих предприятий и производственных филиалов в единую международную сеть управления; —       заключение интеграционных соглашений с другими ТНК; —       широкое использование такой формы прямых иностранных инвестиций, как стратегические альянсы, слияния и поглощения преимущественно производственных компаний с применением новых финансовых ин­струментов класса деривативов.
ТНК пятого поколения	середина 90-х годов XX в	— Окончание Таблицы 1 независимыми субъектами в мировой экономике наряду с национальными экономическими системами и соответст­вующими им государствами —       преимущест­венный рост капиталовложений в сферу услуг —       усиление на данном этапе развития ТНК значения технологий в их конкурентной борьбе, что нашло отражение в росте затрат на экспорт высокотехнологичных капиталов в зарубежные филиалы, покупку технологий, обучение персонала, а также оплату роялти и лицензий; —       затраты на научно-исследовательские разработки с целью получения конкурентных преимуществ; —       интеграция транснациональных банков, что приводит к возник­новению огромных транснациональных финансовых конгломератов и еще более усиливает позиции ТНК в мирохозяйственной системе; —       активное развитие их стратегических аль­янсов; —       доми­нирующее положение в каждой отрасли занимают всего два-три супергиганта, конкурирующие между собой на рынках всех стран.

Основные тенденции развития ТНК за последнее десятилетие XX в. (по данным экономических институтов ООН) представлены в Приложении А.

Из диаграммы, данной в Приложении А, и из таблицы 1 можно установить следующие основные тенденции развития ТНК за рассматриваемый период времени:

• наблюдается очевидный рост общего количества ТНК и их филиалов;
• за последние пять лет наметился прогрессирующий рост числа материнских компаний, общая численность которых выросла за рассматриваемый период в 1,8 раза;
• более значительный рост наблюдается в области создания (поглощения) дочерних компаний, рост численности которых составил 5,5 раза.

Значительный опережающий рост дочерних компаний может быть объяснен, например, расширением сфер деятельности ТНК за рубежом, стремлением к горизонтальной и вертикальной интеграции в условиях усиления глобальной конкуренции, а также созданием плацдармов для дальнейшей экспансии и успешного противостоя­ния конкурентам.

 

1.1.2 Структура и типология транснациональных корпораций

Транснациональные корпорации представляют собой экономические объединения фирм на базе единого титула собственности, принадлежащего материнской компании, которая контролирует за­рубежные активы родственных компаний посредством владения определенной частью их капитала. В зависимости от размеров ка­питала, принадлежащего материнской компании, а также правово­го положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния материнской компании, можно классифицировать сле­дующим образом: филиалы, дочерние (субсидированные) компа­нии, ассоциированные (аффилированные) компании и совместные предприятия (Таблица 2).

Таблица 2- Виды и особенности фирм, находящихся в сфере влияния материнской компании

фирмы	Особенности
филиал	не имеет юридической са­мостоятельности и, следовательно, не может вести дела от своего имени: он действует по поручению материнской компании и, как правило, имеет одинаковое с ней наименование. В обязанности за­рубежного производственного филиала входят чаще всего выпуск тех видов продукции, в которых заинтересована материнская компания, и реализация их на тех рынках, которые она определит.
дочерние (субсидированные) компа­нии	являются юридически самостоятельными: заключение сделок и ведение финансовой доку­ментации осуществляются ими отдельно от материнской компании, которая не несет при этом никакой ответственности по обязательст­вам дочерней компании. Вместе с тем материнская компания всегда осуществляет необходимый контроль за деятельностью, принадлежа­щих ей дочерних компаний, возможность которого обеспечивается владением контрольными пакетами акций своих «дочек». Этот кон­троль состоит не только в наблюдении и координации хозяйствен­ной деятельности, но и в определении состава правления, а также назначении директоров, которые в свою очередь обязаны выполнять указания материнской компании и отчитываться перед ней. Созда­вая дочернюю фирму, материнская компания заранее определяет ее производственную специализацию, а также обязанности в отноше­нии сбыта, технического обслуживания реализуемой продукции, изучения рынков и др.
ассоциированные (аффилированные) компании	юридически и хозяйственно самостоя­тельны и не находятся под контролем каких-либо других компаний, поскольку те не владеют контрольными пакетами их акций. Будучи, однако, заинтересованными в бизнесе конкретных транснациональ­ных компаний, они создают вместе с ними сложнейшие многосту­пенчатые комплексы связанных между собой (ассоциированных) компаний. Ассоциированные компании контролируются материн­ской компанией ТНК, как правило, через систему договорных от­ношений.
совместные предприятия	фирма с участием одного или нескольких иностранных партнеров-инвесторов. Если транснациональная компания правиль­но выбирает местного партнера, совместное предприятие между ней и принимающей страной является, как показывает практика, доста­точно жизнеспособной структурой. не так популярны, как дочерние, которые на 100% принадлежат ТНК, потому что ТНК опасаются вмешательства местного партнера в конкретные области критических решений ком­пании.

Материнская компания регистрируется как юридическое лицо и является головной компанией ТНК. Как организационно-экономи­ческий центр она разрабатывает общие направления и конкретные цели функционирования и развития всей транснациональной ком­пании; определяет средства, формы и методы достижения этих це­лей; контролирует выполнение своих установок и вносит в них кор­рективы, а также финансовую деятельность всех подразделений путем составления консолидированного баланса, предоставляемого акционерам ТНК(Рисунок 2).

 

Рисунок 2- Виды материнских компаний

 

По типу взаимоотношений материнской компании и её зарубеж­ных дочерних предприятий все транснациональные кор­порации могут быть подразделены на три типа(Таблица 3).

Таблица 3- Типы ТНК

Тип ТНК	Характерные черты	Пример
этноцентрические	последовательная ориен­тация высшего руководства ТНК на приоритет материнской (базо­вой) компании. При этом типе зарубежные рынки остаются для кор­порации прежде всего продолжением внутреннего рынка страны ба­зирования материнской компании. ТНК в этом случае создают филиалы за рубежом главным образом для обеспечения себе надеж­ных поставок дешевого сырья или для обеспечения зарубежных рын­ков сбыта. Для этого типа ТНК характерны принятие управленче­ских решений преимущественно в материнской компании, предпоч­тение соотечественникам в зарубежных филиалах. Таким образом, отличительными чертами такого типа корпорации являются высокая централизация принятия решений и сильный контроль за деятельно­стью зарубежных филиалов со стороны материнской компании. В России накопленный опыт отношений материнских компаний с зарубежными филиалами относится преимущественно к рассматри­ваемому типу ТНК.     Продолжение Таблицы 3	ОАО «ММК»
полицентрические или региоцентрические	возрастанием значимости внешнего рынка, когда внешний рынок становится зачастую даже более важным сектором деятельности ТНК, нежели рынок внутренний. У таких ТНК зарубежные филиалы крупнее и разнообразнее, они не столько продают продукцию мате­ринской компании, сколько производят ее на месте в соответствии с потребностями их рынков. В зарубежных филиалах преобладают ме­стные менеджеры, сами филиалы автономны. Этот вид ТНК харак­теризуется достаточно высоким уровнем децентрализации функций управления, делегированием полномочий дочерним фирмам.   Окончание Таблицы 3	ОАО «Северсталь»
геоцентрические	Эти ТНК являются как бы де­централизованной федерацией региональных филиалов. Материн­ская компания рассматривает себя здесь не как центр ТНК, а лишь как одну из ее частей. Арена деятельности геоцентрической ТНК-весь мир. Компания, высший управленческий персонал которой придерживается геоцентрической позиции, может именоваться гло­бальной. На данном этапе развития ТНК к глобальным в наиболь­шей степени приближаются транснациональные корпорации хими­ческой, электротехнической, электронной, нефтеперерабатывающей, автомобилестроительной, информационной, банковской и некото­рых других отраслей.	General Electric Nestle

 

1.3 Роль слияния и поглощения металлургических транснациональных корпораций в свете мирового экономического кризиса

Последствия глобализации экономики повсеместно вынуждают компании укрупнять капитал в целях более эффективного его использования. Анализируя пока еще короткую российскую бизнес-практику и полагаясь на достаточно длительный западный опыт, на ближайшие годы можно прогнозировать активизацию процессов российских и транснациональных M&A, процессов весьма многогранных, сложных и неоднозначных.

M&A (Mergers & Acquisitions, слияния и поглощения) – современная и динамично развивающаяся мировая тенденция консолидации активов и концентрации производственной деятельности. Проблем, сопровождающих сделки M&A, безусловно, много. Недаром далеко не все объявленные сделки в конечном итоге осуществляются, они могут длиться месяцами, порой превращаясь в затяжные корпоративные войны.

Далеко не всегда информация о сделках по слиянию и дружественному поглощению, а тем более поглощению враждебному, публична и доступна. Тем не менее, попытки формирования статистики существуют.

Нефтяной сектор до сих пор был лидером по количеству денег, потраченных на покупки. Но в 2007 году его опередила металлургия. Затраты инвесторов на приобретение металлургических активов выросли более чем на порядок. В 2007 году в металлургической сфере зафиксировано 20 сделок на общую сумму 15866,0 млрд. долларов США (37,5% от объема всего рынка). Эти показатели превышают аналогичные данные за 2006 год по количеству сделок – на 15%, по сумме – на 88,5%.. По количеству сделок эти показатели превышают аналогичные данные за 2006 год на 15%, а по сумме эти показатели снизились на 55% (Таблица 4). Статистика сделок по слиянию и поглощению металлургических ТНК за 2005 г. представлена в приложении А, за 2006 г. – в приложении В, за 2007 г. – в приложении С. А статистика несостоявшихся сделок за рубежом с участием российских компаний представлена в приложении D.

 

Таблица 4- Данные по сделкам M&A с участием российских компаний за 2008 год в сравнении с 2006 г. и 2005 г.

 

Отрасль	Итоги за 2006 г.				Итоги за 2007 г.				Итоги за 2008 г.
	Число сделок	По сравнению с 2005 г., %	Сумма, млн. $	По сравнению с 2005 г., %	Число сделок	По сравнению с 2005 г., %	Сумма, млн. $	По сравнению с 2005 г., %	Число сделок	По сравнению с 2005 г., %	Сумма, млн. $	По сравнению с 2005 г., %
Металлургия	15	100	1554,5	100	20	133,3	15866,0	1020,7	23	153,3	6823,4	439

У российских металлургов появилось много денег благодаря высоким ценам на металлы, при этом государство не владеет контрольными пакетами металлургических компаний и не изымает их сверхприбыль через налоги, объясняет аналитик «Уралсиба» Кирилл Чуйко.

По типу объединяемого потенциала российские M&A- сделки носили характер как производственных слияний, при которых объединялись производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности, так и чисто финансовых, при которых целью объединения является непроизводственное единство, централизация финансовой политики, способствующая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.

При этом формы объединения бизнеса также были различны. Причем выделить более эффективные или целесообразные не представляется возможным – каждый вариант имеет свои преимущества, причины и специфику применения. Наиболее распространенной формой явились горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства. Подобные объединения являются самыми простыми для планирования, поскольку дают самые очевидные преимущества, достигаемые за счет организационных факторов, управления операциями и эффекта масштаба.

Другой формой были вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, то есть расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя. Такие объединения требуют очень точной подгонки и устойчивости технологических связей. Может возникнуть проблема, когда объединение будет технологически возможным, но экономически невыгодным. Другая проблема – технологические изменения, которые могут сделать какое-то звено холдинга ненужным или менее эффективным, чем предполагалось. Результаты такого объединения, как правило, проявляются значительно позже, нежели при горизонтальном объединении.

Можно выделить два основных фактора-импульса к M&A( Таблица 5).

 

Таблица 5- Основные факторы-импульсы к M&A

фактор	внешний	внутренний
особенности	глобализация и макроэкономические сдвиги, изменения внешней, в том числе конкурентной среды, которые снижают эффективность текущей деятельности компании и заставляют ее искать новые пути развития (государственное регулирование, состояние конкретной отрасли, политические причины)	стремление к корпоративной синергии и сокращению издержек (приобретение новых технологий, патентов, каналов сбыта, клиентской базы, высококвалифицированного персонала, налоговая экономия, личные мотивы собственников и т.д.)

 

Примечательно, что одним из распространенных мотивов слияний и поглощений в странах с развитым фондовым рынком, не имеющим под собой экономических предпосылок, является желание собственников создать иллюзию процветания в глазах акционеров и потенциальных инвесторов. Россия пока еще не достигла подобного уровня отношения к собственности, но вероятность появления такого рода M&A-сделок существует.

При всем многообразии целей и причин происходящих слияний и поглощений все же основной причиной большинства из них является стремление к получению синергетического эффекта, возникающего от взаимодополняющего действия активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект может возникнуть благодаря различным факторам (Рисунок 3).

 

 

 

 

Рисунок 3- Причины возникновения синергетического эффекта

 

 

В то же время нельзя не учитывать возможность возникновения и отрицательных синергетических эффектов, когда дополнительные доходы не покрывают всех издержек процесс объединения(Рисунок 4).

Неутешительные данные по эффективности слияний и поглощений заставляют многих ученых и управленцев искать причины неудач и возможные пути их преодоления.

 

 

Рисунок 4- Виды издержек процесса объединения

 

Часть неудач, по мнению экспертов, объясняется недочетами самого процесса проведения интеграции и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть, несмотря на то, что потенциально объединение все же может приносить некую прибыль, административные и социальные, психологические проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, сводят эту прибыль на нет. Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.

Существует ошибочное мнение, что правила определения эффективности и привлекательности M&A- сделки просты: достаточно приобрести компанию из растущей отрасли или купить ее по цене ниже балансовой стоимости. На деле это далеко не всегда так.

При покупке компании происходит инвестирование средств. Следовательно, можно применять основные принципы принятия решений о долгосрочных вложениях и использовать существующие методики оценки подобных процессов. Однако оценка эффективности слияния или поглощения зачастую гораздо более сложна. В связи с этим хорошо работающие в других случаях методики при планировании сделок слияний и поглощений требуют значительных корректировок. Структура и характер сделки оказывают очень сильное воздействие на цену и прочие условия, которые предлагаются в самой сделке. Здесь существует риск недооценки всех последствий сделки, в частности, объема необходимых дополнительных инвестиций для завершения объединения; опасность перепутать объект покупки (активы или бизнес в целом), риск выбора малоцелесообразной формы объединения.

Цель покупки предприятия или контролирующей доли в нем – получение прибыли, дохода с инвестиций, но не сам факт установления контроля. А иногда именно за этот факт платят сумму, несоизмеримую с будущей ценностью объединения. Как правило, анализ слияния или поглощения начинают с прогноза будущих потоков денежных средств компании, которую собираются присоединить. В такой прогноз включают любое увеличение доходов или снижение затрат, обусловленное слиянием или поглощением, затем дисконтируют эти суммы и сравнивают полученный результат с ценой покупки. В этом случае ожидаемая чистая выгода рассчитывается как разница дисконтированного потока денежных средств приобретаемой компании, включая выгоды слияния или поглощения, и денежных средств, необходимых для осуществления этой сделки.

Если приведенная стоимость ожидаемого от слияния денежного потока превышает цену, которую запрашивает продавец (или которую необходимо заплатить для сбора необходимого пакета акций на рынке), то приобретающей компании можно совершать покупку.

В этом случае анализ эффективности слияния или поглощения компаний предусматривает( Рисунок 6):

Рисунок 6- Этапы анализа эффективности слияния или поглощения компаний

Рассмотренный выше подход не всегда дает объективные результаты. Даже опытный аналитик может допустить серьезные просчеты в оценке стоимости компании. Ожидаемая чистая выгода может оказаться положительной лишь по причине чрезмерно оптимистичной оценки будущих денежных потоков компании. С другой стороны, действительно целесообразное слияние может и не состояться, если будет недооценен потенциал поглощаемой компании.

Следует сначала понять, почему две или несколько компаний, объединившись, будут стоить дороже, чем по отдельности, оценить возможные при этом экономические выгоды и издержки. Расчет синергетического эффекта представляет собой одну из самых сложных задач при анализе эффективности слияний [56].

Металлургия традиционно является высокомонополизированной отраслью. Необходимость высоких капитальных затрат и сложность технологического процесса по производству являются главными побудительными мотивами к объединению компаний. Тем не менее, этот сектор монополизирован в большей степени на национальном уровне. В мировой металлургии нет явно выраженных монополистов (хотя международный рынок черных металлов характеризуется доминированием ограниченного числа крупных производителей) (Рисунок 7).

Рисунок 7-  Причины совершения сделок по слиянию и поглощению

 

Россия – относительно новый участник рынка слияний и поглощений и находится в самом начале пути, соответственно остаются нерешенными многие проблемы. Целесообразно не только обозначить эти проблемы, но и указать, в чем конкретно состоят их отрицательные последствия, что представлено в приложении Е.

На основании проведенного анализа участия российских компаний в сделках по слиянию и поглощению можно сделать ряд обобщений: в отношении мотив заключения сделок, расширение инфраструктуры сделок и преодоление торговых ограничений со стороны ЕС.

Российские компании будут и в дальнейшем расширять свое присутствие на                   рынках трансграничных сделок по слиянию и поглощению.

 

1. 2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ОАО «ММК»

ОАО «ММК» был создан в 1930 году. Предприятие представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит самый широкий на сегодняшний день сортамент металлопродукции среди предприятий Российской Федерации и стран СНГ. Значительная часть  продукции ОАО «ММК» экспортируется в различные страны мира.

Председателем Совета директоров ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» является Рашников Виктор Филиппович.

Принципы работы ОАО «ММК»

• Надежность и обязательность
• Соответствие требованиям Заказчика
• Постоянное развитие
• Конкурентоспособность
• Ответственность
• Стратегическое партнерство
• Уникальные технологии

ОАО «ММК» привлекает для выполнения конкретных этапов работ профильные организации, квалифицированных специалистов. При этом:

• Повышается уровень выполнения работ;
• Сокращаются сроки их проведения;
• Значительно сокращаются затраты;
• Развивается творческая и изобретательская деятельность;
• Повышаются оперативность;
• Повышается результативность.

Достижения ОАО «ММК»:

По всем основным показателям Магнитка сегодня лидирует среди крупнейших металлургических комбинатов страны. В сентябре 2008года в ОАО «ММК» было выпущено 127,1 тысячи тонн го­товой руды, 775,9 тысячи тонн агломерата, 433,5 тысячи тонн кокса, 753,9 тысячи тонн чугуна. Выплавка стали на ММК в октябре 2007 года составила 1 082,4 тысячи тонн. Производство проката по комбинату в прошлом месяце со­ставило 1061,9 тысячи тонн, выпуск товарной металлопродукции — 1000,3 тысячи тонн. Всего же за пять месяцев текущего года выпуск товарной метал­лопродукции составил 4 949,4 тысячи тонн (111,1процента к показателям 2007 года).

Основная проблема ОАО «ММК» заключается в снижении финансовых показателей в силу исчерпаемости всех возможных ресурсов на внутреннем рынке.

Выходом является поиск ресурсов на внешнем рынке. Существует несколько способов выхода на мировой рынок(Таблица 5).

 

Таблица 5- Стратегии выхода на внешний рынок

Стратегия	Возможности	Риски
Поглощение	-возможность скорейшего достижения цели -быстрое приобретение стратегически важных активов, прежде всего нематериальных -выход на новые географические рынки -возможность приобрести недооценённые активы  Продолжение Таблицы 5 -быстрая покупка доли рынка -способность ослабить конкуренцию -приобретение отлаженной сбытовой инфраструктуры -достижение синергетического эффекта за счёт снижения издержек вследствие экономии на масштабе и устранения дублирующих функций	-значительные финансовые затраты, так как стратегия предполагает выплату премий акционерам и «золотых парашютов» персоналу -высокий риск в случае неверной оценки компании и ситуации -сложность интеграции компании, особенно, если они действуют в разных сферах -возможность возникновения проблем с персоналом купленной компании после реализации сделки -возможность несовместимости культур, особенно при трансграничных поглощениях
Размещение производства продукции (полностью или частично) в стране, на рынок которой стремится предприятие	-ощутимые экономические выгоды, в том числе экономию на транспортных издержках, таможенных пошлинах, обхода некорректных ограничений, а также экономию производственных затрат	-большие материальные затраты
Размещение производства продукции (полностью или частично) в стране, на рынок которой стремится предприятие	-предприятие имеет достаточно детальную информацию о рынке и может оперативно контролировать и управлять реализацией товара на этом рынке; -выше товарооборот; -меньшие удельные торговые издержки на единицу товара.	-большие затраты на создание собственной сети сбыта
Совместное предприятие	1. Зарубежные партнеры открывают здесь организацию и пользуются услугами вашей фирмы. — нет ответственности за неверные управленческие решения. Продолжение Таблицы 5               2. Вы совместно с зарубежными партнерами регистрируете фирму в России. — участие в управлении и принятии решений; — право на долю в прибыли; — трудно выкинуть из участников организации.	1. Зарубежные партнеры открывают здесь организацию и пользуются услугами вашей фирмы. — они в любой момент могут прервать договор на оказание услуг с вами и перестать вам платить, как только почувствуют, что могут работать самостоятельно. Вы останетесь в стороне; — вы не можете юридически управлять процессом, влиять на принятие решений. 2. Вы совместно с зарубежными партнерами регистрируете фирму в России. -нужно вносить собственные деньги в развитие; — возможны коллизии с партнерам по вопросам управления.
Aутсорсинг- это способ оптимизации деятельности предприятия за счет передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям.	-доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации -возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов -передача ответственности за выполнение конкретных функций -услуги аутсорсеров стоят дешевле, чем выполнение работ, используя собственные ресурсы -возможность перераспределения или сокращения штата сотрудников.	-компания может освободить очень много рабочих мест, заменяя своих работников более профессиональными (или более дешевыми) из другой компании -ухудшаются условия труда для «своих» рабочих, так как многие страны с незащищенной трудовой силой предлагают свои услуги за небольшие деньги. -психологическая особенность: тяжело доверить внутрифирменную информацию сторонней компании. -вероятность убытков   Окончание Таблицы 5   из-за отсутствия надлежащего качества предоставляемых услуг, это обусловлено тем, что в нашей стране аутсосринг только начинает развиваться, рынок до конца не сформирован

 

Международный опыт сделок по поглощению. Одной из крупнейших сделок в корпоративной истории является приобретение в 2000 году американской корпорацией General Electric компании Honeywell, специализирующейся на производстве электронного оборудования для авиационной промышленности, автоматизированных систем контроля и высокотехнологичных материалов. Эта сделка, если подходить строго к ее классификации, не является трансграничной, так как объединяются две американские компании, но, учитывая ее масштабы (объединение двух ТНК), ее очень сложно обойти вниманием. Мы остановимся на ней подробнее, потому что в этой сделке, как в зеркале, отражаются наиболее характерные особенности современных мировых процессов слияний и поглощений компаний, как с точки зрения их характера, так и мотивов. Сделка по поглощению General Electric компании Honeywell была оценена в 45 млрд. долл. США, несмотря на то, что годовой оборот Honeywell составлял 24 млрд. долл. Дополнительно General Electric взяла на себя еще 3,4 млрд. долл. долгов Honeywell. Сделка имела форму обмена акциями. Обе компании на протяжении длительного времени конкурировали и сотрудничали в одних и тех же отраслях: разработке авиационных систем и компонентов авионики, производстве пластиков и композитных материалов, разработке, тестировании и производстве двигателей с газовой турбиной, предназначенных для установки на танки, и т.п. General Electric являлась крупнейшим в мире производителем авиационных двигателей, а Honeywell занимала позиции ведущего мирового производителя авионики, в основном работающего на государственный заказ правительства США. Совокупный оборот авиационных подразделений объединенной компании ориентировочно составит 20 млрд. долл. В результате General Electric превращается в мирового лидера по производству авиаоборудования. Размер General Electric в результате реализации сделки увеличился почти на треть, и американская компания превратилась из гиганта в супергиганта мировой экономики. До проведения этой сделки General Electric значительное внимание уделяла развитию сектора услуг, в результате чего 42% дохода корпорации приносили финансовые подразделения, с поглощением Honeywell компания возвращается в реальный сектор экономики. Важнейшими мотивами General Electric при приобретении Honeywell явились:

• слияние исследовательской базы, за счет чего уже в 2001 году должно быть получено 1,5 млрд. долл. экономии. Honeywell является держателем целого ряда патентов, интересующих как General Electric, так и его конкурентов. Так, только в 2000 году компания Honeywell сертифицировала ряд интересных новинок, в том числе спутниковую систему связи в воздухе;

• стремление не допустить усиления конкурента — компании United Technologies Corp., которая до последнего момента также вела переговоры о поглощении Honeywell, но General Electric были предложены лучшие условия сделки;
• усиление позиций на рынке автоматизации производства (у основного конкурента в этой области — швейцарско-шведской компании ABB, занимающего до поглощения треть рынка, после объявления этой сделки курс акций упал на 5,1%);
• стремление сохранить доходы компании в условиях возможного экономического спада и прогнозируемого увеличения госзаказа для оборонной промышленности, что заставило General Electric усилить реальный сектор, который после поглощения Honeywell снова должен стать преобладающим над сектором услуг. В периоды стагнации выигрывают, как правило, производители технологий и продукции по сравнению со сферой финансов или электронным бизнесом;
• приобретение дополнительной клиентской базы: от потребителей технологий и продуктов Honeywell в области нефтехимии до покупателей в области автоматизации бизнес-процессов;
• помимо экономии издержек за счет слияния исследовательской базы предполагается и сокращение издержек по другим направлениям, в частности, за счет устранения дублирования функций. Так, штаб-квартира Honeywell в штате Нью-Джерси должна закрыться, что приведет к ликвидации более чем 500 рабочих мест.

Давая характеристику приведенной выше сделке, можно отметить, что это было не слияние, а поглощение, причем дружественное, а по характеру интеграции — горизонтальное. В связи с этим представляют интерес общие закономерности при реализации процессов слияний и поглощений компаний в мире.

Таким образом, очевидно, что анализ мировой теории и практики мирового опыта совершенствования организационных структур необходим на начальном этапе разработки проекта, так как:

1. позволяет выбрать наиболее эффективный метод совершенствования организационной структуры для ОАО «ММК»;
2. дает возможность предвидеть и предотвратить различные риски, как на этапе разработки, так и на этапе реализации проекта;
3. дает возможность предвидеть результаты проект;
4. вывести организацию на принципиально новый, более высокий уровень функционирования.

Сильные стороны, слабые стороны, а также возможности и угрозы применения международного опыта и методов совершенствования организационной структуры приведены в таблице 6.

 

 

Таблица 6- SWOT-анализ применения международного опыта и методов стратегии выхода на международный рынок

S (Strengths) — сильные стороны q  Знание теории и практики мирового опыта стратегий выхода на внешний рынок позволяет выбрать наиболее эффективный метод для реализации данного проекта q  Эффективное использование опыта зарубежных компаний будет способствовать рациональному планированию проекта выхода на внешний рынок q  Грамотное использование мировых тенденций будет способствовать дальнейшему развитию ОАО «ММК»

W  (Weaknesses) -слабые стороны       q    Некомпетентность руководства в вопросах зарубежного опыта совершенствования организационных структур может оказать негативное воздействие на работу  ОАО «ММК»

О (Opportunities) -возможности (потенциал)   q Возможность адаптации зарубежных видов международной интеграции и методов их совершенствования к условиям отечественного рынка q Наличие возможностей для привлечения иностранных инвесторов и партнерство с зарубежными компаниями

Т(Threats) -угрозы q   Неправильное понимание зарубежного опыта выхода на внешний рынок может привести к негативным последствиями в дальнейшей ОАО «ММК» q   Полное копирование зарубежных моделей и методов международной интеграции не может дать гарантию получения аналогичных с зарубежными компаниями результатов

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ ОАО «ММК» И ВЫЯВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ МОМЕНТОВ

2.1 Характеристика ОАО «ММК»

Открытое акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» является крупнейшим предприятием чёрной металлургии России, его доля в объёме металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны, составляет около 20 %. Предприятие представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит самый широкий на сегодняшний день сортамент металлопродукции среди предприятий Российской Федерации и стран СНГ. Около 40 % продукции ОАО «ММК» экспортируется в различные страны мира 2007 год для ММК характеризовался самыми высокими производственными показателями за всю более чем 75-летнюю историю предприятия.    Значительный прирост производства стал возможен в первую очередь благодаря вводу в строй в последние годы  новых высокопроизводительных агрегатов. В этом ряду следует назвать две сверхмощные электродуговые печи производительностью 2 млн. тонн  стали в год каждая (2006), три современных полностью автоматизированных сортовых стана суммарной мощностью свыше 2 млн. тонн сортового проката в год (2005-2006) и др. Магнитогорский металлургический комбинат по-прежнему остается самым активным участником инвестиционного процесса среди предприятий черной металлургии. В ОАО «ММК» продолжается масштабная программа реконструкции и модернизации производства. Сегодня Магнитка приступила к реализации крупных инвестиционных проектов, выводящих предприятие на качественно иной уровень развития.    В 2006 году ММК подписал контракт с известным немецким машиностроительным концерном SMS-DEMAG на комплексную поставку оборудования для строительства толстолистового стана «5000» и слябовой МНЛЗ. Организация работы данного комплекса на ОАО «ММК» позволит производить высокорентабельный толстолистовой прокат шириной до  4850  мм  для нефтегазовой отрасли, судо- мосто- и машиностроения. Указанная продукция наиболее востребована у производителей труб большого диаметра. Производительность толстолистового стана «5000» составит около 1,5 млн. тонн/год, в том числе порядка 0,3 млн. тонн/год термически обработанного листа. Запуск комплекса планируется в середине 2009 года.

2.2 Анализ внешней среды ОАО «ММК»

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

2.2.1 Анализ макроэкономической среды ОАО «ММК»

Наиболее широкое применение для анализа макроокружения получил STEEP-анализ, который все воздействия макросреды подразделяет на пять категорий (Рисунок 8).

Международный фактор. Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех факторах – культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке (Таблица 7).

Таблица 7- Факторы, влияющие на международный бизнес ОАО «ММК»

Фактор	Влияние
Культура	одним из основных требований при найме на работу в данную компанию топ-менеджеров является знание иностранных языков на профессиональном уровне. Но одного знания языков не достаточно, необходимо знание языковых жестов, т.к. они отличаются во всех культурах. Это является одним из минусов предприятия.
Экономика	К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития.
Политика	Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Вследствие этого руководство предприятия постоянно следит за событиями, происходящими в мире, что поможет в будущем правильно выбрать стратегию для реализации своей деятельности на международной арене.
Законы и госрегулирование	ОАО «ММК» занимается изучением международных законов и регулирующих актов, поддерживающих деятельность данного предприятия за рубежом.

Региональный фактор. Челябинская область обладает значительным производственным, трудовым и научным потенциалом, разнообразной ресурсной базой, развитой инфраструктурой и выгодным транспортно-географическим положением. По территории области проходят федеральные автотрассы и Южно-Уральская железная дорога, являющаяся веткой Транссибирской магистрали. В области созданы условия для активизации инвестиционной деятельности, разработана система взаимосвязанных нормативно-правовых актов, направленная на государственную поддержку и предоставление гарантий инвесторам.  На территории области законодательно защищены интересы российских и иностранных инвесторов, которые имеют равные права на осуществление инвестиционной деятельности, участие в инвестиционных конкурсах, тендерах, аукционах, получение информации от органов государственной власти.  В декабре 2006 года Челябинской области присвоен долгосрочный кредитный рейтинг категории Аа1.ru, который отражает очень высокую кредитоспособность по сравнению с другими регионами России. Полученный кредитный рейтинг повышает репутацию региона в инвестиционном и банковском сообществе и служит привлечению в область отечественных и зарубежных инвестиций.  Растет объем российских и иностранных инвестиций, их величина в 2008 году превысила 83 млрд. рублей и 1,5 млрд. долларов США. География поступлений иностранных инвестиций разнообразна и охватывает более 30 стран мира. На преодоление кризиса из регионального бюджета уже выделено около 2 миллиардов рублей, большая часть которых пошла на поддержку металлургической отрасли, 300 миллионов было выделено ряду предприятий для компенсации затрат на выплаты банковских кредитов. Что касается повышения тарифов на теплоэнергетические ресурсы, то Федеральные власти пока не видят необходимости их замораживать.

Таблица 8- Благоприятное и неблагоприятное воздействие STEEP-факторов, международного фактора и регионального фактора на деятельность ОАО «ММК»

Фаакторы	Благоприятное воздействие	Неблагоприятное воздействие
1)Социальный фактор	1)партнерские отношения компании с работником, обществом, государством; 2)организация досуга и отдыха детей работников; 3)пенсионное обеспечения уходящих на заслуженный отдых ветеранов; Продолжение Таблицы 8 4)реализация программы «Здоровье»; 5)благотворительные проекты и программы по сохранению исторического и культурного наследия.	1) количество населения в России снижается, следовательно, объем Человеческих ресурсов и потенциальная мощность предприятия снижается; 2) старение населения
2) Технологический фактор	1)совершенствование систем управления качеством, промышленной безопасностью и охраной труда, охраной окружающей среды; 2) реализация программ по модернизации производства с целью выпуска новых видов продукции; 3)реконструкция мощностей в конвертерном производстве, увеличение производства в ПХЛ до 3,5 млн. тонн;	1) появление товаров-заменителей у конкурентов

 

	4)реализация программ технического перевооружения листовых станов; 5)реконструкция мощностей коксохимического и доменного производств; 6) освоение 117 новых видов металлопродукции.
3)Экономический фактор	1)крупнейший работодатель и налогоплательщик г. Магнитогорска и Челябинской области; 2) одно из наиболее платежеспособных предприятий России и может предложить своим поставщикам различные формы оплаты; 3) постоянно повышается уровень зарплапы	1) Мировой экономический кризис негативно сказывается как на производстве, так и на выручке компании; 2) изменение валютного курса влияет на стоимость продукции

4) Экологический фактор	1)ведет бизнес в соответствии с требованиями нормативных актов в области охраны окружающей среды; 2)непрерывно совершенствует систему управления окружающей средой; 3)существуют экологические принципы, в соответствии с которыми действует компания		Продолжение Таблицы 8 1)загрязнение атмосферного воздуха прилегающих к территории компании районов г. Магнитогорск и Челябинской области, реки Урал, территории ОАО «ММК» размещаемыми отходами
5) Политический фактор	1)государство предоставляет инвестиции на развитие металлургической отрасли; 2) большие связи В.Ф. Рашникова в политических кругах		1)деятельность ОАО «ММК» постоянно находится под влиянием политических событий; 2)ужесточение мер к производственным организациям повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию ОАО «ММК»; 3)таможенная политика также оказывает негативное влияние на деятельность компании
6) Международный фактор	Окончание Таблицы 8 1) руководство ОАО «ММК» постоянно оценивает и контролирует изменения в этой широкой среде; 2) одно из требований при найме на работу топ-менеджеров – знание иностранных языков; 3) постоянно анализируются экономические условия и тенденции и происходит наблюдение за экономикой тех стран, в которых намереваются вести дела; 4)руководство предприятия постоянно следит за событиями, происходящими в мире.		1) недостаточное знание языка жестов различных культур
Региональный фактор		1)большой поток инвестиций из 70 стран мира 2) финансовая помощь во время кризиса из регионального бюджета 3) выгодное транспортно-географическое положение		1) повышение тарифов на теплоэнергетические ресурсы

Наиболее значимые угрозы для ОАО «ММК» представляет экономический фактор: мировой экономический кризис негативно сказывается как на производстве, так и на выручке компании;

Наиболее значимыми угрозами среди социальных факторов является демографическая ситуация в РФ, политических факторов – возможные изменения в политической среде страны–партнёра.

   Таким образом, внешнее макроокружение          ОАО «ММК» агрессивно, количество угроз  равно количеству возможностей. Для дальнейшей эффективной работы организации необходимо усилить отслеживание изменений во всех областях и особенно Экономических факторов, которые представляют, как большие возможности, так и угрозы для организации. Наиболее значимые угрозы необходимо детально проанализировать и выработать стратегию их компенсации.

 

2.2.2. Анализ отраслевой среды

Анализ мирового металлургического рынка во второй половине 2008 года- начале 2009 года. Снижение цен на продукцию черной металлургии во второй половине 2008 года (в большей степени — в последнем квартале) поглотило все плоды их безудержного роста в первом полугодии. Декабрьские мировые цены соответствуют примерному уровню сентября — ноября 2007 года. Эксперты сходятся во мнении, что дно ценового падения близко: мировые цены если и не достигли минимума в минувшем декабре, то коснутся его в январе — феврале 2009 года. Есть надежда, что вслед за остановкой падения мировых цен в марте — апреле стабилизируются и внутренние.

Глубокий спад в наиболее интенсивно потребляющих металл отраслях — автомобилестроении и строитель­стве — привел к резкому падению спроса на прокат и заставил металлургов существенно сократить объемы производства. По данным World Steel Association, в 2008 году в целом будет зафиксировано незначительное снижение выпуска по сравнению с 1,34 млрд тонн в 2007­м (отчетных данных еще нет). Прогнозы снижения объемов мировой выплавки стали на 2009 год неутешительны: эксперты все чаще называют двухзначные цифры. В абсолютных значениях наибольшее сокращение, судя по всему, произойдет в Китае. Хотя правитель­ство Поднебесной готовит программу поддержки для национальной металлургии, а реализация серии широкомасштабных проектов развития транспортной инфраструктуры должна стимулировать потребление стальной продукции в стране, в настоящее время специалисты прогнозируют 8 — 10­процентное снижение объемов выплавки стали в Китае, что эквивалентно 40 — 50 млн тонн в годовом исчислении. Японские компании также ожидают уменьшения производства примерно на 8 — 10% до менее 110 млн тонн. В очень мрачных тонах видят будущее американские металлурги, не исключающие, что в 2009 году выплавка стали в стране упадет на 35%. Вполне вероятно, что спад в 2009 году в мировой металлургической отрасли будет рекордным с 1945 года и превзойдет максимальный показатель «мирного времени» — 8,7% в 1982 году (Рисунок 9).

 

Рисунок 9- Показатели состояния мирового рынка металлопродукции

Мировая топ-10 стран-лидеров по производству стали выглядит следующим образом:
1) Китай — 502 млн. тонн;
2) Япония -118,7 млн. тонн;
3) США — 91,5 млн. тонн;
4) Российская Федерация – 68,5 млн. тонн;
5) Индия – 55,1 млн. тонн;
6) Южная Корея – 53,5 млн. тонн;
7) Германия – 45,8 млн. тонн;
8) Украина -37,1 млн. тонн;
9) Бразилия – 33,7 млн. тонн;
10) Италия – 30,5 млн. тонн.

 

Анализ российского металлургического рынка. На сегодняшний день, по данным МСМ, металлургический комплекс России включает в себя более 3 тыс. предприятий и организаций, в том числе 200 компаний, занимающихся заготовкой сырья и производством черных металлов, 130 компаний по производству цветных металлов (Рисунок 10). В общем объеме промышленной продукции доля металлургии в последние годы устойчиво составляет 16–17%. Металлургический комплекс обеспечивает около 12% налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет России и более 22% валютной выручки. На добычу и обогащение черных и цветных металлов расходуется 15% потребляемого в стране топлива и 35% электроэнергии. При этом Россия экспортирует до 60% производимых черных и до 80% цветных металлов. По экспорту черных металлов Россия устойчиво занимает первое место в мире.

 

Рисунок 10-  Крупнейшие металлургические предприятия России

 

Наряду с крупнейшими металлургическими комбинатами отрасль имеет обширную рудную базу, включающую в себя несколько десятков горно-обогатительных комбинатов, примерно 50 крупных предприятий вторичной переработки металлов, а также целую подотрасль – трубную промышленность, специализирующуюся на производстве труб в основном для нужд внутреннего рынка.

Помимо внешних факторов, серьезно усугубивших положение в отрасли, все это «хозяйство» имеет немалые внутренние проблемы. Главная из них – состояние основных фондов. На сегодняшний день их износ в среднем по отрасли достигает 60–70%. В большинстве случаев производственные мощности недозагружены на 30–40%. На отдельных переделах они используются лишь на треть. При этом лишь 10% существующего оборудования предприятий соответствует современным мировым стандартам, а 35% считается устаревшим и не подлежащим модернизации.

Доля поставок на внешний рынок превышает 40% от уровня производства. (Для сравнения: другой крупнейший экспортер стали среди республик бывшего СССР – Украина вывозит более 80% производимой продукции).

Основная причина сокращения эффективности экспорта российского проката – резкое снижение поставок в США, куда к 1998 г. экспортировалось более 5 млн. т. плоского и сортового проката. Антидемпинговые меры привели к потерям в размере около 1,5 млрд. долл. Сегодня поставки проката не превышают 100 тыс. т. в год, а рост возможен только за счет чугуна, слябов и сортовой заготовки.

Наряду с антидемпинговыми мерами, против России широко применяется другой вид защиты рынка – квотирование, которое особенно в ЕС, с каждым годом принимает все более жесткие формы. Только за последние 2 года поставки боле 700 тыс. т проката попали в ЕС под новые квотные ограничения.

ЕС уже сегодня демонстрирует нам, что возможности России по получению доступа на рынки при вступлении в ВТО явно ограничены.

При этом Россия, еще даже не присоединившись к ВТО, стала едва ли не самой либеральной и открытой страной на мировом рынке стали.

Лишь в последнее время российское правительство начало осознавать необходимость и действенность защиты своих производителей стали. Введение в последние два года антидемпинговых мер по арматуре и оцинкованному прокату оказало влияние на снижение импорта.

Анализ отраслевых факторов (по подели М. Портера)

М Портер разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли. Он отметил, что существуют пять конкурентов факторов, которые определяют уровень конкуренции внутри отрасли.

Применяя модель Портера (Рисунок 11), важно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. 5-ти факторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определить происходящее изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменившимся факторам. [19, с.113]

Рисунок  11-  5-ти факторная модель М.Портера применительно к ОАО «ММК»

1)С помощью данной модели выявлено, что из пяти факторов ключевым для отрасли, в которой функционирует ОАО «ММК», являются рычаги воздействия поставщиков (Рисунок 12). Основными рычагами воздействия поставщиков являются:

 

 

 

 

Рисунок 12- Основные рычаги воздействия поставщиков ОАО «ММК»

Таким образом, поставщики обладают большой властью, т.к. поставляют труднозаменяемое сырьё. Отказ от их услуг сопряжен со значительными затратами.

2)Угроза появления новых конкурентов в отрасли не является ключевой,  т.к. высоки «входные барьеры» на металлургический рынок(Рисунок 13). К таким барьерам относятся:

	1. капитальные издержки входа в отрасль, т.е. размер инвестиций, необходимых фирме, желающей войти в металлургическую отрасль, очень высок. Они является важным фактором, определяющим степень угрозы появления новых конкурентов. Чем больше требуется инвестиций, тем меньше угроза появления новых конкурентов;
	2. высокая степень дифференциации продукции, достижение которой требует значительного производственно и маркетингового опыта, квалификации кадров;
	3. приверженность покупателей торговым маркам действующих компаний; высокие затраты, связанные переключением на товар новых конкурентов;
	4.отсутствие надежных поставщиков, доступа к ресурсам, патентам, лицензиям, ноу-хау, сбытовой сети;
	5.сопротивление, оказываемое существующими компаниями очень высоко, что создает трудности для компаний, входящих в металлургическую отрасль;
	6. ОАО «ММК» уже добилось экономии от масштаба производства, это дает компании преимущество над новыми конкурентами, которые не смогут соответствовать их низким предельным издержкам производства;
	7. жесткие экологические требования и институциональные ограничения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 13- «входные барьеры» на металлургический рынок для ОАО «ММК»

 

Барьеры могут заблокировать вход на металлургический рынок мелким и средним фирмам. В то же время крупной компании они обычно не страшны – она их обходит путем слияния и поглощения.

3) Угроза появления товаров- или услуг-заменителей  является очень значительной (Рисунок 14). Степень этой угрозы зависит от двух факторов:

 

Рисунок 14- Факторы угрозы появления товаров- или услуг-заменителей  для ОАО «ММК»

3)Рычаги воздействия покупателей не является ключевым фактром. Рычаги воздействия покупателей на поставщиков зависит от нескольких факторов. Чем сильнее действуют рычаги воздействия, тем ниже будут расходы по ведению дела. Таким образом, прибыль ОАО «ММК» будет выше. Основными факторами, определяющими воздействие покупателей на металлургический рынок, являются (Рисунок 15):

Рисунок 15- Основные факторы, определяющие воздействие покупателей на металлургический рынок

Следовательно, покупатели практически не имеют возможности влиять на отраслевую конкуренцию.

5) Уровень конкуренции в отрасли низкий, т.к.:

• имеется незначительное число конкурирующих предприятий, силы которых примерно равны;
• спрос на продукцию постоянно растет, в результате субъекты чувствуют себя комфортно на металлургическом рынке;
• потребители сохраняют приверженность продукции ОАО «ММК».

Но на рынок активно внедряются новые компании, особенно крупные иностранные, а также металлургическая отрасль имеет для компаний большую стратегическую значимость, заставляющую их до последнего «цепляться» за нее.

Для выявления влияния различных факторов внешней среды на ОАО «ММК» проведём  EFAS – анализ (Рисунок 9) .

Таблица 9- EFAS – анализ влияния факторов внешней среды  на ОАО «ММК»

Факторы	Знак влияния			Качественная оценка		Балльная оценка	Весовой коэффициент		Важность	Критический синтез
Социальные
Наличие товаров заменителей	—			значительно		7	0,07		0,49	Разрабатывать уникальные технологии и оборудование
Ухудшение отношений с поставщиками	—			существенно		5	0,1		0,5	Поиск новых вариантов поставки сырья
Снижение дохода Заказчика	—			значительно		7	0,07		0,49
Технологические
Разработка новых технологий и нового оборудования конкурентами	—			значительно		7	0,08		0,56	Уделять внимание творческим идеям и разработкам персонала.
Устаревание. Износ оборудования у конкурентов	+			существенно		5	0,05		0,25
Заимствование иностранных технологии конкурентами	—			значительно		7	0,09		0,63	Изучить возможность приобретения новых технологий
Экономические
Повышение банковской ставки	—			существенно		5	0,09		0,45	По возможности не пользоваться услугами банка.
Снижение цен на бензин	+			очень слабое		1	0,02		0,02
Повышение транспортного налога	—			очень слабое		1	0,02		0,02	Снизить количество машин на предприятии
Инфляция	—			значительно		7	0,1		0,7	Сделать займ т.к. к сроку его расплаты стоимость денег снизиться.
Экологические
Загрязнение водоемов	—			очень слабое		1	0		0
Загрязнение атмосферы	—			очень слабое		1	0		0
Политические
Повышение налоговой ставки	—			существенно		5	0,05		0,25	Изучение возможности снижения затрат
Снижение налоговой ставки	+			просто слабое		3	0,06		0,18
Повышение таможенной пошлины	—			существенно		5	0,06		0,30	Снизить экспорт товара и импорт комплектующих
Ухудшение отношении со странами-партнёрами	—			значительно		7	0,09		0,63	Предложить выгодные обеим сторонам альтернативные варианты развития отношений
Политическая нестабильность в стране	—			существенно		5	0,05		0,25	воздержаться от явной поддержки той или иной политической партии
Отраслевые
Снижение цен на продукцию черной металлургии в связи с кризисом	—			значительно		7		0, 1	0,7	Привлечение большего числа клиентов
Международные
Недостаток знания бизнес-культуры зарубежных стран		—	Просто слабое		3		0,7		0,21	Создание рабочей группы по выходу на международный рынок
Сумма							1,0		6,63

 

1- если влияние на систему очень слабое

3- если влияние на систему  просто слабое

5- если влияние на систему существенно

7- если влияние на систему значительно

9- если влияние на систему очень сильное

Из приведенной таблицы видно, что на систему значительно влияние следующих факторов:

1. ухудшение отношений со странами – партнёрами (сложности с доставкой сырья);
2. снижение дохода Заказчиков (уменьшение спроса);
3. инфляция (чем выше инфляция, тем ниже спрос);
4. заимствование иностранных технологий конкурентами и разработка новых технологий и нового оборудования конкурентами (возможна потеря постоянных и потенциальных Заказчиков)
5. появление товаров-заменителей

Вывод: Наиболее значимыми факторами для ОАО «ММК» являются сила конкурентов и поставщиков, а также экономический и политические факторы. Суммарная оценка (6,63 по 10-и бальной шкале) указывает на то, что реакция предприятия находится на уровне выше среднего. Полученные данные необходимо учитывать при разработке стратегии развития компании.

 

 

 

 

 

2. 3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ОАО «ММК»

Внутренний анализ включает некоторые аспекты деятельности ОАО «ММК» (Таблица 10).

Таблица 10- Сильные и слабые стороны внутренних факторов ОАО «ММК»

Воздействие Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
1) Персонал	1) является наиболее ценным активом ОАО «ММК» – высококвалифицированный персонал; 2) существует система мотивации персонала
2) Производство	1)выпуск качественной продукции в соответствии с заказами клиентов и минимальными затратами; 2) увеличение показателей производства; 3) улучшение потребительских свойств металлопроката	1) существуют простои в работе ОАО «ММК»
3) Менеджмент	1) эффективный менеджмент – руководство ОАО «ММК» способно решить задачи самого различного масштаба по организации бизнеса в металлургической отрасли; 2) получение передовых знаний	1) проблемы управления системой
4) Финансы	1) оптимизация системы закупок при бесперебойном обеспечении компании сырьем; 2) предоставление комплексных транспортных услуг	1) высокие удельные затраты на ремонт

 

5) Маркетинг	1) предприятие с полным металлургическим циклом и широким спектром продукции; Продолжение Таблицы 10 2)предпродажное обслуживание клиентов	1) недостаточно развитая реклама
6) Технология	1) существует программа по модернизации производства с целью выпуска новых видов продукции, укрепления позиций предприятия на различных отраслевых рынках; 2) освоение новых видов металлопродукции

 

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте ОАО «ММК»

В процессе проведения внутреннего анализа мы выделили внутренние сильные и слабые стороны. После того как определены внутренние сильные и слабые стороны ОАО «ММК», а также возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, встает трудная задача выбора стратегии, призванной учесть слабые стороны и угрозы, а также конструктивно использовать ее внешние стороны и новые возможности. Исследование этих четырех составляющих SWOT позволяет сформулировать ключевые вопросы деятельности ОАО «ММК» и определить, какие элементы SWOT требуют самых безотлагательных действий или специально разработанных стратегий [44, c. 7].

На первом этапе необходимо определить, каковы сильные стороны и недостатки ОАО «ММК» (Таблица 11).

Таблица 11- SWOT-АНАЛИЗ Определение сильных и слабых сторон ОАО «ММК»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1) Организация	1)руководство ОАО «ММК» способно решить задачи самого различного масштаба по организации бизнеса в отрасли; 2)грамотное управление цепочками поставок; 3)высокий уровень Продолжение Таблицы 11 обслуживания покупателей	1) в связи с постоянным ростом – недостаточность штата, т.е. большая нагрузка на каждого сотрудника, следовательно, эффективность работы в целом снижается. 2) проблемы в управлении 3) доля мажоритарного акционера сохраняется на высоком уровне (порядка 90%), что может создавать риски для миноритарных акционеров;
2) Производство	1)выпуск качественной продукции в соответствии с заказами клиентов и минимальными затратами; 2) увеличение показателей производства; 3)улучшение потребительских свойств металлопроката; 4)опыт в совершенствовании производственных процессов 5) крупнейшее предприятие черной металлургии России. Его доля в объёме металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны, составляет около 17%;	1)существуют простои в работе ОАО «ММК» 2)слабо развитая собственная сырьевая база. ММК находится практически в полной зависимости от сторонних поставщиков сырья. Так, в структуре себестоимости его доля занимает свыше 70%, большая часть приходится на поставщиков железорудной продукции и угля;
3) Финансы	1)прочное финансовое положение, достаточные финансовые ресурсы; 2)оптимизация системы закупок при бесперебойном обеспечении компании сырьем; 3)предоставление комплексных транспортных услуг Продолжение Таблицы 11 4)в структуре выручки велика доля продукции с высокой добавленной стоимостью, отличающейся и высокой рентабельностью; 5)по показателям рентабельности ММК находится на втором месте среди крупнейших металлургических компаний России;	1)высокие удельные затраты на ремонт техники 2) снижение доходности на российском рынке

4) Инновации	1) право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии; 2) инновационный опыт
5) Маркетинг	1) позиция признанного лидера металлургического рынка с мощной клиентской базой. Известная торговая марка. Магнитогорский Металлургический комбинат  у всех на слуху, поэтому  проблем с узнаваемостью марки нет. 2) предприятие с полным металлургическим циклом и широким спектром продукции; 3)предпродажное обслуживание клиентов; 4)широкая география поставок продукции и возможность сбыта в глобальных масштабах; 5)партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и привлекательным географическим рынкам. 6)комбинат географически близок к основным потребителям, что снижает транспортные издержки и упрощает логистику; 7)Все сотрудники являются высококвалифицированными работниками, которые выполняют установленные нормы, предлагают свои идеи	1) недостаточно развитая реклама; 2) наличие посредников, отсутствие собственной сбытовой сети в некоторых регионах 3) Отдаленность от иностранных потребителей

Окончание Таблицы 11

На втором этапе SWOT-анализа происходит оценка рыночных возможностей ОАО «ММК». Этот этап позволит оценить ситуацию вне ОАО «ММК» и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Таблица 12- SWOT-АНАЛИЗ Определение рыночных возможностей и угроз ОАО «ММК»

Параметры	Возможности	Угрозы
1) Конкуренция	1)обслуживание новых групп потребителей и освоение новых географических рынков и товарных сегментов; 2)новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; 3)приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний Продолжение Таблицы 12 4) развитие сотрудничества с зарубежными компаниями	1) угроза выхода на рынок новых конкурентов; 2)ужесточение конкуренции между действующими на металлургическом рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли; 3) потеря большого количества квалифицированной рабочей силы.
2) Сбыт	1)расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей; 2)использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции; 3)возможность эксплуатации новых технологий 4)приоритетным направлением развития компании  является увеличение в структуре выручки продукции высокой добавленной стоимости. Компания в первую очередь ориентируется на трубную отрасль и машиностроение. 5)Согласно новым технологиям повышается качество продукции 6) рост производственных мощностей
3) Спрос	1) клиентская база ОАО «ММК» насчитывает свыше 40 тысяч российских и зарубежных компаний, Окончание Таблицы 12 работающих в основных секторах промышленности	1) резкое уменьшение заказов и, как следствие, неспособность обеспечить персонал работой
4)Природные и экологические факторы	1)ведет бизнес в соответствии с требованиями нормативных актов в области охраны окружающей среды; 2)непрерывно совершенствует систему управления окружающей средой; 3)существуют экологические принципы, в соответствии с которыми действует компания	1)загрязнение атмосферного воздуха прилегающих к территории компании районов г. Магнитогорск, реки Урал

5)Экономические факторы	1)использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и для дальнейшего увеличения объемов продаж; 2)возможности быстрого роста из-за резкого роста спроса на металлургическом рынке 3)привлечение иностранных инвестиций	1)введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании; 2)неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и торговой политики в других странах 3) рост цен на сырьё может негативно сказаться на показателях рентабельности компании
6) Производство		1)потеря большого количества квалифицированной рабочей силы.

Проведенный SWOT-анализ позволяют заключить, что ОАО «ММК» имеет крепкую конкурентную позицию на металлургическом рынке и высокие перспективы на дальнейшее развитие. Сильные стороны компании позволяют ей добиться своей цели – стать лучшим в металлургической отрасли, приближаясь к стандартам качества продукции лидеров мировой черной металлургии.

Проблемой ОАО «ММК» в данный период времени является снижение доходности на российском рынке. Изменение, направленное на решение этой проблемы, будет произведено за счёт сильных сторон ОАО «ММК» (Рисунок 16).

 

 

Рисунок 16- Проблемное поле ОАО «ММК»

Основной проблемой ОАО «ММК» является снижение финансовых показателей в силу исчерпаемости всех возможных ресурсов на внутреннем рынке и, как следствие, невозможность реализовать свой потенциал в глобальном масштабе. Необходим поиск ресурсов на внешнем рынке. Таким образом, после проведенного анализа была выбрана проблема, решение которой будет способствовать повышению конкурентоспособности ОАО «ММК» на мировом рынке металлургической продукции и увеличению продаж компании на 10% и доходности- на 30%.

 

ВЫВОД: Благодаря проведённому STEEP-анализу можно сделать вывод, что  внешнее макроокружение    ОАО «ММК» агрессивно, количество угроз  равно количеству возможностей. Исходя из EFAS-анализа, становится ясно, что наиболее значимыми факторами для ОАО «ММК» являются сила конкурентов и поставщиков, а также экономический и политические факторы. Реакция предприятия находится на уровне выше среднего.

Для дальнейшей эффективной работы организации необходимо ус Наиболее значимая и остро стоящая на сегодняшний день проблема ОАО «ММК»: снижение доходности на российском рынке. Снижение финансовых показателей происходит в силу исчерпаемости всех возможных ресурсов на внутреннем рынке.

Единственным представляющимся выходом из сложившегося положения является поиск ресурсов на внешнем рынке.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ ОАО «ММК»

3.1. Планирование системы целей предприятия и проекта

Стратегическое видение ОАО «ММК»: «Стать лидером в своей отрасли и увеличить доход за счёт выхода на внешние рынки и поискана нём ресурсов».

Миссия ОАО «ММК»: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объёме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики за счёт активного внедрения на зарубежные рынки»

Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения.

Цели ОАО «ММК» ( в соответствии с принципом SMART)(Рисунок 17):

Основная стратегическая цель ОАО «ММК»: «приобретение иностранных активов в течение 2009-2010 годов». Основная стратегическая цель выполняется за счёт достижения следующих стратегических целей ОАО «ММК»:

1. Улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;
2. Сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;
3. Стимулирование всех работников на достижение целей на основе профессионального развития, вовлечения в процесс управления качеством, удовлетворенности результатами труда и социальных гарантий.
4. Обеспечение гарантий эффективности, надежности и ликвидности для инвесторов;
5. Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;
6. Повышение эффективности производства;
7. Сокращение вредных воздействий на окружающую среду.

 

Стратегия организации – это способ реализации стратегического видения. Стратегия- это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Задачи оперативного плана ОАО «ММК»:

1. Оценить стратегические альтернативы
2. судить о выполнении стратегии
3. Распределить права и обязанности
4. Сформировать бюджет

 

 

Ценности мировой культуры

МИССИЯ «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объёме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики за счёт активного внедрения на зарубежные рынки »

Зачем существует наша организация?

ВИДЕНИЕ «Стать лидером в своей отрасли и увеличить доход за счёт выхода на внешние рынки и поискана нём ресурсов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Что нужно делать?

Как нужно достигать целей?                                                             СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ Приобретение иностранных активов в течение 2009-2010 годов

Рисунок 18- Дерево целей ОАО «ММК»

3.2 Альтернативные варианты и выбор оптимальной стратегии для ОАО «ММК»

Для выбора стратегии для  ОАО «ММК» используются следующие инструменты:

• Матрица И. Ансоффа
• Матрица BKG
• Модель Ипа
• Выбор стратегии интернационализации по М. Портеру
• Обоснование видов организационных форм реализации международной стратегии по М.Портеру
• Сравнительный анализ видов международной интеграции
• Матрица Томпсона и Стрикленда

Выбор стратегии  ОАО «ММК» на основе модели «продукт – рынок» И. Ансоффа(Рисунок 19). Существует четыре широкие альтернативы:

1. Проникновение на рынок – увеличение рыночной  доли на старых рынках с помощью существующей продукцией;
2. Освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукцией;
3. Разработка нового товара – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
4. Диверсификация – разработка новой продукции для обслуживания новых рынков.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Более глубокое проникновение на рынок Успех наиболее вероятен Умеренные финансовые затраты	Разработка нового товара Значительные финансовые затраты Вероятность успеха средняя
Новые рынки	Освоение рынка Умеренные затраты Вероятность успеха выше средней	Новый товар на новый рынок Успех наименее вероятен Очень высокие затраты

 

Рисунок 19- Матрица И. Ансоффа применительно к ОАО «ММК»

Для ОАО «ММК» в данный период времени характерна стратегия «Более глубокое проникновение на рынок».

.Это обосновывается тем, что ОАО «ММК» старается увеличить рыночную  долю на старых рынках с помощью существующей продукцией. ОАО «ММК» придерживается данной стратегии еще и потому, что уже имеется значительный опыт работы с Заказчиками на существующем рынке.

Для решения выявленной проблемы- снижения доходности на российском рынке- ОАО «ММК» может придерживаться стратегии «Освоение рынка». Предложение стратегии «Освоение рынка» обосновывается тем, что компании необходим поиск ресурсов на внешнем рынке. Данная стратегия обеспечит прибыль, стабильность и устойчивость в долгосрочной перспективе. Необходимо отметить, что данная стратегия требует умеренных затрат.

Портфельный анализ ассортимента продукции на основе матрицы BKG. Рассмотрим продукцию компании ОАО «ММК».  Компанией реализуется такая продукция, как

• Заготовка
• Сортовой прокат
• Фасонный прокат
• Спецпрофиль
• Слябы
• Плоский прокат
• Прокат с покрытием
• Прочая продукция (продукция коксохимического производства, продукция горно-обогатительного производства). Основными  видами продукции являются кокс, агломерат, чугун, сталь, прокат сдача (Рисунок 20).

 

 

Рисунок 20- Распределение продаж ОАО «ММК» по видам продукции в первой половине 2009 году

Традиционно для ММК ве­дущее место занимает продукция с высокой добавленной стоимостью: плоский прокат и продукция дальнейшего передела составляют 82% продаж (с учетом других групп — 88%). В сравнении с 2008г. доля плоского проката и продукции дальнейшего передела в структуре продаж сократилась на 3%, что связано с ростом реализации сортового проката и увеличением его доли с 20% до 25%[16].

Плоский прокат является «звездами», т.к. он достаточно привлекателен для клиентов. Доля рынка и темпы их роста оцениваются как высокие. Продукция дальнейшего передела- продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. Продукция «стана 5000» является «дикими кошками». «Стан 5000» будет запущен в производство лишь 17 июня 2009 года, и пока сложно прогнозировать его будущее. Неясные конкурентные преимущества являются характерной чертой «диких кошек».

Спецпрофиль занимает низкую долю рынка, который растет не очень высокими темпами. Таким образом, спецпрофиль является «собаками», поскольку объем сбыта при сложившихся условиях ограничен. На рисунке 21 показано местоположение каждой стратегической единицы бизнеса.

темпы роста	высокие	«Звезды»	«Дикие кошки»   Продукция «стана 5000»
	низкие	«Дойные коровы»   Продукция дальнейшего передела	спецпрофиль «Собаки»
		высокая	низкая
		относительная доля рынка

Рисунок 21-  Матрица BKG относительно ОАО «ММК»

В общем и целом продукция ОАО «ММК» обладают чертами «звезд» и «диких кошек». Характеристиками «звезд» являются лидирующее положение товара в быстроразвивающейся отрасли, хорошая прибыльность, необходимость значительного финансирования продолжающегося роста под жестким контролем руководства. Неясные конкурентные преимущества являются характерной чертой «диких кошек». Таким образом, продукция  ОАО «ММК» в большей степени является «звездами», которые следует оберегать и укреплять с целью поддержания роста. Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития компании.

 

Оценка относительной значимости факторов интернационализации по ожидаемым результатам её применения на ОАО «ММК» (Рисунок 22)

о

Рисунок 22- Модель Ипа Оценка факторов интернационализации  ОАО «ММК»

Исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод о необходимости интернационализации для ОАО «ММК», особенно в силу рыночных факторов, так как основной проблемой компании является снижение доходности на российском рынке. Следующим шагом следует выбрать целесообразные стратегии в схеме Портера ( Рисунок 23).

 

Рисунок 23- Выбор стратегий интернационализации для ОАО «ММК»

 

Выбрав стратегию интернационализации, ОАО «ММК» приступит к освоению новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (иностранных специалистов, местное сырье). При этом будут учтены национальные особенности международной конкуренции.

 

Рисунок 24- Обоснование видов организационных форм реализации международной стратегии для ОАО «ММК»

 

В связи с существующей проблемой ОАО «ММК»- снижение доходности на российском рынке- необходимо предпринять решительные действия по поиску ресурсов на новых рынках. Исходя из финансовых возможностей компании и степени координации её деятельности, оптимальным выбором будет Стратегия концентрации профильной ключевой деятельности в странах с наибольшими конкурентными выгодами.

Как указано в таблице 13, в современных условиях можно выделить пять основных способов международной интеграции:

Таблица 13- Сравнительный анализ видов международной интеграции

	Преимущества для ОАО «ММК»
Поглощение металлургического предприятия в стране, на рынок которой стремится предприятие	-моментальное получение выгоды для производителя, потому что используется опыт и связи, которыми располагает посредник на международном рынке; -объединение взаимодополняющих ресурсов, в т. ч. интеллектуальных; -увеличение доли на рынке; -повышение качества управления; -диверсификация производства; -достижение эффекта масштаба.
Создание собственной сбытовой сети.	-предприятие имеет достаточно детальную информацию о рынке и может оперативно контролировать и управлять реализацией товара на этом рынке; -выше товарооборот; -меньшие удельные торговые издержки на единицу товара.
Размещение производства продукции (полностью или частично) в стране, на рынок которой стремится предприятие	Такой способ целесообразен, если данный рынок для фирмы чрезвычайно перспективен и, кроме того, производство товара на месте может дать ощутимые экономические выгоды, в том числе экономию на транспортных издержках, таможенных пошлинах, обхода некорректных ограничений, а также экономию производственных затрат.   Окончание Таблицы 13
Совместное предприятие	наиболее полное использование потенциала каждой из сторон, а также максимум полезного эффекта от их деятельности.
Aутсорсинг	передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет).

 

Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования – выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для ОАО «ММК» стратегическую альтернативу, остановимся на каждом из аспектов.

Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы ОАО «ММК» и силы металлургической отрасли.

Оценим силу ОАО «ММК» и силу отрасли, в которой она работает. Российская металлургия существенно опережает мировую по степени консолидации. Это доказывает статистика. В России более низкая степень вмешательства правительства в деятельность металлургических компаний. Российские производители существенно отличаются как по степени, так и по принципам вертикальной интеграции. Однако возможности российских металлургических компаний по консолидации внутри страны ограничены малым количеством доступных для поглощения активов. Это создает трудности и на пути интеграции с мировыми производителями стали.

В последние годы были созданы такие крупные компании, как «Арселор», с объемом производства более 40 млн т. Тем не менее, слияния и поглощения привели лишь к тому, что 10 % крупнейших мировых производителей стали выпускают ее только 26 %. А 20 % крупнейших производителей имеют долю чуть меньше 40 %. Если посмотрим на Россию: четыре крупнейших холдинга производят примерно 75 % стали. То есть мы имеем гораздо большую степень консолидации, чем мировая черная металлургия, но и гораздо меньший потенциал для слияния и поглощения внутри страны. Три комбината – ММК, НЛМК и Северсталь обеспечивают примерно 60 % российского экспорта и 97 % экспорта плоского проката.

У крупнейших производителей черных металлов есть большие опасения по поводу роста цен на железорудное сырье. Два крупнейших игрока – бразильцы и австралийцы контролируют в значительной степени этот мировой рынок, тем самым имея возможность монопольно увеличивать цены. ОАО «ММК» видит существенную консолидацию и среди трейдеров, и среди потребителей своей продукции. Все это приводит к тому, что их маржа постепенно выдавливается.

В последнее десятилетие металлургия работает в режиме ценовых «ножниц». Цены на сырье растут в среднем на 2 % быстрее, чем цена на продукцию черной металлургии.

Преимущество российских продуцентов очевидны: низкая себестоимость, которая как бы компенсируется затрудненным доступом на мировые рынки, особенно для высококачественных видов продукции. Мультинациональные компании имеют хорошие мощности высоких переделов и привлекательные рынки. Но это значительно ограничивается высокой себестоимостью производства. ОАО «ММК» видит здесь явную комплиментарность двух категорий производителей – российских и мировых.

В этой ситуации возможны два варианта стратегии(Рисунок 25).

Варианты стратегии	Преимущество для ОАО «ММК»	Недостатки для ОАО «ММК»
протекционизм	краткосрочное облегчение национальным рынкам	импорт из одних стран замещается импортом из других, и ценовые колебания все равно возвращают рынок и национальную отрасль в исходное состояние.
консолидация	Способна существенно улучшить положение металлургических производителей и в Окончание Рисунка 25 России, и в мире	болезненный процесс реструктуризации

	Необходима вертикальная интеграция с сырьевиками
	Необходима интеграция в более высоких переделах. Для российских компаний, на наш взгляд, важным является владение транспортной и энергетической инфраструктурами, поскольку эти факторы контролируются в России сегодня в очень ограниченной степени. Одним из главных приоритетов для любой успешной компании было и будет создание эффективной структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 25-Выбор стратегии международной интеграции для ОАО «ММК»

Компания «ММК» стремится обеспечить достаточно высокий уровень защищенности по поставкам сырья. Россия развивает сотрудничество с ведущими мировыми производителями стали. ОАО «ММК» старается диверсифицировать свою деятельность географически, стараясь, насколько это возможно, покупать активы в регионах, приближенных либо к транспортных коммуникациям, либо к клиентам. Кроме того, эта компания не имеет больших обязательств по кредитам. Все это позволяет надеяться на возможность привлечения средств для дальнейшей реструктуризации как за счет прибыли, так и за счет заемных средств [33, c. 46].

Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития металлургической отрасли, для данного предприятия в качестве ориентировочной стратегии выбираем стратегию поглощения американского металлургического завода Steel Dynamics., т.к. металлургический рынок США является перспективным.

В качестве альтернативной стратегии выбирается стратегия по размещению производства продукции (полностью или частично) в США, на рынок которой стремится предприятие. Но вторая стратегия будет рассматриваться только в самом крайнем случае, поскольку ОАО «ММК» стремится увеличить свою долю на мировом рынке металлургии, для реализации этой цели необходимо выбрать стратегию поглощения Американского металлургического завода Steel Dynamics. Следовательно, именно эта стратегия будет выбрана в качестве основной.

3) Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда, изображённой на рисунке 26.

 

Рисунок 26- Матрица Томпсона и Стрикленда применительно к ОАО «ММК»

В связи с тем, что конкурентная позиция ОАО «ММК» оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадрате матрицы Томпсона и Стрикленда.

При этом предпочтение можно отдать стратегии поглощения Американского металлургического завод Steel Dynamics: стратегии усиления позиций на мировом рынке черной металлургии, стратегии развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами Российской Федерации) и стратегии развития продуктов (разработка и выпуск на металлургический рынок новых видов товаров и услуг в рамках своей отрасли). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых ОАО «ММК» функционирует в настоящее время.

Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров- «дойных коров», способных обеспечить рост товаров-«звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг металлургической промышленности.

По результатам проведенного анализа товаров на международный рынок черной металлургии было решено поставлять продукцию ОАО «ММК», поскольку она является конкурентоспособной.

 

3.3 Планирование реализации стратегии поглощения ОАО «ММК»

Потенциал — профессиональные кадры

Для определения движущих и сдерживающих сил проведения стратегии  ОАО «ММК» по выходу на международный рынок необходимо провести анализ поля сил по Курту Левину (Рисунок 27).

Сдерживающие силы

Рисунок 27- Анализ поля сил ОАО «ММК»

Движущие силы:

1)    желание руководства ОАО «ММК» увеличить свое присутствие на мировом металлургическом рынке;

2)    покупателям необходима приятная атмосфера;

3)    наличие достаточного количества товаров-«дойных коров», способных обеспечить рост товаров-«звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий;

4)    ОАО «ММК» уже долгое время занимается предоставлением данных видов товаров и услуг;

5)    обилие конкурентов в данной области заставляет ОАО «ММК» постоянно искать пути совершенствования.

Сдерживающие силы:

1)    невысокий уровень готовности к изменениям;

2)    понадобятся дополнительные денежные затраты;

3)    необходимость обучения персонала работе на высокотехнологичном оборудовании;

4)    некоторые работники ОАО «ММК» не понимают необходимости воплощения выбранной стратегии интеграции;

5)    организация уже долгое время более или менее успешно функционирует на металлургическом рынке.

Потенциал ОАО «ММК»:

1)    грамотное управление цепочками поставок;

2)    высокий уровень обслуживания покупателей;

3)    выпуск качественной продукции в соответствии с заказами клиентов и минимальными затратами;

4)    улучшение потребительских свойств металлопроката;

5)    опыт в совершенствовании производственных процессов;

6)    прочное финансовое положение, достаточные финансовые ресурсы;

7)    оптимизация системы закупок при бесперебойном обеспечении компании сырьем;

8)    предоставление комплексных транспортных услуг.

Проанализировав поле сил, можно придти к выводу, что многие из сдерживающих факторов при тщательной работе с ними можно обратить в факторы движущие. Но для этого необходимо сначала понять, почему эти факторы стали именно сдерживающими.

Исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития металлургической отрасли, для данного предприятия в качестве ориентировочной стратегии выбираем стратегию поглощения американского металлургического завода Steel Dynamics, т.к. металлургический рынок США является перспективным.

Причины выбора американского рынка в  качестве рынка объекта поглощения:

• Разработанная клиентская база
• Связи с банками США (Lehman Brothers, Citigroup)
• Налаживание политических отношений с США («перезагрузка»)
• Разработанная и доступная сырьевая база
• Хорошо налаженная логистическая цепь
• Уступки со стороны законодательства
• рынок США испытывает дефицит предложения

Положение США в интернационализации бизнеса в сравнении с другими странами может иллюстрироваться матрицей на рисунке 28.

Рисунок 28- Матрица стратегических условий бизнеса по географическим рынкам (Диаметр круга пропорционален объему продаж)

 

 

Причины выбора завод Steel Dynamics в  качестве объекта поглощения:

• Steel Dynamics в настоящее время прежде всего заинтересован в оптимизации и стабильности производства.
• Предпочтение отдается прибыльному производству, ориентированному на запросы рынка.
• Прокатное производство этого завода относится к наиболее современным и эффективным производствам.
• Предприятие отличается высоким уровнем производительности.
• Поставки мировым автозаводам позволяют войти в списки поставщиков, в том числе поставлять продукцию на заводы данных компаний в России, главном стратегическом рынке ОАО «ММК»
• У Steel Dynamics в 2009 году потери составляют $70 млн.  Поглощение со стороны ОАО «ММК» может способствовать улучшению финансовой ситуации в компании

    Планирование этапов реализации проекта изменений. Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, определил три основных этапа осуществления изменения:

1 этап: размораживание ситуации.

Этап размораживания ситуации ОАО «ММК»  предполагает:

• информирование персонала  о планируемом изменении;
• вовлечение всех сотрудников, которых затронет изменение;
• предоставление людям времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Совету директоров необходимо провести собрание, в ходе высоко оценить успехи Центра. После проведения собрания должно быть достигнуто согласие по поводу проведения изменения (совершенствования организационной структуры).

Этот этап включит в себя следующие подходы для преодоления изменения:

1. образование и предоставление информации (информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление возможности задать вопросы и высказать свое мнение)
2. участие и вовлечение (готовность руководства предприятия выслушать сотрудников, которых затронет изменение, и выслушать их идеи и предложения);
3. помощь и поддержка (при беспокойстве сотрудников отдела по поводу предстоящего изменения, руководитель может обеспечить им поддержку);
4. переговоры и соглашения;
5. манипулирование и преувеличение роли (необходимо, чтобы каждый из работников отдела, был уверен, что он является ключевым лицом в проведение изменения);
6. явное и неявное принуждение

2 этап: проведение изменения.

Последовательность действий следующая:

1. Изучить международный и отечественный опыт  методов выхода на международный рынок;
2. Провести SWOT-анализ международного опыта и методов выхода на международный рынок;
3. Провести STEEP-анализ;
4. Определить влияние факторов внешней среды;
5. Определить конкурентов и изучить их деятельность;
6. Провести позиционирование товара по основным факторам;
7. Провести SWOT-анализ предприятия;
8. Выявить проблемы на каждом уровне организации;
9. Изучить текущее и желаемое состояние предприятия;
10. Разработать организационную структуру с учетом изменения;
11. Определить цели проекта;
12. Составить диаграмму Ганта по проекту;
13. Составить план реализации проекта;
14. Определить функции, задачи и основные цели работы рабочей группы по поглощению;

Грамотное планирование работы — одно из важнейших составляющих успешного ведения бизнеса в современных условиях. Задачи, стоящие перед специалистами, нередко сопряжены с одновременным выполнением нескольких видов работ, осуществляемых несколькими исполнителями. Различные виды работ часто тесно взаимосвязаны и начало последующей работы возможно только по завершении предыдущей стадии. Для реализации плана изменения можно использовать диаграмму Ганта (таблица 14). Исходя из неё, вносятся изменения в организационну структуру компании( рисунок 29).

  Таблица 14- Диаграмма Ганта. Выполнения основных работ по проекту выход ОАО «ММК» на международные рынки

Дата		Виды работ	Продолжительность работ (месяц)
Нач.	Окон.		6	7	8	9	10	11	12	1	2	3	4	5
17.06.2009	30.06.2009	1. Создание отдельной рабочей группы по поглощению
01.08.2009	15.08.2009	2. предварительная оценка цены «мишени»
01.07.2009	01.08.2009	3. предварительные встречи руководства и акционеров ОАО «ММК» и Американского металлургического завода Steel Dynamics
01.08.2009	01.09.2009	4. предварительная оценка и аудит– due diligence
01.09.2009	15.09.2010	5. подписание меморандума о намерениях
15.09.2009	01.10.2009	6.договор условного депонирования
01.10.2009	01.11.2009	7. второй этап due diligence
01.11.2010	01.02.2010	8. работа по фактической интеграции обеих компаний
01.02.2010	01.04.2010	9. заключение договора о продаже и закрытие сделки

 

Третий этап  на предприятии ОАО «ММК» должен пройти успешно. Сотрудники со временем привыкнут к результатам изменения, найдут преимущества в создании конструкторского отдела. Для того чтобы привыкнуть к изменениям сотрудникам понадобится 2 месяца.

Непосредственно реализация выбранной стратегии будет состоять из нескольких этапов:

Для создания эффективной системы контроля необходимо:

—         тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

—         точная оценка времени, ресурсов и затрат;

—         учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

—         периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

—         многократное, периодическое сравнение фактического выполнения работ и затрат с графиком и бюджетом.

Матрица ответственности (таблица 29) представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.

Таблица 29 — Матрица ответственности ОАО «ММК»

	Наименование мероприятий	Срок исполнения	Ответственные исполнители
1	Создание отдельной рабочей группы по поглощению	17.06.09-1.07.09	Совет директоров
2	предварительная оценка цены «мишени»	1.07.09-15.07.09	Финансовый отдел Рабочая группа по поглощению
3	предварительные встречи руководства и акционеров ОАО «ММК» и Американского металлургического завода Steel Dynamics	15.07.09-30.07.09	Совет директоров ОАО«ММК» Рабочая группа по поглощению
4	предварительная оценка и аудит– due diligence	1.08.09-30.08.09	Группа мониторинга ОАО «ММК» Рабочая группа по поглощению
5	подписание меморандума о намерениях	1.09.09-15.09.09	Совет директоров Коммерческий отдел
6	договор условного депонирования	15.09.09-30.09.09	Коммерческий отдел
7	второй этап due diligence	1.10.09-1.11.09	Группа мониторинга ОАО «ММК» Рабочая группа по поглощению
8	работа по фактической интеграции обеих компаний	1.02.10-1.04.10	Рабочая группа по поглощению Коммерческий директор
9	заключение договора о продаже и закрытие сделки	1.04.10-1.05.10	Совет директоров

 

 

ВЫВОД: Планирование процессов реализации проекта ОАО «ММК» по выходу на внешние рынки предприятия позволило определить, по методу сил К.Левина, сдерживающие и движущие силы, влияющие на осуществление данного проекта, позволило выявить потенциал, который можно использовать для уменьшения мощности сдерживающих сил. Построение графика Ганта позволило определить последовательность действий и их временную продолжительность.

В рамках третьей главы определенным ранее этапам реализации проекта были приданы конкретные числовые значения, на основании которых можно сделать вывод, что финансовые показатели проекта отражают положительный финансовый результат. По результатам оценки плюсов и минусов, связанных с реализацией проекта можно сделать вывод о том, что в данном виде проект приемлем, и ведет к повышению эффективности работы Предприятия в целом. Рассмотренные выше мероприятия являются рентабельными.

 

РАЗДЕЛ II. ПРОБЛЕМЫ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

 

Авторитетный специалист в области международного частного права Г. К. Дмитриева выделяет 3 уровня правового регулирования деятельности ТНК: внутреннее законодательство, двусторонние и многосторонние соглашения [29, c. 83]. Мы согласны с таким разграничением и далее проанализируем каждый из уровней.

Внутригосударственное регулирование предполагает подчинение деятельности филиалов и дочерних предприятий ТНК национальному законодательству принимающей страны. В большинстве случаев, это инвестиционное законодательство, направленное на определение правового статуса иностранного вкладчика: физического или юридического лица. Однако наиболее уязвимым моментом в одностороннем регулировании деятельности ТНК является то, что благодаря своей организационной структуре, она способна избежать контроля со стороны одного государства. Поэтому для регулирования деятельности ТНК национального законодательства принимающих государств явно недостаточно.

Между тем на данном уровне возникает и другая проблема. Поскольку отделения ТНК реализуют политику головного предприятия, то необходимо учитывать то влияние, которое оказывает законодательство страны их базирования. Страны базирования обычно регулируют поведение ТНК с помощью национального законодательства о корпорациях, не делая особого различия между ТНК и национальными корпорациями. При этом предпринимаются попытки распространить действие внутреннего законодательства на отделения национальной компании, находящиеся за границей. Наиболее типичным примером здесь являются США, где данная позиция нашла отражение в доктрине т.н. «эффективной связи» и теории «транснационального права», которые применяются для обоснования правомерности действия национального права на территории других государств. В 1982 году закон об управлении экспортом 1979 года был распространен на зарубежные отделения американских компаний.

Следствием попыток США по применению своих законов на территории других стран стало принятие нормативных актов, укрепляющих национальный суверенитет этих государств. Например, в 1980 году в Англии был принят закон о защите торговых интересов, целью которого выступила защита от попыток других стран в одностороннем порядке навязывать их экономическую политику. В этой связи следует отметить, что американская доктрина не получила и международного признания. В рекомендации Группы экспертов ООН по ТНК в 1974 году была предложена общая норма: как только филиал многонациональной корпорации создается в другой стране, законы страны базирования прекращают свое регулирующее воздействие и применяются законы принимающей страны. Данная практика опровергается и учеными. Так, по мнению М. М. Богуславского, Л. А. Ляликовой, А. Г. Светланова экстерриториальное применение американского законодательства находится в прямом противоречии со сложившейся доктриной и практикой различных государств в области международного частного права по вопросам определения правового статуса юридических лиц [6, c. 114].

Таким образом, проблемами внутригосударственного регулирования деятельности ТНК выступают, во-первых, стремление стран базирования ТНК распространить внутреннее законодательство на зарубежные отделения компаний; во-вторых, недостаточность институтов национального законодательства принимающих государств.

Второй уровень регулирования составляют двусторонние инвестиционные соглашения, которые заключаются между заинтересованными государствами. В своем исследовании В. В. Наталуха приводит следующие цифры. В 1971 — 1975 годах было подписано 75 соглашений, в 1976 -1980 гг. – 55, а 1981-1982 гг. – 26. Таким образом с 1948 по 1982 гг. их стало 202 [34, c. 122].

В научной литературе дается неоднозначная оценка подобным договорам. Так, Г.К. Дмитриева отмечает тенденцию к унификации содержащихся в них норм, которая подтверждается наличием большого числа соглашений, содержащих часто аналогичные, хотя и не идентичные нормы. Эксперты ООН говорят о подтверждении международного обычая, или, по крайней мере, расширяющейся государственной практике, которая в значительной мере содействует развитию международного права в области экономического сотрудничества. Однако есть авторы, придерживающиеся иной точки зрения. В частности, В. В. Наталуха указывает, что наименее развитые страны, нуждающиеся в притоке инвестиций, заключают подобные соглашения непосредственно с ТНК, тем самым предоставляя широкие льготы для иностранного капитала. Этим закрепляется неравенство сторон и подрывается стабильность международных экономических отношений. Тем не менее, практика показывает, что в настоящий момент наиболее распространенным способом регулирования деятельности ТНК является именно заключение договоров между принимающей страной и страной базирования.

Кроме того, следует подчеркнуть, что особая природа ТНК осложняет надзор за ними со стороны отдельных стран или даже групп стран. Сегодня ни одно государство не может утверждать, что оно обладает юрисдикцией над всеми частями одной ТНК в целом. Поэтому очевидно, что для эффективного регулирования деятельности транснациональных корпораций необходимы совместные действия всех государств.

Наконец, третьим уровнем регулирования деятельности ТНК выступают многосторонние международные договоры, которые в зависимости от числа участвующих в них стран, могут быть универсальными, региональными и субрегиональными.

Универсальное регулирование предпринимается под эгидой ООН на основании рекомендаций специально созданных органов – Межправительственной Комиссии по ТНК и Центра по ТНК. В 1975 году ими был разработан Кодекс поведения ТНК, положения которого запрещают применять дискриминационные меры в отношении партнера, закрепляют обязанности ТНК содействовать развитию научно-технического потенциала принимающей страны, предоставлять отчеты о своей деятельности, соблюдать требования финансового и налогового характера. Однако Кодекс до сих пор не принят. Основной причиной этому, как считает В.В. Наталуха, выступали расхождения между позициями основных групп участников переговоров по вопросам определения ТНК; соотношения между обязательствами ТНК и государств; возможности предоставления национального режима филиалам иностранных ТНК; применения т.н. обычного международного права в отношении деятельности ТНК; правил национализации имущества ТНК; юрисдикции при урегулировании споров. Например, если развивающиеся страны считали, что нормы кодекса должны носить императивный характер и содержать главным образом обязательства ТНК по отношению к принимающим государствам, то страны базирования ТНК настаивали на включении в документ взаимных обязательств ТНК и их партнеров. Более того, для эффективной реализации Кодекса поведения ТНК необходимо создание органа, полномочного выносить постановления, и международного механизма для применения соответствующих санкций.

Региональное регулирование деятельности ТНК предпринимается в рамках ЕС (Европейского сообщества), ОЭСР (Организации экономического сотрудничества и развития), ЛАЭС (Латиноамериканской экономической системы), СНГ (Содружества Независимых Государств) и ряда других организаций. В 1976 г. были приняты «Руководящие принципы для многонациональных предприятий ОЭСР», касавшиеся различных аспектов деятельности ТНК (обнародование информации, конкуренция и др.). Принципы регулирования деятельности ТНК в ЕС были сформулированы в докладе Комиссии ЕЭС «Многонациональные предприятия и законодательство сообщества» 1973 г. Фактически регулирование в рамках этих организаций свелось к регулированию правил конкуренции и защите свободной торговли. Позиция стран Латинской Америки порассматриваемой проблеме была выражена в принципах, сформулированных на ХIХ сессии Экономической комиссии ООН. В них содержались требования, предъявляемые к ТНК на территории принимающего государства. Следует отметить, что принятые документы внесли позитивный вклад в сближение латиноамериканских стран, но не оказали практического воздействия на деятельность ТНК.

Более конкретный результат был достигнут странами-участницами Андского пакта (Колумбия, Венесуэла, Боливия, Эквадор, Перу и Чили), которые приняли решение 220 «Общий режим использования иностранного капитала, товарных знаков, патентов и лицензий», ориентирующее иностранный капитал на достижение целей иностранного развития, и решение № 46 «Режим многонациональных предприятий и регулирование использования субрегионального капитала», создавшее правовую основу для учреждения многонациональных компаний (МНК) латиноамериканских стран, которые должны были способствовать дальнейшему процессу интеграции в регионе и оказывать особое содействие в противоборстве с международным капиталом. Эти документы создали базу для дальнейшего развития законодательства в области регулирования деятельности иностранных и многонациональных предприятий, действующих в странах Андской группы.

Особое внимание, на наш взгляд, следует уделить правовому регулированию деятельности ТНК в рамках СНГ, которое направлено на создание многонациональных компаний как важнейшего компонента интеграции и инвестиционной деятельности. Одной из основных проблем, сдерживающих развитие ТНК в странах Содружества и не решенных на сегодняшний день, является наличие расхождений в национальных законодательствах. Поэтому важным условием развития единого постсоветского экономического пространства должна стать гармонизация законодательства по ТНК. Первым нормативно-правовым документом по созданию ТНК в рамках СНГ было «Соглашение о содействии в создании и развитии производственных, коммерческих, кредитно-финансовых и смешанных объединений» от 15 апреля 1994 года, которое послужило основанием для принятия ряда документов о формировании ТНК между правительствами Беларуси, Казахстана, Узбекистана, Кыргызстана, Таджикистана и России. В марте 1998 г. была подписана Конвенция о ТНК, которая констатирует правовые основы сотрудничества стран СНГ в области регулирования создания и деятельности ТНК. Как отмечает В. Комаров, сегодня на территории СНГ действует несколько ТНК («Белорусско-Российско-Украинская Ассамблея деловых людей»; межгосударственная ФПГ «Гранит» и др.) [22, c. 82-83]. По экспертным оценкам в ближайшие годы таких объединений станет около 70 и в них может быть задействовано не менее 20% промышленного и финансового потенциала стран СНГ.

Экономическая мощь ТНК, их влияние на мировую политику предопределило появление концепций о признании за ТНК международной правосубъектности, о необходимости формирования международного права корпораций. Пока данные концепции не стали основополагающими в вопросах регулирования и контроля за деятельностью ТНК. В нашей работе была затронута и такая острейшая проблема, как борьба за влияние в международных организациях, которая развернулась между правительствами национальных государств и мировой транснациональной олигархией. Мы полагаем, что на сегодняшний день международные организации далеки от регулирования деятельности транснационального капитала и скорее стоят на его стороне.

В настоящее время правовое регулирование деятельности ТНК сводится к двусторонним инвестиционным соглашениям, усугубляющим экономическое неравенство развивающихся государств. На региональном уровне определенных результатов в регулировании ТНК достигли страны-участницы Андской группы. Эти государства особое внимание уделяют поддержке собственных многонациональных корпораций, которые содействуют интеграции и противостоят многонациональному капиталу в регионе.

Между тем регулирование деятельности ТНК на международном уровне имеет ряд преимуществ перед национальным и региональным регулированием, в первую очередь, из-за международного характера деятельности ТНК. Они действуют согласно нормам частного права и международная юрисдикция в отношении их может иметь место независимо от их согласия. Однако проблема международного регулирования деятельности ТНК остается нерешенной. Пока не принято каких-либо универсальных правил; существующие нормативные акты носят декларативный характер, поскольку не хватает механизмов реализации. По нашему мнению, наиболее эффективным должен стать именно международный уровень регулирования и контроля за деятельностью ТНК. Это та проблема, над которой еще предстоит много работать и теоретикам, и практикам.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под определением ТНК понимаются предприятия (финансово-промышленные объединения), которым принадлежат или которые контролируют комплексы производства или обслуживания, находящиеся за пределами той страны, в которой эти корпорации базируются, имеющие обширную сеть филиалов и отделений в разных странах и занимающие ведущее положение в производстве и реализации того или иного товара.

По организационной структуре транснациональные корпорации, как правило, представляют собой многоотраслевые концерны.

Главной причиной столь стремительного развития ТНК во второй половине XX в. несомненно, является высокая эффективность их деятельности по сравнению с компаниями, действующими лишь в одной стране.

В начале XXI века в мире насчитывается более 70 тыс. транснациональных корпораций и 850 тыс. их филиалов. Материнские компании расположены главным образом в развитых странах (50,2 тыс.), а большее число филиалов приходится на развивающиеся страны (495 тыс.). Около половины мирового промышленного производства и свыше 2/3 внешней торговли приходится на ТНК. Они контролируют примерно 80% патентов и лицензий на изобретения, новые технологии и ноу-хау. Под контролем ТНК находятся отдельные товарные рынки: 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы, лесоматериалов, табака, джута и железной руды, 85% – рынка меди и бокситов, 80% – рынка чая и олова, 75% – рынка сырой нефти, натурального каучука и бананов. До половины экспортных операций США осуществляется американскими и зарубежными ТНК, в Великобритании аналогичные операции осуществляют до 80% ТНК, в Сингапуре – до 90%. На предприятиях ТНК работает более 70 млн. человек, которые ежегодно производят продукции более чем на 1 трлн дол. С учетом различной инфраструктуры и смежных отраслей ТНК обеспечили работой 150 млн. человек, занятых в современном промышленном производстве и оказании услуг.

Сегодня ТНК превратились из субъектов в объекты международной политики, активно участвуя во всех глобальных процессах, происходящих в мире. Транснациональные корпорации, наравне с промышленно развитыми странами, широко проявляют себя в политике, экономике, в финансово-инвестиционной, информационной, научно-технической, военной, технологической, экологической сферах.

M&A (Mergers & Acquisitions, слияния и поглощения) – современная и динамично развивающаяся мировая тенденция консолидации активов и концентрации производственной деятельности. Проблем, сопровождающих сделки M&A, безусловно, много. Недаром далеко не все объявленные сделки в конечном итоге осуществляются, они могут длиться месяцами, порой превращаясь в затяжные корпоративные войны.

Существует ошибочное мнение, что правила определения эффективности и привлекательности M&A-сделки просты: достаточно приобрести компанию из растущей отрасли или купить ее по цене ниже балансовой стоимости. На деле это далеко не всегда так.

Следует сначала понять, почему две или несколько компаний, объединившись, будут стоить дороже, чем по отдельности, оценить возможные при этом экономические выгоды и издержки. Расчет синергетического эффекта представляет собой одну из самых сложных задач при анализе эффективности слияний.

Российская металлургия существенно опережает мировую по степени консолидации.

На сегодняшний день российская черная металлургия является неотъемлемой частью мирового рынка стали, активно участвуя в международном разделении труда. Все проблемы мировой черной металлургии находят прямое отражение в России. Отечественная отрасль претерпела серьезную трансформацию в годы затяжного экономического кризиса.

Сегодня российская черная металлургия находится на той стадии, когда потенциальные возможности для выбора пути развития и крупномасштабного структурного маневра еще не утрачены. Напротив, многого можно достичь благодаря активизации сотрудничества всех металлургических компаний, федеральных и региональных властей с целью выработки отраслевой экономической политики (как части общенациональной промышленной политики). Пассивность и затягивание процесса приведут к стагнации отрасли. Примеров этого по всему миру предостаточно.

Для примера реализации стратегии международной интеграции был выбран ОАО «Северсталь». На основе SWOT-анализа ОАО «Северсталь» проведена диагностика подсистем его деятельности, выявлены главные проблемы его функционирования и определены основные направления их решения. Сформулирована стратегия международной интеграции ОАО «Северсталь» – стратегия поглощения немецкого металлургического предприятия Stahlwerk Thüringen AG. Которая по результатам проведенных анализов успешно реализована в третьей главе.

Экономическая мощь ТНК, их влияние на мировую политику предопределило появление концепций о признании за ТНК международной правосубъектности, о необходимости формирования международного права корпораций. Пока данные концепции не стали основополагающими в вопросах регулирования и контроля за деятельностью ТНК. В нашей работе была затронута и такая острейшая проблема, как борьба за влияние в международных организациях, которая развернулась между правительствами национальных государств и мировой транснациональной олигархией. Мы полагаем, что на сегодняшний день международные организации далеки от регулирования деятельности транснационального капитала и скорее стоят на его стороне.

В настоящее время правовое регулирование деятельности ТНК сводится к двусторонним инвестиционным соглашениям, усугубляющим экономическое неравенство развивающихся государств. На региональном уровне определенных результатов в регулировании ТНК достигли страны-участницы Андской группы. Эти государства особое внимание уделяют поддержке собственных многонациональных корпораций, которые содействуют интеграции и противостоят многонациональному капиталу в регионе.

Между тем регулирование деятельности ТНК на международном уровне имеет ряд преимуществ перед национальным и региональным регулированием, в первую очередь, из-за международного характера деятельности ТНК. Они действуют согласно нормам частного права и международная юрисдикция в отношении их может иметь место независимо от их согласия. Однако проблема международного регулирования деятельности ТНК остается нерешенной. Пока не принято каких-либо универсальных правил; существующие нормативные акты носят декларативный характер, поскольку не хватает механизмов реализации. По нашему мнению, наиболее эффективным должен стать именно международный уровень регулирования и контроля за деятельностью ТНК. Это та проблема, над которой еще предстоит много работать и теоретикам, и практикам.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под определением ТНК понимаются предприятия (финансово-промышленные объединения), которым принадлежат или которые контролируют комплексы производства или обслуживания, находящиеся за пределами той страны, в которой эти корпорации базируются, имеющие обширную сеть филиалов и отделений в разных странах и занимающие ведущее положение в производстве и реализации того или иного товара.

По организационной структуре транснациональные корпорации, как правило, представляют собой многоотраслевые концерны.

Главной причиной столь стремительного развития ТНК во второй половине XX в. несомненно, является высокая эффективность их деятельности по сравнению с компаниями, действующими лишь в одной стране.

В начале XXI века в мире насчитывается более 70 тыс. транснациональных корпораций и 850 тыс. их филиалов. Материнские компании расположены главным образом в развитых странах (50,2 тыс.), а большее число филиалов приходится на развивающиеся страны (495 тыс.). Около половины мирового промышленного производства и свыше 2/3 внешней торговли приходится на ТНК. Они контролируют примерно 80% патентов и лицензий на изобретения, новые технологии и ноу-хау. Под контролем ТНК находятся отдельные товарные рынки: 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы, лесоматериалов, табака, джута и железной руды, 85% – рынка меди и бокситов, 80% – рынка чая и олова, 75% – рынка сырой нефти, натурального каучука и бананов. До половины экспортных операций США осуществляется американскими и зарубежными ТНК, в Великобритании аналогичные операции осуществляют до 80% ТНК, в Сингапуре – до 90%. На предприятиях ТНК работает более 70 млн. человек, которые ежегодно производят продукции более чем на 1 трлн дол. С учетом различной инфраструктуры и смежных отраслей ТНК обеспечили работой 150 млн. человек, занятых в современном промышленном производстве и оказании услуг.

Сегодня ТНК превратились из субъектов в объекты международной политики, активно участвуя во всех глобальных процессах, происходящих в мире. Транснациональные корпорации, наравне с промышленно развитыми странами, широко проявляют себя в политике, экономике, в финансово-инвестиционной, информационной, научно-технической, военной, технологической, экологической сферах.

M&A (Mergers & Acquisitions, слияния и поглощения) – современная и динамично развивающаяся мировая тенденция консолидации активов и концентрации производственной деятельности. Проблем, сопровождающих сделки M&A, безусловно, много. Недаром далеко не все объявленные сделки в конечном итоге осуществляются, они могут длиться месяцами, порой превращаясь в затяжные корпоративные войны.

Существует ошибочное мнение, что правила определения эффективности и привлекательности M&A-сделки просты: достаточно приобрести компанию из растущей отрасли или купить ее по цене ниже балансовой стоимости. На деле это далеко не всегда так.

Следует сначала понять, почему две или несколько компаний, объединившись, будут стоить дороже, чем по отдельности, оценить возможные при этом экономические выгоды и издержки. Расчет синергетического эффекта представляет собой одну из самых сложных задач при анализе эффективности слияний.

Российская металлургия существенно опережает мировую по степени консолидации.

На сегодняшний день российская черная металлургия является неотъемлемой частью мирового рынка стали, активно участвуя в международном разделении труда. Все проблемы мировой черной металлургии находят прямое отражение в России. Отечественная отрасль сейчас претерпевает серьезную трансформацию в связи с мировым экономическим кризисом.

Сегодня российская черная металлургия находится на той стадии, когда потенциальные возможности для выбора пути развития и крупномасштабного структурного маневра еще не утрачены. Напротив, многого можно достичь благодаря активизации сотрудничества всех металлургических компаний, федеральных и региональных властей с целью выработки отраслевой экономической политики (как части общенациональной промышленной политики). Пассивность и затягивание процесса приведут к стагнации отрасли. Примеров этого по всему миру предостаточно.

Для примера реализации стратегии международной интеграции был выбран ОАО «ММК». На основе SWOT-анализа ОАО «ММК» проведена диагностика подсистем его деятельности, выявлены главные проблемы его функционирования и определены основные направления их решения. Сформулирована стратегия международной интеграции ОАО «ММК» – стратегия поглощения американского металлургического предприятия Steel Dynamics, которая по результатам проведенных анализов успешно реализована в третьей главе.

Экономическая мощь ТНК, их влияние на мировую политику предопределило появление концепций о признании за ТНК международной правосубъектности, о необходимости формирования международного права корпораций. Пока данные концепции не стали основополагающими в вопросах регулирования и контроля за деятельностью ТНК. В работе была затронута и такая острейшая проблема, как борьба за влияние в международных организациях, которая развернулась между правительствами национальных государств и мировой транснациональной олигархией. Мы полагаем, что на сегодняшний день международные организации далеки от регулирования деятельности транснационального капитала и скорее стоят на его стороне.

В настоящее время правовое регулирование деятельности ТНК сводится к двусторонним инвестиционным соглашениям, усугубляющим экономическое неравенство развивающихся государств. На региональном уровне определенных результатов в регулировании ТНК достигли страны-участницы Андской группы. Эти государства особое внимание уделяют поддержке собственных многонациональных корпораций, которые содействуют интеграции и противостоят многонациональному капиталу в регионе.

Между тем регулирование деятельности ТНК на международном уровне имеет ряд преимуществ перед национальным и региональным регулированием, в первую очередь, из-за международного характера деятельности ТНК. Они действуют согласно нормам частного права и международная юрисдикция в отношении их может иметь место независимо от их согласия. Однако проблема международного регулирования деятельности ТНК остается нерешенной. Пока не принято каких-либо универсальных правил; существующие нормативные акты носят декларативный характер, поскольку не хватает механизмов реализации. По нашему мнению, наиболее эффективным должен стать именно международный уровень регулирования и контроля за деятельностью ТНК. Это та проблема, над которой еще предстоит много работать и теоретикам, и практикам.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1)    Александров, Ю. Модель ТНК // Новое время. – 2003. – № 36. – с. 16-17.

2)    Авхачев, Ю.Б. Международные слияния и поглощения компаний: новые возможности предприятий России по интеграции в мировое хозяйство. – М.: Научная книга, 2005. – с. 120.

3)    Багиев, Г.Л. Оценка и прогнозирование эффективности предпринимательства транснациональных корпораций / Багиев, Г.Л., Семененко, Е.А. – СПб.: Центрполиграф, 2000. – с. 243.

4)    Беккер, Г., Хелминк, Дж. Как успешно объединить две компании. – М.: Дикта, 2007 – с. 288.

5)    Богуславский, М.М., Ляликова, Л.А., Светланов, А.Г. Экспортное законодательство США и международное частное право // Советское государство и право. – 1983. – № 3. – с.24-38.

6)    Богуславский, М.М. Международное частное право: Учебник. – М.: Республика, 1999. – с. 190.

7)    Бородаевская, А.А. Масштабы превыше всего, или Новая волна слияний в мировой экономике. – М.: Проспект, 2001. – с. 208.

8)    Бунакова, О., Хазанов, Л. Рынок как предчувствие // Металлоснабжение и сбыт. – 2008. – № 2. – с. 63-65.

9)    Бутрос Гали, Б. Повестка дня для мира. Декларация Генерального секретаря ООН // Вестник МИД РФ. – 1992. – № 13-14. – с. 29-46.

10)                      Герчикова, И.Н. Международные экономические организации: регулирование мирохозяйственных связей и предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – М.: Издательство АО «Консалтбанкир», 2000. – с. 624.

11)                      Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – с. 480.

12)                      Гороховская, О.А. Современные тенденции развития ТНК в мировой экономике. Потенциальные стратегические изменения в политике ТНК. – М.: Проспект, 1999. – с. 29.

13)                      Гранди, Т. Слияния и поглощения. Как предотвратить разрушение корпоративной стоимости приобретая новый бизнес. – М.: ЭКСМО, 2008. – с. 240.

14)                      Грязнов, Э.А. ТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. – М.: Проспект, 2000. – с. 168.

15)                      Губайдуллина, Ф.С. Крупные транснациональные корпорации на новых рынках // ЭКО. – 2003. – № 3. – с. 20-33.

16)                      Депамфилис, Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. – М.: Олимп-бизнес, 2007. – с. 960.

17)                      Ермолаев, В.Г., Сиваков, О.В. Международное частное право. Курс лекций. – М.: Республика, 1998. – с. 150.

18)                      Ильин, М., Тихонов, А. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. – М.: Альпина паблишер, 2002. – с. 209.

19)                      Ионцев, М.Г. Корпоративные захваты. Слияния, поглощения, глинмейл. – М.: Ось-89, 2007. – с. 272.

20)                      Казаков, И.А. Транснациональные корпорации и элементы регулирования в мировом экономическом пространстве // Вестн. Моск. унт-та. Сер.6. Экономика. – 2000. – № 2. – с. 16-20.

21)                      Колпаков, С.В. Состояние, проблемы металлургического комплекса России и деятельность Международного союза металлургов // Металлург. – 2007. – № 2. – 3-7.

22)                      Комаров, В. Конвенция о транснациональных корпорациях в СНГ – фундамент интеграции // Право и экономика. – 1998. – №4. – с. 82-83.

23)                      Конина, Н.Ю. Слияние и поглощение в конкурентной борьбе международных компаний: монография. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – с. 152.

24)                      Ленский, Е.Ф., Цветков, В.А. Транснациональные финансово-промышленные группы и межгосударственная экономическая интеграция: реальность и перспективы. – М.: АФПИ еженедельника «Экономика и жизнь», 1998. – с. 29.

25)                      Либман, А. Экономическая власть и стратегии российских ТНК на постсоветском пространстве / А.Либман, Б.Хейфец. // Общество и экономика. – 2006. – № 11-12. – с. 152-165.

26)                      Лукашук, И.И. Международное право. Общая часть: Учебник. – М.: Наука, 1999. – с. 195.

27)                      Международное право: Учебник / Отв. ред. Ю.М. Колосов, В.И. Кузнецов. – М.: Наука, 1999. – с. 200.

28)                      Международное публичное право: Учебник / Под ред. К.А. Бекяшева. – М.: Проспект, 1999. – с. 250.

29)                      Международное частное право: Учебн. Пособ ./ Под ред. Г.К. Дмитриевой. – М.: Проспект, 1993. – с. 180.

30)                      Мировая экономика и международные отношения. – 1998. – № 3. – с. 14.

31)                      Мовсесян, А., Огнивцев, С. Транснациональный капитал и национальные государства // Мировая экономика и международные отношения. – 1999. – № 6. – с. 61-62.

32)                      Мовсесян, А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 1. – с. 54-59.

33)                      Мордашов, А. Перспективы консолидации в черной металлургии. Российские рынки черных металлов. // Сборник докладов выступлений на Первом Московском металлургическом саммите. – М., 2003. – с. 39-55.

34)                      Наталуха, В.В. Международный частный бизнес и государство. – М.: Наука, 1985. – с. 280.

35)                      Патрик А. Гохан Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – с.741.

36)                      Пинчук, А.В. Меры по развитию металлургической промышленности // Металлург. – 2007. – № 3. – с. 3-8.

37)                      Поляков, В.В. Щенин, Р.К. (ред.) Мировая экономика и международный бизнес: учебник. – М.: КНОРУС, 2005. – с. 45.

38)                      Рид, С.Ф. Искусство слияний и поглощений / Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – с. 957.

39)                      Слияния и поглощения / Пер. с англ. Е. Пестерева; под ред. А. Комарец. – М.: Алипина Бизнес Букс, 2007. – с. 196.

40)                      Сотсков, А. Путь сотрудничества // Металлоснабжение и сбыт. – 2008. – №1. – с. 64-65.

41)                      Степанов, С.А. Адаптация российской металлургической промышленности к мировым стандартам в рамках присоединения России к ВТО // Металлург. – 2007. – № 7. – с. 4-

42)                      Стороженко, С. Металлургия в борьбе за рынки // Экономика России: ХХI век. – 2002. – № 3(8). – с. 48-57.

43)                      Стратегические альянсы / Пер. с англ. Е. Пестерева; под ред. А. Комарец. – М.: Алипина Бизнес Букс, 2008. – с. 244.

44)                      Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – с. 336.

45)                      Хардинг, Д., Роувит, С. Искусство слияний и поглощений. Четыре ключевых решения, от которых зависит успех сделки. – М.: Гревцов Паблишер, 2007. – с. 256.

46)                      Хасбулатов, Р.И. Транснациональные корпорации (ТНК) в мировой экономике // Хасбулатов Р.И. Мировая экономика. – М.; Проспект, 2001. – Т.1. – с. 459-522.

47)                      Цыгичко, А. Важнейший приоритет промышленной политики // Экономист. – 2001. – № 2. – с. 13-21.

48)                      Больше всего слияний и поглощений в 2008 г. было в металлургии – http://

49)                      Волков, В. Основы слияния и поглощения – http://www.

50)                      Итоги 2008 года на рынке M&A: рост продолжается – http://

51)                      Металлургия – абсолютный фаворит российского рынка слияний и поглощений 2008 года – http

52)                      Обзор сделок по слиянию и поглощению – http://

53)                      Сайт ОАО «ММК» – http://

54)                      Сайт ОАО «ММК» – http://

55)                      Слияния и поглощения в России – http://

56)                      Слияния и поглощения: ценность оценки – http:/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А – Статистика сделок по слиянию и поглощению металлургических ТНК за 2008 г.

 

 

Окончание Приложения А

Источник: Аналитическая группа M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения»

 

1)                 Предмет и объект сделки: 40% долей ООО «Поличер» (Вологодская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» (Вологодская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В январе 2005 года стало известно, что доля ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» (ЧСПЗ) в уставном капитале предприятия ООО «Поличер» выросла с 50% до 90%. ООО «Поличер» было создано в 2003 году на базе цеха металлических сеток Череповецкого сталепрокатного завода совместно со швейцарской компанией «Поли Метал СА». Изначально процентное соотношение доли между участниками СП было 50/50. Вопрос о приобретении доли фирмы «Поли Метал СА» в совместном предприятии был поднят менеджером ЧСПЗ во втором полугодии 2004 года. В результате переговоров компания «Поли Метал СА» дала согласие на продажу 40% доли, и в декабре 2004 года сделка была осуществлена.

2)                 Предмет и объект сделки: 81% акций и контрольный пакет акций ОАО «Белокалитвинское металлургическое производственное объединение» (БКМПО) и ОАО «Самарский металлургический завод» (СМЗ) соответственно (Ростовская обл., Самарская обл. соответственно)

Компания покупатель: ALCOA (США)

Степень завершенности: Не завершена (на стадии одобрения антимонопольных органов)

Подробности, комментарии: 31 января компания ALCOA объявила о завершении сделки с «РУСАЛом» по приобретению производственных мощностей в Самаре и Белой Калитве (Россия, Ростовская область). В 2005 году ALCOA планировал инвестировать более $80 млн. в основной капитал и технологии двух российских заводов. Значительные средства также были направлены на организацию тренингов по экологии, здравоохранению, безопасности и курсов для ознакомления со структурой и бизнесом ALCOA (ABS, ALCOA Business System) для достижения единообразия и совместимости с другими заводами компании. Привлечение инвестиций позволило усилить конкурентоспособность этих заводов на мировом рынке.

3)                 Предмет и объект сделки: 50% акций ЗАО «Металлоинвест» (г.Москва)

Компания покупатель: Алишер Усманов

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Новый владелец Михайловского ГОКа (МГОК) Алишер Усманов приобрел 50% ЗАО «Металлоинвест», бывшей управляющей компании МГОКа. Стоимость сделки, по мнению экспертов, составила $100 млн. Таким образом, господин Усманов, контролирующий «Уральскую сталь» и ряд других металлургических предприятий, продолжает скупать активы своего недавнего партнера Бориса Иванишвили. Холдинг «Металлоинвест» создан в 1998 году предпринимателем Борисом Иванишвили на базе Стойленского и Михайловского ГОКов. Очевидно, цель сделки – консолидация оставшихся привлекательных активов.

4)                 Предмет и объект сделки: Контрольный пакет акций ЗАО «Рязанское областное предприятие «Втормет» (Рязанская обл.)

Компания покупатель: Промышленная группа «МАИР» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Промышленная группа «МАИР» приобрела контрольный пакет акций ЗАО «Рязанское областное предприятие «Втормет» мощностью переработки 200-250 тыс. т. Контрольный пакет акций был приобретен у физических лиц (наследников бывшего гендиректора предприятия). Оставшиеся порядка 40% акций предприятия принадлежат структурам Магнитогорского металлургического комбината. Пресс-секретарь ОАО «ММК» Елена Азовцева сообщила, что группа «МАИР» выкупила 53,3% акций ЗАО «Втормет», 40% которых принадлежит ЗАО «Профит». Говоря о свободных предприятиях по переработке лома в России, В Макушин сообщил, что «сейчас все свободные предприятия делятся между металлургами и группой «МАИР». На сегодняшний день их не так много и можно пересчитать по пальцам».

5)                 Предмет и объект сделки: 62% акций Lucchini (Италия)

Компания покупатель: ОАО «Северсталь» (Вологодская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В конце апреля группа «Северсталь» объявила о завершении сделки по покупке 62% акций итальянской компании Lucchini за 430 млн. евро. На конец 2004 года финансовое состояние итальянской компании было тяжелым: кредиторская задолженность составляла 1,18 млрд. евро. «Северсталь» в результате сделки стал крупнейшим российским производителем стали.

6)                 Предмет и объект сделки: 80% акций и 100% акций соответственно ОАО «Уфалейникель», ОАО «Режникель» (Челябинская обл., Свердловская обл. соответственно)

Компания покупатель: УК «Промышленный металлургический холдинг» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Депутат Госдумы РФ Борис Зубицкий планировал создать на Урале единый технологический комплекс по производству никеля. Он появился на базе ОАО «Уфалейникель» и ОАО «Режникель». Новым собственником этих предприятий стала управляющая компания «Промышленный металлургический холдинг», которая находится под контролем Зубицкого.

7)                 Предмет и объект сделки: 65% акций Kombinat Aluminijuma Podgorica (KAP) (Черногория)

Компания покупатель: Salomon (одна из структур ООО «Базовый элемент») (г. Москва)

Степень завершенности: Не завершена

Подробности, комментарии: В апреле «Русал» стал победителем объявленного правительство Черногории тендера по продаже 65% акций KAP. «Русал» объявил о намерении инвестировать в KAP 55 млн. евро в течение 5 лет и взять на себя кредиторскую задолженность в сумме $110 млн. Как сообщили в «Русале», объект покупки является проблемным активом, поэтому покупателем будет «Базэл», чтобы не портить баланс «Русала».

8)                 Предмет и объект сделки: 30,1% акций ОАО «Завод по производству труб большого размера» (Свердловская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» (НТМК) (Свердловская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Входящее в «ЕвразХолдинг» ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» (НТМК) увеличило пакет акций в ОАО «Завод по производству труб большого размера» (ЗТБД) с 25% до 55,1%. Проект завода предусматривает производство труб диаметром 1400 мм и длиной 18 м для удовлетворения потребностей «Газпрома» и ТЭК в целом.

9)                 Предмет и объект сделки: 83,37 % акций ОАО «ВЭСТ-МД» (Волгоградская обл.)

Компания покупатель: Компания «Русский уголь» (г.Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Компания «Русский уголь» приобрела у промышленной группы «МАИР» 83,37% акций ОАО «ВЭСТ-МД» (Волгоградский трубный завод). Новые собственники планируют довести выпуск труб на заводе с 60 тыс. тонн в год до 180 тыс. тонн.

10)             Предмет и объект сделки: 75% + 1 акция Polini e Bertoli (Италия)

Компания покупатель: ООО «ЕвразХолдинг» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Приобретение профинансировано за счет заемных (ABN, AMRO) и собственных средств Evraz Group. «Приобретение Palini позволит «Евразу» еще более продвинуться по цепочке добавленной стоимости и даст компании выход на европейский рынок через существующую сбытовую сеть Palini. Кроме того, данная сделка приведет к созданию прочной потребительской базы для продукции первичной обработки, изготовляемой компанией в России», — считают аналитики «Атона».

11)             Предмет и объект сделки: Контрольный пакет акций ОАО «Нытва» (Пермская обл.)

Компания покупатель: ООО «МК Эстар» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: 16 августа 2005 года пресс-служба ООО «Пермская финансово-производственная группа» (ПФП-группа) сообщила, что ПФП-группа продала свой пакет акций ОАО «Нытва» московской Металлургической компании «Эстар». В целом ООО «МК Эстар» консолидировало пакет акций Нытвенского металлургического завода в размере 68,43%. «В результате сделки ОАО «Нытва» встраивается в металлургический холдинг, владеющий цепочкой компаний – от ресурсной базы до изготовления готовой продукции, что, на наш взгляд, существенно расширяет перспективы этого предприятия», — полагает Анатолий Гурьев, заместитель генерального директора ООО «Пермская финансово-производственная группа».

12)             Предмет и объект сделки: 98,96% акций Vitkovice Steel (Чехия)

Компания покупатель: ООО «ЕвразХолдинг» (г. Москва)

Степень завершенности: Не завершена

Подробности, комментарии: Антимонопольный комитет Чехии в сентябре одобрил продажу сталелитейного комбината Vitkovice Steel российскому «ЕвразХолдингу». В августе 2005 года сделка между компаниями была заморожена по требованию суда. Завершить сделку по покупке чешской сталелитейной компании «ЕвразХолдинг» планировал до конца 2005 года.

13)             Предмет и объект сделки: 25% акций ОАО «Златоустовский металлургический завод» (ЗМЗ) (Челябинская обл.)

Компания покупатель: ООО «Русский уголь» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В ноябре 2005 года стало известно, что доля «Русского угла» в ОАО «Златоустовский металлургический завод» (ЗМЗ) возросла до контрольной. В результате пятый в России производитель угля войдет в десятку крупнейших сталеваров страны. Данной сделке предшествовал длительный корпоративный конфликт. Контроль над заводом пыталась получить группа «Синара», возглавляемая Дмитрием Пумлянским.

14)             Предмет и объект сделки: 100% долей ООО Carl.Edblom.Titan AB (Швеция), которой принадлежит 50,1% акций ЗАО «Завод СЕТАБ-Никополь» (Украина)

Компания покупатель: ОАО «Корпорация «ВСМПО-Ависма» (Свердловская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: «СЕТАБ-Никополь» — крупнейший в СНГ производитель высококачественных бесшовных титановых труб, который появился в рамках реструктуризации Никопольского южнотрубного завода (НЮТЗ). Эксперты не исключают, что эта сделка свидетельствует о желании «ВСМПО-Ависмы» увеличить продажи на внутреннем рынке.

15)             Предмет и объект сделки: 92 % акций ЗАО «Энгельсский трубный завод» (Саратовская обл.)

Компания покупатель: ООО «Металлургическая компания «ЭСТАР» (Московская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: По мнению аналитиков, таким образом НЛМК в преддверии подготовки к IPO избавился от мелкого и непрофильного актива, решив сосредоточиться на основном бизнесе. В свою очередь, «Эстар», скупая небольшие металлургические предприятия, формирует холдинг полного металлургического цикла.

Приложение В — Статистика сделок по слиянию и поглощению металлургических ТНК за 2008 г.

 

 

Окончание Приложения В

Источник: Аналитическая группа M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения»

1)                 Предмет и объект сделки: 100% акций DanSteel A/S (Дания)

Компания покупатель: ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) (Липецкая обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) в январе завершило сделку по приобретению датского металлургического комбината DanSteel A/S за $104 млн. «Сделка по приобретению DanSteel является неотъемлемой частью ранее объявленной стратегии нашей компании по приобретению прокатных мощностей вблизи основных рынков сбыта, увеличению доли продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства, а также сохранению и увеличению рентабельности», – отметил основной владелец НЛМК Владимир Лисин.

2)                 Предмет и объект сделки: 60%+1 акция ОАО «Днепрометиз» (Украина)

Компания покупатель: ЗАО «Северсталь-метиз» (Вологодская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В феврале «Северсталь-метиз» закрыла сделку по покупке 60% + 1 акция украинской компании «Днепрометиз» у финансовой группы «ТАС». В качестве основной цели приобретения контроля над «Днепрометизом» в «Северсталь-метизе» называют реализацию экспортно-ориентированной стратегии развития. В ближайших планах компании – выход на рынки Южной Европы и Ближнего Востока.

3)                 Предмет и объект сделки: 100% акций Sinara Handel GmbH (Германия)

Компания покупатель: ОАО «Трубная металлургическая компания» (ТМК) (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ОАО «Трубная металлургическая компания» (ТМК) приобрело 100% уставного капитала Sinara Handel GmbH (Германия, является торговым представителем ТМК в Европе). Покупка состоялась в рамках стратегии расширения бизнеса ТМК, сообщила пресс-служба предприятия. Sinara Handel GmbH владеет контрольными пакетами акций двух румынских предприятий: трубного завода SC ARTROM SA (г. Слатина) и металлургического комбината SC C.S.R. SA (г. Решица).

4)                 Предмет и объект сделки: 100% долей ООО «ВторРесурс» (Челябинская обл.)

Компания покупатель: ООО «Мечел-Сервис» (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ООО «Мечел-Сервис» – дочернее предприятие ОАО «Мечел» – приобрело 100% долей ООО «ВторРесурс» (Челябинск). Сделка осуществлена с целью обеспечения независимости Челябинского металлургического комбината и «Ижстали», которые входят в состав группы «Мечел», от рыночных поставок вторичных металлов, а также для расширения собственной сырьевой базы.

5)                 Предмет и объект сделки: 100% акций Катодный завод в г. Линши (провинция Шаньси, Китай)

Компания покупатель: ОАО «Русский алюминий» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: «Русал» в апреле завершил сделку по приобретению катодного завода в г. Линши (провинция Шаньси, Северо-Восточный Китай). «Мы намерены достичь полной сырьевой самообеспеченности не только по бокситам и глинозему как основному сырью для производства алюминия, но и по таким важным для технологического процесса продуктам, как катоды, кокс и пек», – прокомментировал завершение сделки Валерий Матвиенко, директор инжинирингово-строительного дивизиона «Русала». По его словам, «приобретение завода в Китае обеспечит стабильные поставки катодных блоков на заводы компании, снизит риски зависимости от внешних поставщиков, а также позволит компании получить необходимый контроль над технологией производства для улучшения качества катодов».

6)                 Предмет и объект сделки: 100% акций Сarrington Wire Limited (CWL) (Великобритания)

Компания покупатель: ЗАО «Северсталь-метиз» (Вологодская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ЗАО «Северсталь-метиз» (Череповец) в апреле закрыло сделку по приобретению 100% акций британской компании Сarrington Wire Limited у фонда Aсertec Holdings Limited. Основной целью сделки «Северсталь-метиз» называет развитие бизнеса обеих компаний, обмен технологиями английских предприятий с заводами «Северсталь-метиза» в России и на Украине, расширение продуктового портфеля.

7)                 Предмет и объект сделки: 50% акций ЗАО «Русский хром» (владеет 100% акций ОАО «Серовский завод ферросплавов») (Свердловская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Транснациональная корпорация «Казхром» (Казахстан)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ОАО «Серовский завод ферросплавов» (СЗФ, город Серов, Свердловская область) в апреле вошло в состав Евразийской промышленной ассоциации (ЕПА). Таким образом, завершился практически годовой конфликт вокруг контроля над заводом между прежним владельцем Данко Кончаром и Сергеем Гильваргом – генеральным директором ОАО «Ключевский завод ферросплавов» (КЗФ). В начале марта стороны подписали мировое соглашение. Как сообщил советник Сергея Гильварга Вадим Дынин, документ предусматривает назначение на пост заместителя гендиректора по производству «Русского хрома» Валерия Ладыгина (ранее — советник Гильварга). КЗФ инвестирует средства в модернизацию производства первоуральского завода для повышения качества выпускаемой им продукции и увеличения ее объемов.

8)                 Предмет и объект сделки: 100% акций MSA (Чехия)

Компания покупатель: Arkley Capital (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Группа ЧТПЗ в июне купила одного из крупнейших производителей трубопроводной арматуры в Европе – чешский завод MSA. «Сделка обеспечит выход группы ЧТПЗ на рынок арматуры для нефтяных и газовых компаний, емкость которого в России составляет более $350 миллионов в год», – цитирует пресс-служба директора управляющей компании Сергея Моисеева. Покупка позволит удовлетворить потребности российских компаний, эксплуатирующих магистральные трубопроводы, на 90%. ЧТПЗ планирует также вложить $50 млн. в постройку аналогичного предприятия в России и рассматривает возможности других профильных приобретений в Европе.

9)                 Предмет и объект сделки: 100% долей ООО «ВИЗ-Сталь» (Свердловская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) (Липецкая обл.)

Степень завершенности: На стадии завершения

Подробности, комментарии: ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) близко к завершению сделки по покупке второго по величине российского производителя электротехнической стали ООО «ВИЗ-Сталь». С некоторыми ограничениями ФАС одобрил сделку. Производственные мощности «ВИЗ-Стали» составляют приблизительно 200 тыс. т электротехнической стали в год. Выручка от продаж «ВИЗ-Стали» за 1-е полугодие 2006 года оценивается в $250 млн., EBITDA – более 50%. Приобретение «ВИЗ-Стали» является большим шагом НЛМК в развитии производства продукции с высокой добавленной стоимостью. Эксперты оценивают рыночную стоимость «ВИЗ-Стали» в $300 млн. и полагают, что высокая сумма сделки – следствие того, что спрос на металлургический активы высок, а независимых производителей практически не осталось.

10)             Предмет и объект сделки: Контроль ОАО «Трубосталь» (г. Санкт-Петербург)

Компания покупатель: ОАО «Комтех» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Металлотрейдер «Комтех» приобрел у НЛМК «Трубосталь». Компания не является профильным активом для НЛМК, и ее продажа вполне логична. Для «Комтеха» приобретение производственной площадки может существенно увеличить рентабельность бизнеса. «Комтех» образован в 1992 году, объем продаж – более 560 тыс. тонн металлопродукции в год, филиалы расположены в 17 регионах России.

11)             Предмет и объект сделки: 73% акций Strategic Minerals Corporation (США)

Компания покупатель: Evraz Group (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В августе Evraz Group сообщила о завершении приобретения американского производителя ванадия Strategic Minerals Corporation (Stratcor). Stratcor является крупнейшим мировым производителем ванадиевых и титановых сплавов и химикатов, доля компании в мировом производстве составляет 40%. Evraz не будет поставлять в Америку сырье и возить оттуда готовые добавки. Скорее всего российскую компанию интересуют технологии Stratcor, которые можно использовать при создании производства ванадия в России. В 2005 году доходы корпорации составили $247 млн., EBITDA – $109 млн.

12)             Предмет и объект сделки: 77% акций ОАО «Московский коксогазовый завод» (Московская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Мечел» (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В октябре «Мечел» сообщил о завершении сделки по покупке ОАО «Московский коксогазовый завод» (Москокс). Компания заявила, что «приобретение осуществлено в соответствии со стратегией ОАО «Мечел», направленной на приоритетное развитие горно-добывающего сегмента, расширение присутствия компании на рынках угольной и коксохимической продукции, усиление синергетического эффекта». «Москокс» может производить около 1,5 млн. тонн кокса, выручка за 2005 год – около $119 млн., чистая прибыль – около $25 млн. Приобретение «Москокса» позволяет повысить конкурентоспособность «Мечела» за счет выхода на новые рынки сбыта угля и продукции сопутствующих металлургических переделов.

13)             Предмет и объект сделки: Контроль СУАЛ и Glencore (г. Москва; Швейцария)

Компания покупатель: Объединенная компания «Российский алюминий» (г. Москва)

Степень завершенности: Подписано соглашение об объединении активов

Подробности, комментарии: В октябре было подписано соглашение об объединении алюминиевых активов РУСАЛа, СУАЛа и Glencore. В данной сделке условно предполагается, что акционеры РУСАЛа получили контроль над активами СУАЛа и Glencore. Исходя из оценочной стоимости объединенной компании ($30 млрд.), подтвержденной Инвестбанком, участвующим в сделке, оценочная сумма сделки составит 34%х30 = $10,2 млрд. В результате сделки, которая окончательно завершится в апреле 2007 года, на мировом рынке появится новый лидер по производству первичного алюминия. Председателем совета директоров компании станет президент СУАЛа Брайан Гилбертсон, гендиректором и председателем правления – гендиректор РУСАЛа Александр Булыгин.

14)             Предмет и объект сделки: 26,12% акций ОАО «ВСМПО-АВИСМА» (г. Москва)

Компания покупатель: ФГУП «Рособоронэкспорт»

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Выкупив у генерального директора ОАО «Корпорация «ВСМПО-АВИСМА» Владислава Тетюхина 26% акций, ФГУП «Рособоронэкспорт» консолидировал 68% акций компании. Говоря о мотивах продажи, В.Тетюхин отметил, что основной причиной стало то, что частным инвесторам будет трудно обеспечить рост корпорации в условиях прогнозируемого увеличения мирового спроса на титан.

15)             Предмет и объект сделки: 92 % акций ЗАО «Энгельсский трубный завод» (Саратовская обл.)

Компания-покупатель: ООО «Металлургическая компания «ЭСТАР» (Московская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В ноябре «ЭСТАР» продолжила консолидацию небольших металлургических компаний, приобретя у НЛМК Энгельсский трубный завод. А «ЭСТАР», скупая небольшие металлургические предприятия, формирует холдинг полного цикла. Эксперты полагают, что скупка небольших металлургических активов позволит компании сосредоточиться на внутреннем рынке страны, поставляя продукцию для нужд ЖКХ и строительства. В металлургическую компанию «ЭСТАР» входят ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина», ОАО «Златоустовский металлургический завод», ООО «Волгоградский завод труб малого диаметра», ОАО «Нытвенский металлургический завод», ЗАО «Стальной профиль» (Новосибирск), ломозаготовительное предприятие «Ломпром» и строящийся Ростовский электрометаллургический завод.

16)             Предмет и объект сделки: Никелевый бизнес OM Group (Заводы в Финляндии и Австралии)

Компания покупатель: ОАО «ГМК «Норильский никель» (Таймырский (Долгано-Ненецкий) автономный округ)

Степень завершенности: Подписано соглашение

Подробности, комментарии: «Норильский никель» объявил о подписании соглашения о покупке никелевого бизнеса OM Group, Inc. (OMG). Никелевый бизнес OMG включает: завод по рафинированию никеля в Финляндии производительностью 60 тыс т никеля в год, подразделение OMG по добыче и выщелачиванию никелевой руды Cawse в Австралии, а также миноритарные пакеты акций ряда других компаний. Сделка позволит «Норильскому никелю» укрепить позиции в мировой горно-металлургической отрасли, а также получить доступ к технологии кислотного выщелачивания под высоким давлением латеритового сырья. Сделка подлежит утверждению регулирующими органами.

17)             Предмет и объект сделки: 100% акций Oregon Steel Mills (США)

Компания покупатель: Evraz Group S.A. (г. Москва)

Степень завершенности: Подписано соглашение

Подробности, комментарии: В ноябре «Евраз Групп» и Oregon Steel Mills сообщили о подписании соглашения о приобретении российской компанией Oregon Steel Mills. Для завершения сделки требуется одобрение со стороны антимонопольных и других регулирующих органов. «Евраз» для финансирования сделки займет $1,8 млрд. Сделка позволит компаниям добиться значительного синергетического эффекта в результате стабильных поставок слябов из России. Также компания займет одно из ведущих мест в мире по производству рельсов.

18)             Предмет и объект сделки: 50% в 22 компаниях Duferco (Компании в Бельгии, Франции, США и Италии)

Компания покупатель: Steel Invest & Finance S.A. (Люксембург)

Степень завершенности: Подписано соглашение

Подробности, комментарии: В ноябре НЛМК объявил о подписании окончательного соглашения о создании СП с Duferco Group, в результате чего НЛМК будет владеть 50% акций СП, в которое Duferco Group передаст 100% доли в 22 компаниях в разных странах мира. Сделка одобрена антимонопольными органами США и ЕС и будет закрыта по денежным расчетам во II кв 2007 г. Рост поставок высококачественных слябов НЛМК на прокатные мощности совместного предприятия (с 0,5 млн т в 2006 г до 3,6 млн т к 2012 г) создаст значительный синергетический эффект, который оценивается в $330 млн. Duferco же сосредоточится на выпуске металлургической продукции с высокой добавочной стоимостью. Не исключено, что в будущем НЛМК выкупит долю партнеров и станет единоличным собственником активов Duferco.

19)             Предмет и объект сделки: 77,5% акций Aluminium Smelter Company of Nigeria (ALSCON) (Нигерия)

Компания покупатель: ОАО «Русский алюминий» (г. Москва)

Степень завершенности: На стадии завершения

Подробности, комментарии: В декабре стало известно, что «РУСАЛ» завершает сделку по приобретению нигерийской компании Alscon. По мнению экспертов, приобретение компании Alscon позволит «РУСАЛу» увеличить объем производства алюминия на 150 тыс. тонн в год, а также создать полный производственный цикл в регионе и существенно повысить эффективность производства. Актив войдет в компанию «Российский алюминий», которая создана в результате сделки РУСАЛ – СУАЛ – Glencore.

20)             Предмет и объект сделки: Контроль IPH Polychrom Holding BV и Croweley International Limited (г. Москва)

Компания покупатель: Oriel Resources Plc (Великобритания)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Группа компаний ИСТ сообщила в декабре о завершении сделки по слиянию металлургического актива группы с британской компанией Oriel Resources Plc. Таким образом, Oriel приобретает компанию IPH Polychrom Holding BV, которая строит Тихвинский ферросплавный завод недалеко от Санкт-Петербурга, а также компанию Croweley International Limited, чьим единственным активом являются $100 млн. За обе покупки Oriel расплатится вновь выпущенными собственными акциями. Таким образом, российские предприниматели станут совладельцами Oriel: акционерам IPH достанется около 44,8% объединенной компании, владельцу Croweley – 18,5%. Нынешние владельцы Oriel сохранят за собой 36,7%. Основные активы Oriel – хромитовое (проект «Восход») и никелевое (проект «Шевченко») месторождения в Казахстане.

Приложение С — Статистика сделок по слиянию и поглощению металлургических ТНК за 2007 г.

Окончание Приложения С

Источник: Аналитическая группа M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения»

 

1)                 Предмет и объект сделки: 50% акций ЗАО «Русский хром 1915» (Свердловская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Ключевской завод ферросплавов» (Свердловская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Данная сделка стала итогом 1,5-летнего противостояния двух бизнесменов. В итоге Гильварг добился выполнения опциона на покупку 50%-ного пакета акций «Русского хрома» у Данко Кончара, заключенного в феврале 2005 года. Предполагается, что Ключевской завод ферросплавов и «Русский хром» объединятся в металлургический холдинг. Один из основных продуктов Ключевского завода ферросплавов (КЗФ) – металлический хром. Окись хрома, из которой он производится (основной продукт «Русского хрома»), – дорогой на мировом рынке продукт. Получив контроль над заводом, Сергей Гильварг решает две задачи – использует окись хрома для нужд КЗФ, а также перекрывает канал поставки в Европу, так как все потребители окиси хрома за рубежом являлись прямыми конкурентами КЗФ.

2)                 Предмет и объект сделки: 51% долей ООО «Бакальское рудоуправление» (Челябинская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Данное приобретение позволит ММК решить часть проблем, связанных с удорожанием сырья. Покупка Бакальского рудоуправления вписывается в концепцию стратегического развития меткомбината – наращивание собственной рудной базы. Месторождение большое, разработанное, не требует вложений в инфраструктуру и находится всего в 300 км от ММК. В состав рудоуправления входят 7 карьеров и шахта «Сидеритовая». Объем рудных запасов – около 1 млрд. т.

3)                 Предмет и объект сделки: 100% акций ОАО «Метзавод «Красный Октябрь» (Волгоградская обл.)

Компания покупатель: ЗАО «РусСпецСталь» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: «Красный Октябрь» стал первым приобретением в рамках проекта создания госмонополии на рынке востребованной в ВПК спецстали и сплавов. Предприятие является одним из крупнейших российских производителей металлопроката специальных марок для автомобилестроения и авиационной промышленности, химического, нефтяного и энергетического машиностроения, нефтегазодобывающей промышленности. Финансировал сделку ВТБ, Midland сохранила блокпакет ЗАО.

4)                 Предмет и объект сделки: 55,35% акций Slovenska Industrija Jekla (Словения)

Компания покупатель: ГК «Кокс» (г.Москва)

Степень завершенности: Подведены итоги конкурса

Подробности, комментарии: 55,35% акций металлургической компании Slovenska Industrija Jekla были выкуплена на приватизационном конкурсе у правительства Словении. Компания состоит из шести производственных и сервисных предприятий. Профильные активы группы – сталелитейные предприятия Acroni, производящие нержавеющую сталь, электротехническую сталь и другие типы стали специального назначения, и Metal Ravne (производит длинномерную продукцию, инструментальную и другую спецсталь для автомобильной, строительной, военной и других отраслей).

5)                 Предмет и объект сделки: 100% акций Lucchini Sidermeccanica (Италия)

Компания покупатель: SINPAR (Италия)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: «Северсталь» контролирует около 70% Lucchini SpA. Остальные 30% под контролем у итальянской семья Луччини, которая одновременно является владельцем SINPAR. Lucchini Sidermeccanica специализируется на производстве колесных пар для железнодорожных вагонов. Для Lucchini SpA производство Lucchini Sidermeccanica не являлось основным видом бизнеса. За 100% его акций Lucchini получит 125 млн. евро. Кроме того, покупатель погасит долги предприятия перед итальянской группой на сумму 68 млн. евро. Вырученные от продажи средства пойдут на поддержание основных и развитие новых видов бизнеса Lucchini SpA.

6)                 Предмет и объект сделки: 100% акций ОАО «УНП «Вторчермет» (Ульяновская обл.)

Компания покупатель: ГК «ЧТПЗ-Мета» (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ГК «ЧТПЗ-Мета» сообщила о приобретении второго по величине ломоперерабатывающего предприятия Ульяновской области, в составе которого действуют 10 производственных цехов в Ульяновске, Дмитровграде, Барыше и др. Объем переработки металлолома в 2006 году превысил 51 тыс. т, а выручка от реализации составила более 280 млн. рублей. До конца 2008 года группа ЧТПЗ планирует инвестировать в активы по заготовке лома $52 млн.

7)                 Предмет и объект сделки: Контроль Femax (Чехия)

Компания покупатель: ООО «Металлургическая компания «Эстар» (Московская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Группа «Эстар» в результате сделки получит дополнительный доступ к рынкам Европы. Чехия является крупнейшим потребителем спецсталей, которые производятся в том числе на Златоустовском и Новосибирском метзаводах (нержавеющая сталь), принадлежащих «Эстар». Отраслевые эксперты считают выход «Эстар» на чешский рынок своевременным. Не исключено, что в 2007 году российская компания купит еще несколько аналогичных активов.

8)                 Предмет и объект сделки: 29,2% акций Highveld Steel and Vanadium (ЮАР)

Компания покупатель: Evraz Group S.A. (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В июле 2006 года Evraz S.A. купила 24,9% акций Highveld Steel и подписала соглашение об опционе на выкуп контрольного пакета акций. Соответственно, в мае 2007 года был выкуплен пакет, принадлежащий Anglo American. Теперь Evraz должна довести свой пакет до 79%, а общая сумма всех сделок составит $678 млн. Выручка Highveld Steel – около $990 млн., чистая прибыль – $160 млн. С покупкой компании доля Evraz на мировом рынке ванадиевого шлака составит около 30%.

9)                 Предмет и объект сделки: 100% акций ЗАО «Вторчермет» (г. Санкт-Петербург)

Компания покупатель: ОАО «Северсталь» (Вологодская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: В июне 2007 года стало известно, что в январе 2007 года «Северсталь» закрыла сделку по приобретению «Вторчермет». Приобретение было осуществлено с целью обеспечения источника металлолома для «Северстали» в случае изменения конъюнктуры на российском рынке.

10)             Предмет и объект сделки: Контроль Winner Steel INC (США)

Компания покупатель: Duferco U.S. Investment Corporation (США)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: СП НЛМК и Duferco в июне 2007 года объявило о завершении сделки по приобретению Winner Steel. Это одна из крупнейших независимых компаний в США, имеющая мощности для производства 1,2 млн. тонн оцинкованного проката в год. В прошлом году Winner Steel произвела 0,6 млн. тонн проката, выручка – более $400 млн. Компания находится рядом с предприятием Farrell (входит в группу Duferco), которое является одним из его крупнейших поставщиков холоднокатаного листа. Цель приобретения – развитие мощностей СП в направлении производства продукции с высокой добавленной стоимостью.

11)             Предмет и объект сделки: 92% акций ОАО «Гурьевский металлургический завод» (ГМЗ) (Кемеровская обл.)

Компания покупатель: Группа «ЭСТАР» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Гурьевский металлургический завод – один из самых старых в Сибири, специализируется на производстве металлопроката и мелящих стальных шаров, использующихся в горно-обогатительной и цементной промышленности. «ЭСТАР» планирует создать на базе ГМЗ производство слябов для Новосибирского металлургического комбината. Это сделка LBO, профинансирована за счет заемных средств МДМ-банка. «ЭСТАР» является активным участником рынка M&A: последнее его приобретение – чешский Femax, купленный в апреле 2007 года за $13 млн. (оценочно).

12)             Предмет и объект сделки: 100% акций ЗАО «Волга-ФЭСТ» (Волгоградская обл.)

Компания покупатель: Группа «ЭСТАР» (Волгоградская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: «Волга-ФЭСТ», вслед за Гурьевским металлургическим заводом, – уже второй металлургический актив, купленный «ЭСТАРом» в июле 2007 года. Купленное предприятие в 2003 году прошло реконструкцию, с 2004 года работает на территории обанкротившегося Сталелитейного завода, производит стальную заготовку из лома черного металла. Объем производства – около 200 тыс. тонн в год. Представители «ЭСТАРа» сообщили о планах по объединению «Волга-ФЭСТ» с Волгоградским заводом труб малого диаметра.

13)             Предмет и объект сделки: 100% долей ООО «Братский завод ферросплавов» (Иркутская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Мечел» (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Комментируя сделку, гендиректор УК «Мечел» Владимир Полин заявил: «Приобретение Братского завода ферросплавов позволяет повысить конкурентоспособность «Мечела» за счет выхода на новые рынки и ведения устойчивого бизнеса по производству ферросплавов».

14)             Предмет и объект сделки: 100% акций ЗАО «Кольчугинский завод цветных металлов» (Владимирская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» (Свердловская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Кольчугинский завод – один из основных конкурентов принадлежащего УГМК Кировского завода ОЦМ. С его покупкой холдинг сможет почти вдвое увеличить долю на рынке проката из цветных металлов. Кроме того, новый актив позволит существенно расширить линейку выпускаемой продукции. Для управления активами холдинга по переработке цветных металлов создана дочерняя компания УГМК-ОЦМ.

15)             Предмет и объект сделки: Контроль ОАО «Русполимет» (Нижегородская обл.)

Компания покупатель: ЗАО «РусСпецСталь» (г. Москва)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: «Русполимет» будет третьим активом «РусСпецСтали». Ранее «Русполимет» являлся привлекательным объектом для рейдерских фирм, а «РусСпецСталь» – хороший стратегический инвестор. По мнению аналитиков, эта сделка выгодна для компании «Русполимет».

16)             Предмет и объект сделки: Контроль Rand Carbide

Компания покупатель: Silicon Smelters

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Южноафриканская металлургическая компания Highveld Steel & Vanadium Corp., подконтрольная российской Evraz Group, продает свое непрофильное подразделение по производству ферросплавов Rand Carbide. Сделка вступила в силу с 1 января 2008 года.

17)             Предмет и объект сделки: Контроль Transalloys

Компания покупатель: Дочернее предприятие Renova Group

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Процесс приобретения компании уже вошел в техническую стадию, необходимо получить соответствующие разрешения. Представители Evraz Group уверены, что сделка будет закрыта в ближайшее время.

18)             Предмет и объект сделки: 62,3% акций ОАО «Башметаллопторг» (Респ. Башкортастан)

Компания покупатель: ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (Челябинская обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) увеличило долю в ОАО «Башметаллопторг» до 87, 99%.

19)             Предмет и объект сделки: 99,25%, 95,57%, 93,74%, 98,65%, 93,83% и 50% акций соответственно ОАО «Горно-обогатительный комбинат «Сухая балка», ОАО «Днепропетровский металлургический завод им. Петровского», ОАО «Коксохимический завод «Баглейкокс», ОАО «Днепрококс», ОАО «Днепродзержинский коксохимический завод» и ОАО «Южный горно-обогатительный комбинат» (Днепропетровская обл., Полтавская обл.)

Компания покупатель: Lanebrook Ltd. (Великобритания)

Степень завершенности: Подписано соглашение

Подробности, комментарии: В декабре 2006 года Lanebrook Limited (владеет 83,24% Evraz Group S.A., контролируют Роман Абрамович, Александр Абрамов и Александр Фролов) выкупили у Игоря Коломойского и Геннадия Боголюбова активы на $3,8 млрд.Lanebrook рассчитался с украинской группой 34,5 млн. ГДР Evraz Group S.A. (9,7% акций компании) на $2,8 млрд. и $1 млрд. деньгами. Закрытие сделки запланировано на I квартал 2008 г. В заявлении Evraz Group S.A. говорится о том, что приобретение 93,74% акций ОАО «Коксохимический завод «Баглейкокс», 98,65% ОАО «Днепрококс» и 93,83% ОАО «Днепродзержинский коксохимический завод» общей мощностью 3,52 млн. тонн металлургического кокса в год позволит группе интегрировать коксохимиков с принадлежащими Evraz Group шахтами «Распадская» и объединением «Южкузбассуголь», а также создадут дополнительные возможности для сбыта коксующихся углей. 99,25% акций ГОКа «Сухая балка» мощностью 3,75 млн. тонн аглоруды в год повысит уровень самообеспеченности группы железорудным сырьем и продолжит интеграцию Evraz Group в горнорудный сегмент горно-металлургического комплекса. Приобретение 95,57% акций ОАО «Днепропетровский металлургический завод им. Петровского» мощностью 1,8 млн. тонн чугуна и 1,23 млн. тонн стали в год откроет россиянам новые рынки сбыта металлургической продукции, позволит еще более диверсифицировать производство и, благодаря расширению его географии, добиться дальнейшего снижения себестоимости продукции.

20)             Предмет и объект сделки: 50%+1 акция ОАО «Макси-Групп» (Московская обл.)

Компания покупатель: ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) (Липецкая обл.)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Сделка будет оплачена двумя траншами. Первый в размере $300 млн должен быть выплачен продавцу после получения НЛМК прав собственности на контрольный пакет акций. Второй платеж будет осуществлен после проведения due diligence компании, по результатам которого сумма может быть скорректирована.

21)             Предмет и объект сделки: 50% долей ООО «ТрефилАрбед Рус» (Орловская обл.)

Компания покупатель: ЗАО «Северсталь-метиз» (Вологодская обл.)

Степень завершенности: Подписано соглашение

Подробности, комментарии: Сделка является логичной для «Северсталь-метиза» и ArcelorMittal и соответствует стратегиям компаний. Отраслевые эксперты полагают, что в сделке прежде всего заинтересована «Северсталь», больше не желающая делиться доходами от реализации металлокорда с зарубежным партнером.

22)             Предмет и объект сделки: 100% акций Claymont Steel Holdings Inc. (США (штат Делавэр))

Компания покупатель: Titan Acquisition Sub Inc. (США)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: Предложение о приобретении Claymont Steel Holdings было сделано 18 декабря 2007 года. Evraz обязалась выплатить $23,5 за каждую акцию Claymont Steel, что на 19,1% выше средней стоимости одной ее ценной бумаги за предыдущие три месяца 2007 года и на 38,2% выше стоимости акции компании по итогам IPO, проведенного в декабре 2006 года. Итоговая сумма сделки, единогласно одобренная советом директоров Claymont Steel 10 декабря 2007 года и рекомендованная акционерам (с учетом долговых обязательств компании) составила $564,8 млн.

23)             Предмет и объект сделки: 100% акций Baracom (США, г. Коламбус)

Компания покупатель: ОАО «Северсталь» (г. Череповец)

Степень завершенности: Завершена

Подробности, комментарии: ОАО «Северсталь» консолидировала 71,1% акций сталелитейного завода SeverCorr за счет выкупа акций предприятия у Алексея Мордашова. Согласно условиям сделки, «Северсталь» намерена выкупить у Мордашова 100% акций компании Baracom, контролирующей предприятие (18,5% акций косвенно, 79,9% акций напрямую). SeverCorr – современный мини-завод «Северстали» и ее американских партнеров SteelCorr, построенным на основе электросталеплавильной технологии. Ежегодная производственная мощность – 1,3 млн. тонн высококачественной стали. Персонал – 450 человек. SeverCorr расположен в непосредственной близости к железной дороге и крупным автомобильным магистралям, а также к строящимся на юге США производствам автомобилей. Продукция мини-завода предназначена для использования в автомобильной, строительной, аграрной, трубной и машиностроительной индустрии.

Приложение D — Несостоявшиеся сделки M&A за рубежом с участием российского бизнеса

№ п/п	Компания Покупатель	Компания — мишень	Результат сделки	Сумма сделки
1	«Северсталь»	Arcelor (Люксембург)	Расторгнута	$13,0 млрд.
2	«Северсталь»	Galvex (Эстония)	Не состоялась	$160 млн.
3	ММК	Pakistan Steel (Пакистан)	Расторгнута	$362 млн.

Источник: Аналитическая группа M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения»

Самым большим разочарованием прошлого года можно считать неудачу «Северстали» — несостоявшуюся сделку с Arcelor. В середине 2006-го на протяжении целого месяца бизнес-сообщество будоражили сообщения о возможном объединении «Северстали» с Arcelor — крупнейшим европейским производителем металла. Противостоял этому слиянию владелец самой большой в мире металлургической компании — Mittal Steel — индиец Лакшми Миттал. По условиям сделки Алексей Мордашов обязывался передать Arcelor все имеющиеся у него активы: 89% активов череповецкого комбината «Северсталь», американскую Severstal North America, мажоритарную долю в итальянской Lucchini, а также сырьевой дивизион «Северстали» с угольными шахтами и горнорудными предприятиями. А.Мордашов также собирался внести живыми деньгами в акции Arcelor 1,25 млрд. евро. Взамен российский магнат рассчитывал получить 32% в объединенной «Arcelor–Северсталь», что позволило бы ему стать крупнейшим акционером компании. Но в последний момент Лакшми Миттал повысил свое предложение Arcelor до 40,44 евро за акцию ($32,2 млрд. за всю компанию), после чего собрание акционеров европейской компании отказало А.Мордашову в альянсе. А. Мордашов получил компенсация в размере $140 млн.

В начале 2006 года Магнитогорский металлургический комбинат собирался приобрести за $360 млн. Pakistan Steel. Однако в дело вмешался верховный суд Пакистана, отменивший результаты аукциона. Вскоре правительство Пакистана заявило, что намерено провести переоценку стоимости единственного в стране крупного производителя стали и объявить новые торги.