ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный факультет

Центр дополнительного профессионального образования

Управление проектом «совершенствования системы продаж» компании Канцбюро в условиях международной конкуренции

 

 

АННОТАЦИЯ

Управление проектом «совершенствование системы продаж»

Челябинск: ЮУрГУ. Стратегический менеджмент. 91__стр.

Библиографических наименований-21.

Плакатов- _

Целью данной дипломной работы является разработка проекта «совершенствования системы продаж» компании Канцбюро в условиях ожидаемого прихода на российский рынок товаров для офиса глобальных операторов.

В работе приведена краткая характеристика предприятия. Проведено исследование структуры продаж и основных каналов распределения на рынке товаров для офиса США и Западной Европы, России, исследование основных глобальных операторов рынка товаров для офиса.

Используя инструменты стратегического менеджмента, в работе проведена диагностика состояния предприятия. На основе анализа внутренних и внешних факторов составлен SWOT-анализ стратегических изменений. Разработана система целеполагания проекта совершенствование системы продаж Компании Канцбюро.

В работе описаны этапы внедрения проекта стратегических изменений (совершенствование системы). Рассчитана качественная и количественная экономическая эффективность внедрения данного проекта

 

 

Содержание

Введение____________________________________________________5

1. Основные направления развития мирового и российского рынка товаров для офиса._________________________________________________8

1.1. Исследование структуры продаж и основных каналов распределения на рынке товаров для офиса США и Западной Европы._____8

1.2. Исследование основных глобальных операторов рынка товаров для офиса ___________________________________________________________11

1.3. Исследование каналов сбыта, сложившихся на российском рынке товаров для офиса в настоящее время.________________________________13

1.4. Прогноз изменений структуры сбытовых каналов и объектов продаж по розничным каналам____________________________________ 17

2. Диагностика и выявление возможностей Компании Канцбюро в условиях прихода на российский рынок товаров для офиса глобальных операторов методами управления проектами и стратегического менеджмента_____________________________________________________21

2.1. Описание объекта исследование. Диагностика проблемных зон._21

2.2. Исследование возможности экспансии глобальных операторов на российский рынок товаров для офиса.________________________________24

2.3. Анализ внешних факторов возможности совершенствования системы продаж в условиях входа на российский рынок глобальных операторов.______________________________________________________29

2.4. Анализ внутренних факторов и возможностей совершенствования системы продаж в условиях входа на российский рынок глобальных операторов ._____________________________________________________39

2.5. Классификация проблем Компании Канцбюро и выявление главных задач проекта изменений _________________________________43

3. Планирование проекта совершенствования системы продаж Компании Канцбюро в условиях международной конкуренции на канцелярском рынке .______________________________________________48

3.1. Система целеполагания проекта стратегического развития новых каналов распределения Компании Канцбюро в условиях входа на российский рынок глобальных операторов канцелярского рынка. ___________________48

3.2. Проектирование этапов проекта «совершенствования системы продаж». ________________________________________________________53

3.3. Организация реализации стратегии изменений._______________ 58

4. Планирование процессов реализации проекта развития _________ 62

4.1. Методы реализации проекта стратегических изменений _______ 62

4.2. Система контроля и оценки прогресса проекта . ______________63

4.3. Качественный анализ эффективности и результативности проекта Компании Канцбюро.___________________________________ 65

4.4. Оценка финансово-экономической эффективности, экономичности и результативности проекта ______________________________________78

Заключение ______________________________________________85

Библиография ___________________________________________90

Приложение №1 __________________________________________ 92

 

Введение

В настоящее время на рынке канцелярских товаров сложилась структура, характерная для всех рынков товаров народного потребления в современной России. При этой структуре каждому сегменту рынка соответствует своя группа стран, товар которых наилучшим образом удовлетворяет потребительским предпочтениям одного из сегментов. Так принято считать, что наиболее качественные офисные товары производятся в США, Западной Европе и Японии. Соответственно цены на эту продукцию наиболее высокие. Продукцию наименее качественную к нам привозят из Юго-Восточной Азии. Промежуточную нишу товаров занимает продукция из Восточной Европы, прежде всего Чехии и Польши. На Российские товары по разным сегментам приходится от 15% до 30% товарооборота (по данным Национального Канцелярского Альянса).

В ближайшие десять лет на российском рынке товаров для офиса произойдут масштабные изменения. Эти изменения будут связаны, прежде всего, с приходом на российский рынок глобальных сетевых операторов офисного ритейла. Компании, которые займут устойчивое положение в формирующейся структуре каналов распределения, получат огромные преимущества перед теми, кто по тем или иным причинам не сможет найти свое место на рынке в новых условиях. Эпиграфом к данному исследованию могли бы стать слова главы сети Office Depot в Восточной Европе Рика Липли: «Большие поезда уже готовы покинуть вокзалы, и если вы не находитесь на одном из них, вам необходимо знать, как построить собственный большой поезд». Едва ли на российском рынке найдутся компании, для которых задача «строительства собственного большого поезда» является посильной, но в любом случае компания Канцбюро не обладает для этого достаточными ресурсами. Свое будущее компания видит в другой альтернативе, а именно: «Занять удобное место в уже построенном поезде». В этой связи перед менеджментом компании весьма остро встает проблема определения источников конкурентных преимуществ, которые позволят компании Канцбюро занять устойчивую позицию на новом этапе развития рынка товаров для офиса.

Актуальность темы для компании заключается в необходимости формирования стратегии развития каналов сбыта в условиях ожидаемого прихода на российский рынок товаров для офиса глобальных операторов, с учетом конкурентных преимуществ, возможностей , ключевых компетенций компании Канцбюро. Основополагающей целью развития Компании Канцбюро является повышение капитализации компании. Одним из наиболее важных элементов стратегии компании является производство и продвижение локального бренда «Privete Lable»,что требует стратегического планирования не только в разрезе дистрибуторской сети товаров для офиса, но и стратегического планирования, реализации стратегии по продвижению собственной торговой марки.

Настоящее исследование призвано помочь разрешению этих проблем. В рамках данного проекта автор поставил перед собой следующие задачи:

1. Определить ключевые факторы успеха для дистрибуторской компании на новом этапе развития рынка, путем анализа внутренних и внешних факторов

2. Определить конкурентную позицию компании Канцбюро.

3. Выработать стратегию развития дистрибуторской сети компании Канцбюро на новом этапе развития рынка.

4. Предоставить рекомендации, которые позволят компании Канцбюро занять устойчивую позицию на рынке.

5. Составить план действий по реализации предложенной стратегии.

6. Разработать механизмы мониторинга и контроля реализации стратегии.

Для решения поставленных задач применен целый ряд исследований с использованием различных методов поиска и анализа информации.

— Интернет исследования;

— Уличные опросы потребителей;

— Экспертные опросы;

— Глубинные интервью;

— Наблюдения;

— Контент-анализ;

В качестве источников информации использовалась российская и зарубежная отраслевая пресса, отраслевые справочники, каталоги отраслевых выставок, отраслевые веб-сайты и веб-сайты канцелярских компаний, материалы отраслевых конференций, прайс-листы и каталоги компаний, работающих на рынке товаров для офиса, а также информация маркетинговых агентств, проводивших исследования канцелярского рынка в России и других стран.

 

Внимание!

Диплом № 2167. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

1. Основные направления развития мирового и российского рынка товаров для офиса.

 

1.1. Исследование структуры продаж и основных каналов распределения на рынке товаров для офиса США и Западной Европы.

 

Исследование структуры продаж и основных каналов распределения проводилось методом анализа вторичной информации полученной из разных источников. В качестве источников информации были использованы:

— Материалы 9-ой ежегодной конференции индустрии товаров для

офиса, проходившей 22-24 сентября 2006 г. в Чикаго, США.

— Материалы конференций проходивших рамках всемирной выставки

канцелярских товаров «PaperWorld» ( 31 января — 4 февраля 2006г.),

Франкфурте-на-Майне, Германия.

— Материалы конференции «Тенденции развития розничного рынка»,

проходившей 23 марта 2007 г в Москве, в рамках ежегодной

отраслевой выставки Канцэкспо 2007.

— Данные маркетинговых исследований, проводимых

исследовательским агентством МРА International, доступные в

интернете на веб-сайте www.mpainternational.com.

— Информация веб-сайта отраслевого журнала “Office Product

International (OPI) , Великобритания, www.opi.net.

— Материалы организации “School Home Office Product Association

(SHOPA), объединяющей профессиональных операторов

канцелярского рынка www.shopa.org.

— Аналитический отчет агентства РосБизнесКонсалтинг (РБК).

В ходе исследования были получены следующие данные:

 

 

 

Структура розничных продаж на рынках США, ЕС, Китая и России.

 

Рисунок 1.1. – Источник: Аналитический отчет РБК

 

 

Структура дистрибуции на рынке товаров для офиса США и ЕС

 

 

Рисунок 1.2 — Данные SHOPA

Рисунок 1.3.– Источник:MPA International

 

 

Рисунок 1.4. – Источник:MPA International

Таким образом, в ходе исследования были определены:

— соотношение между объемами продаж через традиционные каналы

распределения и сети в разных странах;

— структура дистрибуции товаров для офиса в США и странах ЕС;

— доля каждого канала распределения в продажах товаров для офиса в США

и Западной Европе;

Различия в объемах продаж по различным каналам распределения в США и странах Евросоюза объясняется тем фактом, что в Европе традиционно популярны магазины небольшого формата и в отдельных странах Евросоюза государство целенаправленно сдерживает развитие гипермаркетов. В частности в Испании законодательно запрещено строительство новых гипермаркетов. Кроме того, развитие сетевых форм торговли в Европе началось позднее чем в США и развивается менее бурными темпами.

 

1.2. Исследование основных глобальных операторов рынка товаров для офиса.

Данное исследование проводилось с целью выявить глобальных операторов рынка товаров для офиса, которые обладают необходимыми ресурсами для выхода на российский рынок и чьей стратегией на протяжении последних лет является глобальная экспансия. Анализируемая информация получена из вторичных источников (отраслевой прессы, отраслевых веб-сайтов, веб-сайтов компаний и отраслевых справочников).

Первичный анализ проводился на основе списка наиболее крупных ритейлеров мирового рынка товаров для офиса – TOP 100 Resellers (OPI, January, 2005), ежегодно публикуемого журналом OFFICE PRODUCT INTERNATIONAL..

Однако TOP 100 Resellers не дает информации о профиле компаний, вошедших в этот список. В связи с этим было проведено дополнительное исследование, с помощью которого был определен профиль каждой компании. Информация получена из исследования проведенного с использованием информации отраслевых справочников «Key Buyers» издаваемый компанией AVINGNON и «Key Buyers NAFTA» издаваемый компанией TSA в кооперации с компанией International Stationery Guide . Данные справочники содержат наиболее полную информацию о ритейлерах. работающих на рынке товаров для офиса в Европе и Северной Америке.

Далее из списка потенциальных операторов, имеющих планы на вход на российский рынок, были удалены компании, которые являются дистрибьюторами, независимыми дилерами или их объединениями и в рамках данного исследования не представляют интереса для компании Канцбюро в качестве каналов распределения. Таким образом, был получен список, который составляют компании, являющиеся глобальными операторами рынка канцелярского ритейла и не являющиеся дистрибьюторами, независимыми дилерами, объединениями дилеров, оптовиками или компаниями, не имеющими в своем ассортименте канцелярских товаров или работающими на локальных рынках. Дальнейшее исследование на основе анализа информации, полученной из отраслевой прессы и веб-сайтов, анализируемых компаний, призвано определить является ли глобальная экспансия стратегической целью выше указанных компаний.

В качестве дополнительного исследования был проведен анализ наличия у компаний достаточных ресурсов необходимых для выхода на такой масштабный рынок как российский. Данное исследование проводилось на основе рейтинга журнала FORTUNE – Fortune 1000. и это компании:

— Office Depot

— Staples

— Boise Cascade

В рамках вышеуказанных глобальных операторов работает несколько компаний, поэтому целесообразно расширить список за счет компаний входящих в группы Office Depot, Staples и Boise Cascade. Кроме того, считаю целесообразным включить в приоритетную группу компанию Office 1 Superstore по следующим причинам:

1. Высокие темпы развития.

2. Широкая география операций

3. Доступный формат франшизы

Кроме того, тот факт, что компания Office 1 Superstore уже открыла офис в Москве и ведет активные переговоры с потенциальными франчайзи, однозначно свидетельствует о наличии у компании планов выхода на российский канцелярский рынок.

Таким образом, в ходе исследования был определен круг крупнейших операторов рынка товаров для офиса, чей приход на российский рынок наиболее вероятен:

1. Office Depot

— Viking Direct

— Guilbert

2. Staples

— Lyreco

— Guilbert

3. Boise Cascade

— Office Max

4. Office 1 Superstore

 

1.3. Исследование каналов сбыта, сложившихся на российском рынке товаров для офиса в настоящее время.

В ходе проведенного исследования агентством MPA International были определены текущие объемы продаж пишущего инструмента на российском рынке и сделан прогноз развития рынка до 2006 г. (см. Рис 1.5).

Кроме того, установлено соотношение по объемам продаж между основными каналами распределения сложившееся на российском рынке пишущего инструмента (См. Рис. 1.6).

 

Рисунок 1.5 – исследование MPA International

Рисунок 1.6 – исследование MPA International

 

Однако в исследовании MPA International нет информации о структуре различных продаж. В связи с этим проведено собственное полевое исследование с целью выяснить, какие форматы розничных продавцов пользуются наибольшей популярностью у конечных потребителей в крупных городах России. Исследование проводилось методом уличного опроса. Опрос проводился силами маркетингового агентства GIM (Gesellschaft fur Innovative Marktforschung mbH) по заказу компании Пробюро и компании Канцбюро в трех городах – Москве, Екатеринбурге и Челябинске. В ходе опроса участникам предлагалось ответить на вопрос: «Где вы покупаете пишущий инструмент (ручки, маркеры, карандаши)? Респонденты имели возможность указать все места продаж, в которых они покупали пишущий инструмент за последние 6 месяцев. По результатам исследования были выявлены следующие особенности покупательских предпочтений мест покупки пишущего инструмента:

Таблица 1.1

Москва Екатеринбург Челябинск ВСЕГО

Специализированный магазин канцелярских товаров 51% 61% 59% 56%

Киоск 55% 50% 41% 50%

Универмаг/секция канцелярских товаров универмага 26% 28% 35% 29%

Книжный магазин 30% 27% 20% 26%

С лотков 20% 14% 12% 16%

Супермаркет 22% 3% 15% 14%

Гипермаркет 11% 2% 1% 5%

БАЗА 709 523 513 1745

 

Самыми распространенными местами покупки пишущих инструментов являются специализированные магазины и киоски. Каждый третий респондент приобретает пишущие инструменты в секциях канцелярских товаров и книжных магазинах.

Рисунок 1.7 — Источник: GIM

 

Рисунок 1.8 — Источник:MPA International

В результате исследования были определены:

1. Структура дистрибуции пишущего инструмента в России с определением доли каждого из каналов распределения.

2. Структура розничных продаж пишущего инструмента на основе анализа потребительских предпочтений.

3. Определен объем рынка

 

1.4. Прогноз изменений структуры сбытовых каналов и объектов продаж по розничным каналам.

Исходя из рабочей гипотезы исследования, автор предполагает, что наиболее вероятной структурой рынка товаров для офиса является модель, сложившаяся на канцелярском рынке США т.к. в России на сегодняшний момент нет никаких законодательных ограничений, которые могли бы стать сколь-нибудь значительным препятствием на пути глобальных сетевых операторов. Отсутствие многовековых традиций мелколавочной торговли, с одной стороны, и сильных национальных сетей с другой, также не могут каким-либо образом помешать складыванию «американской» структуры каналов распределение на российском рынке. Единственным вопросом, ответить на который в рамках данного исследования представляется проблематичным – это как быстро сложится соответствующая структура. История показала, что глобальные операторы используют разные стратегии вхождения на зарубежные рынки – от «step by step» (как это происходило, в Польше), до Японского «блиц крига» когда, Office Depot одновременно открыл свои суперсторы во всех крупных Японских городах.

По данным исследования агентства MPA International продажи пишущего инструмента на российском рынке распределяются следующим образом (см. Рис 15.).

С точки зрения автора настоящей работы данная структура продаж по каналам распределения в целом соответствует действительности. Однако структура продаж компании Канцбюро несколько отличается от общей структуры продаж по отрасли (см. рис. 10).

 

 

Рисунок 1.9 – Источник: MPA International

 

 

Рисунок 1.10

 

Данные отличия можно объяснить следующим:

1. Компания Канцбюро региональный оператор.

2. Компания Канцбюро считает розничные сети, в том числе и не специализированные, приоритетным каналом распределения. Компания занимает довольно большую долю в этих каналах и вследствие этого в объемах продаж компании этот канал занимает 26%, что значительно больше, чем в среднем по отрасли.

3. 6% в объемах продаж компании занимают продажи пишущего инструмента через филиалы компании (Екатеринбург, Магнитогорск).

Если привести объемы продаж по сетям и корпоративным клиентам к среднеотраслевым значениям, то мы получим результаты близкие к данным MPA International, что говорит о корректности данных исследования.

Взяв данные MPA International за основу и спроецировать на текущую структуру сбыта пишущего инструмента в России, структуру, сложившуюся на рынке США можно сделать прогноз развития ситуации. (см. Рис. 11).

Рисунок 1.11

Можно сделать выводы, что на российском рынке произойдут масштабные изменения.

1. Наиболее значительные изменения произойдут в дилерском канале, доля продаж которого существенно сократиться с 70% до 14%.

2. Традиционные розничные продажи претерпят еще большие изменения, которые вероятно сведутся к тому, что крупные дистрибьюторы перестанут снабжать мелкие розничные магазины напрямую. Поставки в мелкие магазины будут осуществлять независимые дилеры (оптовые компании), которые смогут предоставить традиционной рознице адекватный ассортимент, цены и уровень сервиса. Кроме того, мелкие розничные операторы, испытывая сильное давление со стороны сетей, будут вынуждены объединяться, в частности по франчайзинговым схемам (типа Office 1 Superstore), что фактически будет переводить их в разряд сетевых операторов.

3. Существенно сократятся продажи дистрибьюторов корпоративным клиентам и хотя сам этот сегмент будет расти, лидерство в нем захватят глобальные поставщики по каталогам и офисные суперсторы.

Таким образом, специализированные операторы, работающие в разных форматах (офисные суперсторы, контрактные поставщики, интернет-поставщики, поставщики по почте и др.), займут ориентировочно 63% рынка офисного ритейла. Прибегая к известному допущению, что, такая структура сложится на рынке к 2010 году, в абсолютном объеме продажи пишущего инструмента в сетевых каналах распределения составят 64,77 млн. USD. в год.

Итак, в ближайшие десять лет на российском рынке товаров для офиса произойдут масштабные изменения. Эти изменения будут связаны, прежде всего, с приходом на российский рынок глобальных сетевых операторов офисного ритейла. Компании, которые займут устойчивое положение в формирующейся структуре каналов распределения, получат огромные преимущества перед теми, кто по тем или иным причинам не сможет найти свое место на рынке в новых условиях.

 

 

2. Диагностика и выявление возможностей Компании Канцбюро в условиях международной конкуренции методами управления проектами и стратегического менеджмента.

 

В связи с тем, что темой данной работы является разработка стратегии развития дистрибуторской сети через поиск конкурентных преимуществ компании в условиях изменений в каналах распределения, которые, вероятно, произойдут в ближайшее время на российском рынке канцелярских и офисных товаров, основное внимание в данной главе будет посвящено диагностике и выявлению возможностей компании. При работе с литературными источниками будет уделено особое внимание взглядам, концепциям и основным тенденциям в области диагностики проблемных зон предприятий, ранжировании проблемных зон, анализа внутренней и внешней среды. В данной главе используется следующий инструментарий: STEP-анализ, STEEP-анализ, SWOT –анализ, модель МакКинси, матрица Слэка etc. .

2.1. Описание объекта исследование. Диагностика проблемных зон.

 

Компания Канцбюро была образована в 1995 году. С этого же года компания работает на рынке канцелярских и офисных товаров. Головной офис компании находится в Челябинске. В состав группы компаний входит 2 региональный филиала в Екатеринбурге, Магнитогорске. Кроме филиалов в группу компаний Канцбюро входит несколько дочерних компаний:

— компания «Центр корпоративного обслуживания» — поставка товара корпоративным клиентам по каталогу;

— «Канцбюро» — контрактные поставки оргтехники и комплектующих;

 

Все филиалы и дочерние компании, являясь юридически самостоятельными хозяйствующими субъектами, жестко подчиняются материнской компании, которая является их учредителем. (См. Рис. 2.1.). Деятельность компании развивается в двух связанных между собой направлениях: торговля канцелярскими товарами и офисным оборудованием. Каждое из направлений является самостоятельной бизнес структурой. Направление офисного оборудование занимается продажей оргтехники, компьютерного оборудования, проекционного оборудования, демонстрационных систем, офисных досок, уничтожителей бумаг, ламинаторов и брошюровщиков. Ассортимент этих товаров насчитывает более трехсот товарных позиций. Кроме продажи офисного оборудования это подразделение предоставляет клиентам услуги гарантийного и послегарантийного ремонта, а также аренду проекционного оборудования.

 

Общая структура группы компании Канцбюро.

 

Рисунок 2.1. Структура группы компаний Канцбюро.

 

Направление канцелярских товаров является превалирующим и занимает более 80% в общем обороте компании.

Ассортимент предлагаемых компанией канцелярских товаров превышает 10 000 наименований. Компания Канцбюро является официальным дилером 25 компаний, занимающихся производством высококачественных канцелярских товаров. Поставщики компании делятся на две группы – стратегические партнеры и ассортиментные поставщики. К стратегическим партнерам относятся фирмы, с которыми у компании заключены долговременные соглашения и чьим эксклюзивным дистрибутором на территории Уральского и Северо-Западного региона является наша компания. Работе с такими партнерами компания уделяет первостепенное внимание, в отделе маркетинга за каждой торговой маркой закреплен бренд-менеджер, перед отделами продаж ставится ежеквартальный план по продажам продукции этих поставщиков, совместно с партнерами проводятся мероприятия по продвижению продукции и т.д. Ассортиментные поставщики – это компании, с которыми нет эксклюзивных соглашений или они не являются перспективными с точки зрения позиции занимаемой брендами этих компаний на мировом, европейском или российском канцелярском рынке.

Объем продаж компании Канцбюро по различным каналам сбыта

Рисунок 2.2. — Структура продаж Компании Каннцбюро.

В настоящих условиях необходимым условием вхождение в число поставщиков и долговременного сотрудничества является соответствие требованиям предъявляемых к поставщикам. Для выполнения таких требований провести реорганизацию системы логистики, реинжиниринг бизнес-процессов. Для сохранения устойчивости компании в условиях ожидания прихода глобальных операторов необходимо одновременно усиливать лояльность постоянных покупателей, предоставляя им индивидуальные условия работы (персональные торговые предложения)путем изменения системы ценообразования, внедрения CRM-системы, улучшая сервисное обслуживание.

Схема дистрибуции товара компании КАНЦБЮРО

 

 

2.2. Исследование возможности экспансии глобальных операторов на российский рынок товаров для офиса.

 

В качестве методологической основы исследования использована матрица МакКинси. Для построения матрицы в ходе исследования оценивались две группы характеристик:

1. Привлекательность российского рынка товаров для офиса.

— Размер рынка;

— Рост рынка;

— Инфраструктура;

— Уровень конкуренции;

— Барьеры вхождения;

2. Сила бизнеса (рыночный потенциал) глобальных операторов рынка товаров для офиса.

— Имидж;

— Технологические возможности;

— Широта ассортимента;

— Цена;

— Ресурсы;

Оценка параметров проводилась методом экспертных оценок. Черчиль (12) в своей работе «Маркетинговые исследования» отмечал, что иногда называемые ключевыми информационными беседами экспертные опросы (индивидуальные интервью) направлены на получение данных об опыте и знаниях тех, кто знаком с общим предметом исследования. В ходе исследования особое внимание было уделено выбору участников опроса. В качестве экспертов привлекались специалисты, работающие в отрасли не менее 5 лет и являющиеся топ-менеджерами или маркетинг-менеджерами крупных российских и международных канцелярских компаний.

Местом опроса была выбрана крупнейшая ежегодная отраслевая выставка «Канцэкспо» (весна) 2006г. Выбор места был обусловлен, с одной стороны тем, что исследователь получил доступ к экспертам в одном месте и, с другой стороны, тем фактом, что выставка является мероприятием, располагающим к общению. Таким образом выбор места исследования позволил существенно уменьшить затраты (прежде всего времени) на проведение данного исследования и увеличил его эффективность.

В силу того, что главными проблемами любого экспертного опроса является доступность экспертов и желание экспертов откровенно ответить на интересующие интервьюера вопросы, автором исследования было принять решение проводить опрос самостоятельно.

Данное решение было вызвано тем фактом, что автор работает в отрасли более 10 лет и лично знаком практически со всеми экспертами, которые были привлечены к участию в опросе. В пользу правильности выбранного подхода говорит тот факт, что в ходе опроса не было ни одного отказа от интервью. Кроме того, экспертные оценки показали высокую степень совпадения, что говорит об объективности экспертов.

Опрос проводился в два этапа: подготовительный и основной. В ходе подготовительного этапа экспертам предлагалось свободно высказать свое мнение на тему глобальной экспансии на российский рынок канцелярских товаров. Подготовительный этап настраивал респондентов на тему интервью и адекватно готовил эксперта к главному этапу исследования. На втором этапе исследования каждый эксперт оценивал важность предложенных параметров привлекательности рынка и силы бизнеса глобальных операторов. После чего каждому параметру присваивался соответствующий весовой коэффициент. Далее эксперту предлагалось оценить значение каждого параметра по девятибальной шкале.

Оценочные таблицы выглядела следующим образом:

Таблица 2.1. — Оценка привлекательности российского рынка товаров для офиса для глобальных операторов

Критерии привлекательности Относительная важность Оценка из

(из 9 балов) Взвешенная оценка

1. Размер рынка

2. Рост рынка

3. Инфраструктура

4.Уровень конкуренции

5. Барьеры вхождения

Всего:

 

 

 

 

Таблица 1.2.— Оценка силы бизнеса (рыночного потенциала) глобальных операторов.

 

Критерии привлекательности Относительная важность Оценка из

(из 9 балов) Взвешенная оценка

1. Имидж

2.Технологические возможности

3. Широта ассортимента

4. Цена

5. Ресурсы

Всего:

 

После обработки всех опросных листов проводилось усреднение полученных результатов по двум группам параметров:

1. Привлекательность рынка (7,325)

2. Сила бизнеса глобальных операторов (8,63)

Далее полученные усредненные значения наносились на координатную плоскость матрицы МакКинси.

В результате исследования была установлена высокая вероятность инвестиции глобальных операторов в российский рынок товаров для офиса, пишущего инструмента в России и темпы его роста.

 

 

 

 

 

 

Средняя вероятность

 

инвестиций

 

Высокая вероятность

 

инвестиций

 

Чрезвычайно высокая

вероятность

 

инвестиций

 

 

Низкая

вероятность

инвестиций

 

 

Средняя

вероятность

инвестиций

Высокая вероятность инвестиций

 

 

Невозможность

Инвестиций

Низкая

вероятность

инвестиций

Средняя вероятность инвестиций

 

 

 

Рисунок 1.4. — Матрица привлекательности канцелярского рынка.

 

 

2.3. Анализ внешних факторов возможности развития новых каналов распределения в условиях входа на российский рынок глобальных операторов.

 

В качестве базовой модели для данного раздела предлагается использовать модель пяти сил конкуренции М. Портера. В рамках данного исследования необходимо оценить влияние на конкурентную позицию компании Канцбюро следующих сил:

— непосредственных конкурентов, работающих в отрасли;

— потенциальных конкурентов;

— продуктов-заменителей;

— поставщиков;

— покупателей;

Наиболее важным с точки зрения настоящей работы представляется выявление наиболее опасных конкурентов, которые на новом этапе развития рынка могут оказать наиболее сильное влияние на конкурентную позицию компании Канцбюро. Необходимо отметить, что в настоящее время на отраслевом сайте segment.ru зарегистрировано более 1000 профессиональных операторов канцелярского рынка, из них более 300 московских компаний. Очевидно, что совершенно невозможно отслеживать действия такого количества конкурентов.

Таким образом, необходимо выявить наиболее опасных конкурентов компании Канцбюро на новом этапе развития каналов распределения канцелярских товаров в России.

Не менее важным является исследование покупателей. В рамках данного исследования покупателям будут выступать глобальные сетевые операторы. Так как попытки противостоять жестким требованиям покупателей в условиях их однозначного доминирования в канале распределения не может обернуться для компании – поставщика ни чем иным как выходом из канала. В этих условиях покупатель превращается в фактор макросреды, из чего вытекает необходимость соответствовать требованиям покупателя и рассматривать требования покупателя к поставщику и поставленному им товару, как ключевые факторы успеха в отрасли. В задачу настоящего анализа входит выявление указанных требований и оценка с этой точки зрения компании Канцбюро и ее возможных конкурентов в канале распределения.

Рассматривая поставщиков компании Канцбюро как еще одну из сил конкуренции, автор считает, что взаимоотношение с ними регулируются соответствующими долгосрочными контрактами и рассмотрению в рамках работы не подлежат. Кроме того, автор считает нецелесообразным рассматривать влияние потенциальных конкурентов и продуктов заменителей на условия конкуренции, т.к. серьезного влияния с этой стороны не наблюдается и предполагается осуществлять рассмотрение этой проблемы в дальнейшего анализа по мере возникновения такой необходимости.

Вывод: Таким образом, в рамках исследования на основе модели М.Портера установлено, что особое внимание при разработки стратегии следует уделить непосредственным конкурентам, и ответить на следующие вопросы:

1. Какие компании являются наиболее опасными конкурентами компании Канцбюро

2. Что будет являться ключевыми факторами успеха (КФУ) на новом этапе развития рынка товаров для офиса?

3. Какова конкурентная позиция компании Канцбюро, с точки зрения, выявленных КФУ?

 

Следующим шагом при анализе внешних факторов, влияющих на возможности развития новых каналов распределения, альтернативных методик анализа. Представляем краткую характеристику каждого из применяемых методов.

STEP-анализ – это анализ влияния следующих факторов внешнего окружения: социально-демографического (миграция населения, уровень доходов, традиции, обычаи, менталитет); технологический (уровень развития технологий; экономический (инфляция, фаза экономического цикла); политический (общий политический курс, экономическая политика, уровень налоговой нагрузки). Влияние этих факторов оказывает на компанию незначительное воздействие, и являются косвенными.

STEEP-анализ – это расширение STEP-анализа за счет включения в число факторов фактора Экология.

EFAS – это численная экспертная оценка возможностей и угроз внешнего окружения. Каждый фактор оценивается по силе воздействия на организацию, значимости и вероятности наступления. Суммарное число всех возможностей и угроз позволяет определить уровень нестабильности внешней среды.

Для оценки влияния внешних факторов, оказывающих влияние на Компанию Канцбюро, рассмотрим STEEP-анализ. В комбинации с анализом конкурентного окружения STEEP-анализ даст нам возможность качественно оценить внешнее воздействие.

Результаты STEEP-анализа представлены в таблице 1.3.

Вывод: Ключевыми факторами влияющими на проект являются экономические факторы, а именно:

— Вход на российский рынок глобальных операторов по обслуживанию корпоративных клиентов.

— Вход России в ВТО. Усиление конкуренции. Необходимость разработки стратегии повышения конкурентных преимуществ в разрезе создания товара и его продвижения.

Принимая во внимание исследования канцелярского рынка, а именно, что вероятно доля специализированных сетевых операторов на канцелярском рынке будет составлять порядка 60%, то становится, очевидно, что для дистрибьюторской компании решение проблемы вхождения и прочного закрепления в этом канале распределения является важнейшей стратегической задачей. В ходе данного параграфа ставилась задача выявить основные критерии, которым должна соответствовать компания-поставщик для того, чтобы войти в число поставщиков сетевых операторов, и занять устойчивое положение среди других поставщиков канцелярских товаров работающих в этом канале.

Таблица 1.3. — STEEP-анализа внешних факторов, оказывающих влияние на Компанию Канцбюро.

Обозна-чение Фактор анализа Характеристика влияния Степень влияния

S Социально-демографический — Повышение рождаемости по сравнению с 1990-ми гг. Рост населения школьного возраста.

— Относительный рост уровня жизни.

— Разработка в бизнес-структурах корпоративной культуры, корпоративного стиля. Повышение бюджетов на эргономичность, эффективность офисного пространства.

— Рост среднего класса населения (качественные товары для школы и творчества)

Выработка привычки у потребителей (физических лиц) осуществлять покупки у ритейлеров (сетевые операторы).

Высокая степень влияния на сегментацию в компании, на каналы распределения (то есть на проект)

T Технологический — Использование в оборудовании рабочего пространства эргономичного оборудования, использование современных технологий (демонстрационное оборудование).

— CRM системы. Оптимизация работы с потребителями. Информационные системы управления.

— Технологии создания оптимальной ассортиментной матрицы

— Технологии логистических систем. «Точно в срок»

— Внедрение систем контроля качества. Соответствие факторам, позволяющим быть поставщиком данных компаний

 

Высокая степень слияния на компанию, достаточно высокая на проект.

E Экономический Открытые тендеры на поставку товаров и услуг бизнес-структурами, государственными предприятиями и прочими потребителями.

-Аутсорсинг. Бизнес-структуры стремятся повышать эффективность использования ресурсов, сокращать издержки.

— Высокий уровень деловой активности в Уральском регионе.

— Увеличение числа иностранных представительств, компаний с иностранным капиталом. Используют дорогое, высококачественное, эргономичное оборудование для рабочих мест, офисные принадлежности и пр. Привержены определенным брэндам.

— Вход на региональные рынки глобальных сетевых операторов розницы. Ведет к сокращению специализированных розничных магазинов для физических лиц. Формирование культуры совершения покупок.

— Вход на российский рынок глобальных операторов по обслуживанию корпоративных клиентов.

— Вход России в ВТО. Усиление конкуренции. Необходимость разработки стратегии повышения конкурентных преимуществ в разрезе создания товара и его продвижения.

Высокое влияние на компанию. Высокое влияние на проект.

E Экологический — Повышение бизнес-структурами внимания к условиям работы персонала. Повышение уровня оборудования рабочего места. Использование более качественного офисного оборудования, принадлежностей.

— Повышения внимания к здоровью и безопасности. Использование товаров для детей и школьников самых безопасных и качественных. Низкое на компанию, низкое на проект.

P Политический — Вход в ВТО

— Стабильность политического режима Среднее на компанию, высокая на проект.

Предполагаю, что соответствие поставщика данным критериям будет являться ключевыми фактором успеха в отрасли. Соответствие компании Канцбюро этим факторам позволит ей занять устойчивую позицию на новом этапе развития рынка канцелярских товаров в России.

Ключевые факторы успеха на новом этапе развития каналов распределения канцелярских товаров в России:

Факторы, обеспечивающие вхождение компании в число поставщиков сетевого оператора.

1. Компания поставщик официально представляет в данном географическом регионе интересы производителя, с которым у данного сетевого оператора подписан соответствующий контракт, в котором оговорено, что товар производителя присутствует во всех магазинах, каталогах и т.д., данной сети вне зависимости от того, где открывается новое подразделение компании покупателя (сетевого оператора). Компания покупатель может отказаться от поставок товара этой торговой марки, в каком-либо регионе, однако в этом случае производитель вправе не платить соответствующий «бонус за присутствие» (ежегодный платеж) данному сетевому оператору.

2. Компания поставщик предлагает поставки какого-либо уникального продукта, который рассматривается соответствующим сотрудником сети как перспективный в плане будущих продаж на данном рынке.

3. Компания поставщик предлагает к поставке на наиболее выгодных для покупателя условиях товар торговой марки, которая не присутствует в ассортименте данной сети, но является локально сильным брендом, что подтверждают либо собственные маркетинговые, исследования сетевого оператора, либо отраслевые маркетинговые исследования, проведенные независимым агентством.

4. Наличие у поставщика опыта работы с крупными сетевыми операторами и возможности предложить более интересные (как минимум такие же) условия поставки.

Кроме перечисленных факторов, отмечаю важность максимально раннего проведения переговоров о поставке и скорейшего заключения контракта.

Технологический фактор оказывает влияние с точки зрения технологий логистической системы. Однако данный фактор конкурентного преимущества будет рассмотрен при анализе внутренних факторов Компании и их влияния на реализацию стратегии.

Социально-демографический фактор оказывает косвенное влияние на проект. Так как разработка стратегии каналов распределения связана с корпоративным сегментом, так как каналы распределения в сегменте B2C (конечный потребитель – физическое лицо) рассматриваются как сформировавшиеся и стабильные.

 

 

 

Степень влияния каждого из рассмотренных факторов отражена в модели «7S» МакКинси на рисунке 1.5., и определяется шириной стрелок.

 

Исследовав конкурентов, делаем вывод, что наиболее вероятными конкурентами компании Канцбюро в новых каналах распределения будут компании двух типов.

1. Компании являющиеся эксклюзивными дистрибьюторами (представителями, филиалами) производителей, торговые марки которых, присутствуют в ассортименте глобальных операторов.

2. Компании являющиеся поставщиками канцелярских товаров локально-сильных торговых марок.

Исходя из этого вывода, необходимо провести интернет исследование и определить, какие торговые марки (бренды) представлены в ассортименте глобальных сетевых операторов, чей приход на российский рынок наиболее вероятен. После чего составляется матрица «Сеть-Бренд». На втором этапе исследование необходимо заполнить данную матрицу, внеся в соответствующие клетки матрицы количество позиций каждого бренда в ассортименте каждого сетевого оператора. Чем шире ассортимент продукции определенной торговой марки, тем сильнее позиция данного бренда в соответствующей сети. В случае, если брендов окажется слишком много, что существенно затруднит дальнейшие исследования, можно будет ввести определенное пороговое значение, которое оставит в полосе исследования наиболее сильные и широко представленные торговые марки. Следующим шагом этого исследования будет выявления российский дистрибьюторов определенных в ходе исследования торговых марок. Данное исследование наиболее целесообразно осуществить в период проведения отраслевой выставки «Канцэкспо», на которой методом наблюдения можно выявить всех дистрибьюторов. Вполне пригодным для целей данного исследования является также анализ отраслевой прессы, а также информация сайтов канцелярских компаний.

Единственным эффективным методом выявления локально-сильных торговых марок с точки зрения объективности является исследование покупательских предпочтений. Такое исследование должно представлять собой опрос потребителей в ходе, которого необходимо выяснить:

— узнаваемость товара торговой марки;

— покупаемость товара торговой марки;

— степень удовлетворенности торговой марки;

— лояльность торговой марке;

По результатам исследований определяются компании, в ассортименте которых присутствуют локально-сильные торговые марки. Считается целесообразным включение этих компаний в число наиболее опасных конкурентов.

 

 

2.4. Анализ внутренних факторов возможностей совершенствования системы продаж в условиях входа на российский рынок глобальных операторов.

 

В данном разделе производится анализ внутренних подсистем компании, внутренних факторов влияющих на выбор стратегии реализации изменений.

Для анализа внутренних подсистем компании используются следующие инструменты стратегического менеджмента:

— Анализ сильных и слабых сторон подсистем организации на основе модели 7S МакКинси.

— SWOT-анализ.

Модель 7S МакКинси позволяет представить организацию как открытую систему взаимосвязанных компонентов (рис 1.5.). Анализ сильных и слабых сторон по модели 7S МакКинси представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4.— Общий анализ сильных и слабых сторон внутренних подсистем Компании Канцбюро.

Сильные стороны Элементы системы Слабые стороны

— Четкая иерархия целей, Определена миссия компании.

— Система целей интегрирована на все уровни управления компании. Внедрена система управления Balance Scorecard

— Система принятия оперативных решений четкая, определенная

Система управления: принятие решений, иерархия целей — Отсутствие оптимального механизма внутреннего взаимодействия

— зависимость от конкретных личностей

— отсутствие стандартизации взаимосвязей между отделами.

— Стратегические цели доводятся до сотрудников нижнего звена в сложной форме, недоступным языком

 

— Демократический стиль управления.

— Система делегирования полномочий.

— Четкая система мотивации персонала, основанная на системе Balance Scorecard, то есть на достижении стратегических целей предприятия через тактические задачи.

 

Лидерство: стиль и мотивация — Система мотивации обслуживающего персонала недостаточно четко ориентирована на стратегические цели Компании.

— Разработана среднесрочная (3 года) стратегия развития компании.

— Разработаны и реализуются проекты стратегического плана.

— Разработана стандартная система работы с клиентами во всех сегментах (оптовые продажи, корпоративные продажи, работа с сетевыми клиентами-ритейл). В тоже время каждому клиенту возможно предоставление индивидуальные предложения.

— Компания Канцбюро единственная компания в Уральском регионе, работающая с сетевыми клиентами (ритейлеры) Стратегия: развитие, маркетинг — В разработке долгосрочная стратегия развития (10 лет).

— Balance Scorecard не применяется как инструмент интеграции долгосрочной стратегии на все уровни управления.

— Система ценообразования неэффективна. Не соответствует требованиям рынка, а также сегментации канцелярского рынка.

— Политика скидок и товарных кредитов не создает конкурентных преимуществ Компании. Проведенные опросы клиентов доказывают данный факт.

— Отсутствует CRM-система.

— Компания Канцбюро имеет собственную производственно-складскую базу.

— Разработка проекта по инвестиционному проекту строительства логистического центра. Структура организации — Отсутствует документ, регламентирующий взаимодействие между функциональными подразделениями.

— Отсутствует практика оптимизации и мониторинга бизнес-процессов.

— Высококвалифицированные сотрудники службы продаж.

— Квалифицированные сотрудники службы логистики.

— Высокий уровень лояльности сотрудников.

— Коучинг — основной метод обучения нового персонала Персонал: человеческие аспекты, умения — Система обучения не эффективна.

— Низкая скорость заполнения вакансий менеджмента высшего звена.

— Отсутствие на рынке труда высококвалифицированного персонала в данной отрасли. Необходимы специальные знания и навыки.

— Глубокий и широкий ассортимент непрерывного остатка товара на складе Компании.

— Наличие индивидуальных клиентский товарных матриц, товарные запасы по которым поддерживаются в нужном объеме и ассортименте.

— Высокое качество предлагаемых товаров. Низкая доля недорого «китайского» товара.

— Четкая система планирования, отчетности, анализа показателей деятельности Компании, структурных подразделений, сотрудников. Оперативное планирование: средства, способности, силы — Отсутствие бек-офиса в службе продаж.

— Неэффективность бизнес-процессов.

— Сокрытие проблем, связанных с сервисным обслуживанием клиентов. Отсутствие автоматизированных отчетов о деятельности в службе логистики.

— Высокий уровень лояльности сотрудников к компании и клиентам.

— Клиентоориентированность компании в целом и всех сотрудников.

— Корпоративный дух Организационная культура: ценности, нормы — Зависимость от конкретных личностей.

 

Вывод: Анализ сильных и слабых сторон внутренних подсистем Компании КанцБюро с помощью такого инструмента, как модель 7S-МакКинси, показывает что необходимы изменения в подсистеме Стратегия: развитие, маркетинг, Персонал: человеческие аспекты, умения. Также необходимо обратить особое внимание на слабые стороны подсистемы Оперативное планирование: средства, способности, силы, связанной со службой продаж и оптимизации ее работы.

В данном проекте рассматривается проект изменений в подсистеме Стратегия: развитие, маркетинг продажи через развитие новых каналов распределения. При реализации данного проекта слабые стороны, связанные с ценообразование, товарно-кредитной политикой, проблемой сегментации клиентов, определении ключевых клиентов во всех группах клиентов будет решена. Так же в рамках данного проекта необходимо оптимизировать бизнес-процессы Компании, регламентировать функциональное распределение обязанностей.

 

2.5. Классификация проблем Компании Канцбюро и выявление главных задач проекта изменений.

Проведенный анализ внешних и внутренних факторов показывает существование нескольких проблем. Для определения наиболее важных и основополагающих проблем используются такие инструменты стратегического менеджмента как Матрица Глайстера, матрица Слэка, проблемное поле, а также используется причинно-следственная схема.

Матрица Глайстера позволяет определить место возникновения выявленных проблем (табл. 1.7.).

Таблица 1.7 — Матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем Суть проблемы Признаки проявления проблемы

1. Канцелярский рынок России Ближайшие 7-8 лет на российском рынке произойдут масштабные изменения. Вход России в ВТО

Вход на российский рынок глобальных сетевых операторов офисного ритейла (Ex: Office Depot)

 

2. Организация – Компания Канцбюро Необходимость занять устойчивое положение в формирующейся структуре каналов распределения Формирование у потребителя лояльности к работе с сетевыми операторами.

Условия поставок, требования к поставщикам, которые существуют у действующих сетевых операторов продуктового ритейла.

3. Стратегическое управление Источники конкурентных преимуществ Необходимость определения ключевых факторов успеха на новом этапе развития рынка

Необходимость определить стратегическую конкурентную группу

Определить конкурентную позицию компании

4. Система дистрибуции Отсутствие эффективных инструментов дистрибуции Неэффективная система ценообразования

Неэффективная товарная и информационная логистика

Неэффективная товарно-кредитная политика.

 

Вывод: Матрица Глайстера свидетельствует о том, что наблюдаемые признаки проявления проблем имеют различные уровни возникновения и управления, однако все проблемы связаны между собой и имеют следующую единую основу: Источники конкурентных преимуществ, их определение и усиление.

Необходимость и очередность изменений определяется на основе матрицы Слэка (табл. 1.8.) по важнейшим показателям и нормам деятельности в организации.

Таблица 1.8. — Матрица выявления необходимости изменений.

Выполнение показателей нормативов Хорошее Увеличение прибыльности бизнеса Предлагаемая ассортиментная матрица Качество работы с клиентами во всех сегментах.

Среднее Финансирование проектов Мотивация персонала. Достижение результатов по целям. Темпы роста бизнеса

Плохое Подбор персонала

Взаимодействие внутренних подразделений Логистический сервис.

 

Малая Средняя Большая

Важность показателей, норм и нормативов

 

Логистический сервис — это один из важнейших параметров для усиления конкурентных преимуществ компании Канцбюро

Выводы: В результате проведенного анализа и диагностики определены факторы, обеспечивающие долговременную успешную работу поставщика в сетевом канале.

Общие требования.

1. Хороший личный контакт сотрудников компании поставщика и компании покупателя на всех уровнях.

2. Компания-поставщик поставляет максимально широкий ассортимент продукции, возможно из разных товарный категорий, присутствующих в ассортименте сетевого оператора.

Требования к товару.

a) Позиционирование товара поставщика соответствует позиционированию сети.

b) Продажи товара соответствуют требованиям нормативам сети (в частности по параметру получения денежных средств с единицы торговой площади.)

c) Наличие всех необходимых сопроводительных документов (сертификатов, инвойсов и т.д.)

d) Наличие штрих-кодов на каждой поставляемой товарной единице.

e) Упаковка товара с возможностью подвеса (блистерная упаковка).

f) Высокое качество товара (минимальное количество брака)

g) Поставка товара со сроком годности не менее ¾ от общего срока годности.

Маркетинг.

a) Готовность и возможность поставщика проводить с сотрудниками сети обучающих семинаров по товару.

b) Готовность и возможность оказывать услуги мерчендайзинга силами и за счет поставщика.

c) Готовность и возможность поставщика проводить маркетинговые акции по продвижению товара в данной сети своими силами и за свой счет.

d) Участие поставщика в маркетинговых акциях проводимых сетевым оператором.

Логистика.

Информационная логистика.

a) Возможность обмена информацией по любым доступным для сетевого оператора средствам коммуникации.

b) Наличие бэк-офиса способного оперативно решать возникающие вопросы. В частности оперативно предоставлять информацию о ценах, заказах, отгрузках и т.д.

Товарная логистика.

a) Способность поставщика поставлять товар во все подразделения сети вне зависимости от их территориального расположения.

b) Строгое соблюдение сроков и времени поставки.

c) Транспортные, экспедиторские, страховые и прочие расходы, связанные с доставкой товара за счет поставщика.

d) Высокая степень готовности к поставкам.

e) Поставка товара в строгом соответствии с заказом (по наименованиям и количеству).

f) Поставка товарной партии в палетированном виде на стандартных европаддонах.

Финансовые условия.

a) Возможность поставщика предоставлять длительные отсрочки платежа до 90 дней со дня поставки.

b) Готовность поставщика предоставлять сетевому оператору скидки от базового прайс-листа.

• «Вступительный взнос» — разовый фиксированный платеж за начало работы с сетью.

• «Базовая скидка» – фиксированная скидка в процентах от базового прайс-листа по каждой группе товара.

• «Годовая фиксированная скидка» – возвратная скидка – скидка от общей суммы поставок за год.

• «Годовая прогрессирующая скидка» – плавающая скидка – за достижения определенного значения годового товарооборота.

• «Скидка за новые товары» — скидка (разовый платеж) за ввод в ассортимент сетевого оператора новых товарных позиций.

• «Скидка за открытие нового магазина» – разовый платеж – дополнительная скидка на первую поставку в данный магазин.

• «Скидка за отсутствие возвратов» — фиксированная скидка за отсутствие возврата товара с просроченным сроком годности, потерявшего товарный вид и т.д.

• «Скидка на период проведения акций» – дополнительная скидка на товар участвующий в специальных акциях сетевого оператора по продвижению товара (товарной группы).

 

3. Планирование проекта совершенствования системы продаж Компании Канцбюро в условиях международной конкуренции на канцелярском рынке.

 

В главе 2 определена необходимость реализации проекта совершенствования системы продаж, разработка стратегического развития дистрибуторской сети Компании КанцБюро в условиях входа на российский рынок глобальных операторов канцелярского рынка и входа России в ВТО.

 

3.1. Система целеполагания проекта стратегического развития новых каналов распределения Компании Канцбюро в условиях входа на российский рынок глобальных операторов канцелярского рынка

 

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели [1, 257].

Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения и направления развития. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании. Миссия – исходный пункт формирования стратегического видения. [4, 58].

Первым, и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии [1, 257].

Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Миссия – философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. [ 2,300 ].

Таким образом, исходя из теоретических основ стратегического менеджмента, стратегия организации включает в себя несколько элементов, первым и основным из которых является система целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Первым этапом разработки стратегии является определение разделяемых коллективом организации миссии и видения а также связанных с ними ключевых фаторов успеха и базовых ценностей. Миссия и видение показывают: какие идеи поддерживает организация, почему она существует, какова ее главная цель, к чему она стремится, каким образом она планирует достичь своих целей, руководствуясь своими ценностями (движущими силами), и на каких важных моментах каждый сотрудник должен концентрировать свое внимание. [14, 82]

Цели – это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она выстраивает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение достигая своих целей вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Количество и разнообразие целей и задач управления настолько велики, что без комплексного подхода к исследованию их состава не моет обойтись ни она социально-экономическая система. В качестве удобного и апробированного метода можно использовать построение дерева целей модели в виде древовидного графа – «дерева целей» [16, 94]

Таким образом, исходя из теоретических основ стратегического менеджмента, стратегия организации включает в себя несколько элементов, первым и основным из которых является система целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

На рисунке 2.1. представлена пирамида целеполагания Компании Канцбюро, на рисунке 2.2. представлено «дерево целей» в разрезе разработки совершенствования системы продаж (развития дистрибуционной сети).

Вывод: В Компании Канцбюро разработана стратегия развития, которая включает в себя видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели. Цели Компании представлены в формате SMART (Specific – специфичные цели, Measurable – измеримые цели, Achievable – достижимые цели, Relevant – цели, совместимые с внутренними условиями, Timed – цели, определенные во времени). В Компании Канцбюро внедрена система Balanced Scorecard, посредствам которой цели организации, подразделений и каждого сотрудника рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

При разработке дерева целей определяются исполнители этапов проекта. В связи с этим следует определить, что организация управления проектами сопровождается созданием группы планирования проекта. Этот орган является временным и после завершения проекта расформировывается.

Группа планирования проекта состоит из руководителей функциональных служб, которые затрагивает проект. Эта группа определяет сроки и цели проекта, вносит коррективы по ходу его выполнения, согласует интересы различных отделов, регулирует всевозможные разногласия между руководителями проекта и руководителями соответствующих функциональных служб [3, 97].

Группа планирования проекта разработки стратегического развития новых каналов распределения состоит из руководителя проекта (заместителя генерального директора по финансам и учету) и исполнителей (начальника отдела маркетинга, начальника службы продаж, начальника отдела городских продаж, начальника отдела региональных продаж, начальника отдела корпоративных продаж, ведущего специалиста отдела маркетинга).

Вывод: Разработка дерева целей проекта позволяет планировать, проводить мониторинг исполнения проекта по срокам и по результатам, выставлять контрольные точки, определять взаимодействующих сторон проекта, оптимизировать работу каждого из участников проекта.

 

1.1.1. Маркетологу 01.04.08 описать текущую ситуацию в компании 1.1.2. Руководителю проекта к 05.04.08 дать оценку внешним факторам изменения 1.1.3.Маркетологу и руководителю к 05.04.08описать внутреннюю среду компании 1.1.4. Руководителю и начальникам служб к 10.04.08 определить, согласовать и ранжировать проблемы компании 2.1.1. Руководителю и начальникам служб к 15.05.08 прописать стратегические цели стратегических изменений 2.1.2. Начальникам служб к 18.05.08 предоставить план реализации стратегии изменений в разрезе своего подразделения. 2.1.3. Руководителю проекта и начальникам служб к 25.05.08 согласовать общий план реализации стратегии. 3.1.1. Руководителю к 01.06.08 интегрировать в систему BSC стратегические цели проекта по развитию новых каналов распределения. 3.1.2. Руководителю и начальнику отдела маркетинга провести качественную оценку планируемой эффективности проекта.

 

Рис. 2.2. — Дерево целей проекта разработки стратегии развития новых каналов распределения Компании Канцбюро.

 

3.2. Проектирование этапов проекта совершенствования системы продаж

 

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. [2, 194].

Существует большое количество концепций формирования стратегии фирмы. Рассмотрев и проанализировав эти концепции, в параграфе классифицируем выбранную стратегию Компании Канцбюро. Воспользуемся такими инструментами как матрица Ансоффа, матрица Портера, континуум форм организационных структур.

Основа успешной стратегии бизнес-стратегии – устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке [4, 164].

Используя типовой состав характеристик отрасли, определим стратегию изменений для Компании Канцбюро (табл. 2.1).

Таблица 2.1 — Типовой состав характеристик отрасли и выбор стратегии изменений.

Характеристика отрасли Положение организации в отрасли Стратегии изменений

Зарождающаяся Лидер Конкуренция

Наступательные

Оборонительные

Международные

Диверсификации

Ликвидации

Быстрорастущая Бросающий вызов

Медленно растущая Уход из отрасли

Отрасль в стадии спада Нет стратегии

 

Вывод: Компании в условиях входа на российский рынок глобальных операторов канцелярского рынка применима стратегия конкуренции и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения Компании на рынке определяется конкурентоспособностью компангии и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала компании на основе развития товара и рынка с помощью Матрицы Ансоффа (Рис. 2.2.).

Вывод: Самой дешевой стратегия является 1-ая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 и 4. [2, 195].

Компания Канцбюро реализовывает стратегию более глубокого проникновения на существующий рынок путем разработки и реализации проекта развития новых каналов распределения, также стратегию расширения границ рынка путем выхода на Восток России.

Характеристика рынков Старые 1. Более глубокое проникновение на рынок 3. Разработка нового продукта

Новые 2. Расширение границ рынка 4. Диверсификация

Существующие Новые

Характеристики продукта

 

Рисунок 2.3. – Матрица Ансоффа (выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка).

Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли. Различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Для определения стратегии конкуренции воспользуемся матрицей, предложенной А.А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом (рис.2.4.). Данная матрица является модифицированной системой, предложенной М. Портером.

Вывод: В настоящий момент Компания Канцбюро реализует стратегию широкой дифференциации, а именно, привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Рассматривая цели проекта развития новых каналов распределения, компании необходимо ориентироваться на стратегию оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Таким образом, компания должна разработать мероприятия по снижению издержек и снижению цены, сохранив, а в лучшем случае повысив качество продукции.

 

Рис. 2.4. – Пять базовых стратегий конкуренции.

Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Особенно важный фактор диагностики организации связан с ее интеграцией. (Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.)

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.[1, 353]

Существует несколько методов эффективной интеграции организации, в сводном виде показанных в таблице 2.2.

Таблица 2.2. – Методы интеграции при различном окружении для Компании Канцбюро.

Подходящие способы интеграции (координации) Типы окружающей среды

1.

Правила

Процедуры

Графики

Иерархические структуры управления Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов.

Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой.

2.

Личные взаимосвязи

Сводные комитеты

Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы

Межотдельские совещания Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкуренов.

Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и боле квалифицированной рабочей силой.

 

Вывод: Компания Канцбюро работает в условиях устойчивой и прогнозируемой внешней среды, поэтому достаточно эффективным методом интеграции организации является метод 1 – это Правила и процедуры.

Так как изменения в окружающей среде относительно невелики, то для Компании КанцБюро наиболее предпочтительной является централизованная система управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности.

Существующая организационная структура Компании Канцбюро (Приложение №1) – линейно-функциональная структура, основанная на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, централизованной системой управления.

 

 

3.3. Организация реализации стратегии изменений.

 

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:

1. Разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперпрограммы реализации стратегических планов.

2. Организация учета и контроля выполнения планов.

3. Мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами.

4. Регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде. [2, 399]

Данные вопросы позволяю решить следующие инструменты стратегического менеджмента как сетевой график, диаграмма Ганта, структурный перечень работ и матрица ответственности.

 

Структурный перечень работ

Этап 1. Разработка проекта

1. Диагностика текущей ситуации.

1.1. Анализ внешней среды

1.1.1. Сбор информации (отраслевые журналы, данные статистики, социологические опросы и т.п.).

1.1.2. Анкетирование конкурентов, поставщиков, внешних контрагентов.

1.1.3. Формирование отчета по анализу внешней среды.

1.2. Анализ внутренней среды.

1.2.1. Изучение внутренней документации, анкетирование сотрудников.

1.2.2. Определение и ранжирование проблем.

1.2.3. Формирование отчета по анализу внутренней среды.

2. Постановка целей и планирование работ.

2.1. Определение целей проекта и сроков их достижения.

2.2. Определение и обоснование форм и способов достижения целей. Разработка стратегии, организационной структуры.

2.3. Составление перечня работ, определение длительности каждого из этапов работ, закрепление исполнителей.

2.4. Расчет планируемой эффективности проекта.

3. Подготовка документации по проекту.

Этап 2. Реализация проекта.

4. Разработка стратегии совершенствования системы продаж в условиях входа на российский рынок

4.1. Выбор канала распределения, как стратегическая проблема маркетинга и менеджмента.

5. Основные направления развития мирового рынка товаров для офиса

5.1. Исследование основных сбытовых каналов на рынке США и стран ЕС.

5.2. Исследование основных глобальных операторов

6. Исследование российского рынка товаров для офиса и прогноз рыночных изменений в каналах сбыта.

6.1. Исследование структуры каналов сбыта, сложившихся на российском канцелярском рынке в настоящее время.

6.2. Исследование возможности экспансии глобальных операторов на российский рынок товаров для офиса.

6.3. Прогноз изменений структуры сбытовых каналов и объемов продаж по различным каналам.

7. Определение факторов, которые позволят компании Канцбюро занять устойчивую позицию на новом этапе развития рынка.

7.1. Ключевые факторы успеха на новом этапе развития каналов распределения канцелярских товаров в России.

7.2. Исследование конкурентной среды.

7.3. Конкурентная позиция компании Канцбюро в новых условиях.

8. Результаты исследования.

8.1. Исследование структуры продаж и основных каналов распределения на рынке товаров для офиса США и Западной Европы.

8.2. Исследование основных глобальных операторов рынка товаров для офиса.

8.3. Исследование каналов сбыта, сложившихся на российском рынке товаров для офиса в настоящее время.

8.4. Исследование возможности экспансии глобальных операторов на российский рынок товаров для офиса.

8.5. Прогноз изменений структуры сбытовых каналов и объемов продаж по розничным каналам.

8.6. Исследование конкурентной среды.

8.6.1. Определение критериев отбора поставщиков сетевыми операторами.

8.6.2. Определение брендов пишущего инструмента, наиболее широко представленных в ассортименте глобальных операторов.

8.6.3. Исследование локально-сильных брендов пишущего инструмента

8.6.4. Исследование структуры дистрибуции в России отдельных торговых марок пишущего инструмента.

8.7. Ключевые факторы успеха на новом этапе развития каналов распределения канцелярских товаров в России.

8.8. Конкурентная позиция компании Канцбюро в новых условиях.

9. Анализ результатов проведенных исследований

 

 

4. Планирование процессов реализации проекта развития

 

4.1. Методы реализации проекта стратегических изменений

 

В связке с планированием проекта возникает основная фаза выполнения – реализации проекта. На данном этапе проект реализуется и усовершенствуется.

Существуют следующие действия на данном этапе: исполнение рабочих заданий, изготовление частичных проектов, интеграция частичных проектов во взаимоподчиненные иерархические ступени проекта, достижение проектных результатов. Возможно использовать поведенческие, планово-организационные и экономические подходы, обеспечивающие результативность процесса перемен, как суммы процедур и операций, выполняемых исполнителями.

Согласно данным исследования Harvard Business School среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000.

1. Неправильная реализация стратегических целей компании. 97% случаев проваленных или стратегических планов и целей — их неправильная реализация.

2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью. 93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании.

3. Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании. Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями предприятия.

4. Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели. Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей

5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей. Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании.

6. Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании. Только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании.

Balanced Scorecard — система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Вывод: В Компании Канцбюро стадии внедрения находится система управления Balanced Scorecard, которая и будет использоваться как метод реализации проекта изменений. Используя BSC, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

 

4.2. Система контроля и оценки прогресса проекта.

 

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе — с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Для проекта развития новых каналов распределения Компании Канцбюро диаграмма поля сил представляет следующее (рис. 3.1).

Рис. 3.1. – диаграмма поля сил К. Левина на проект изменений.

На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления, оцененные субъективно в настоящий момент.

Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько меньше движущих сил. При этом задача управления заключается:

а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил

б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

 

 

4.3. Качественный анализ эффективности и результативности проекта Компании Канцбюро.

 

Возможность компании Канцбюро занять устойчивую позицию на новом этапе развития рынка зависит не только от соответствия компании Канцбюро ключевым факторам успеха (КФУ, но и от того, какова конкурентная позиция компаний с точки зрения данных КФУ. В целях упрощения процесса исследования, из полного перечня КФУ были исключены факторы, которым все конкуренты соответствуют в равной степени, а также факторы, не поддающиеся оценке. К таким факторам были отнесены:

— управление взаимоотношений с покупателями- внедрение CRM-системы на предприятии.

— набор персонала

— обучение персонала

— способность поставщика поставлять уникальный продукт

— способность наладить хороший личный контакт сотрудников компании поставщика и компании покупателя на всех уровнях.

— позиционирование товара поставщика соответствует позиционированию сети.

— продажи товара соответствуют нормативным требованиям сети (в частности по параметру получения денежных средств с единицы торговой площади).

— наличие всех необходимых сопроводительных документов (сертификатов, инвойсов и т.д.)

— готовность и возможность поставщика проводить маркетинговые акции по продвижению товара в данной сети своими силами и за свой счет.

— участие поставщика в маркетинговых акциях проводимых сетевым оператором.

— возможность обмена информацией по любым доступным для сетевого оператора средствам коммуникации.

— наличие бэк-офиса, способного оперативно решать возникающие вопросы, в частности оперативно предоставлять информацию о ценах, заказах, отгрузках и т.д.

— поставка товара в строгом соответствии с заказом (по наименованиям и количеству).

— поставка товарной партии в палетированном виде на стандартных европаддонах.

— готовность поставщика предоставить сетевому оператору требуемые финансовые условия.

Оставшиеся КФУ были приведены к параметрам поддающимся оценке:

I. Факторы вхождения.

Фактор 1.1. ( Присутствие торговой марки в ассортименте глобальных сетевых операторов.)

Количественная оценка конкурентов с точки зрения этого параметра проводилась исходя из следующего критерия: В ассортименте какого количества глобальных сетевых операторов, присутствует данная торговая марка – такое количество баллов выставляется компании, которая – представляет интересы данного бренда на российском рынке.

Фактор 1.2. (Локально сильные торговые марки.)

Исследование локально сильных брендов проводилась в исследовании 3.1. и хотя в классическом смысле локально сильных брендов обнаружено не было, но в рамках данного исследования количественная оценка конкурентов проводилась следующим образом: за каждые 10% покупаемости бренда, компания представляющая данный бренд, получала 1 балл, т.е.

0% — 0 баллов

10% — 1 балл

20% — 2 балла

и т. д.

Фактор 1.3. (Работа с международными сетевыми операторами, присутствующими на российском рынке.)

Наличие у конкурентов опыта работы с крупными международными сетями определялось путем выяснения, работает ли в настоящее время компания с крупными международными сетями, присутствующими на российском рынке и имеющими в своем ассортименте канцелярские товары (Metro C&C, Auchan, Marktkauf и др.). С целью определения этих характеристик было проведено полевое исследование силами сотрудников компании Канцбюро. В результате исследования было выявлено присутствие в указанных сетях следующих торговых марок пишущего инструмента.

Таблица 3.2.—. METRO C&C

 

Торговая марка Ручки Маркеры Карандаши ч/г Всего

Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля

BIC 4 6% 3 7% 7 5%

STABILO 16 26% 8 31% 6 14% 30 23%

PENAC 3 5% 3 2%

PILOT 8 13% 8 6%

PENTEL 11 18% 11 8%

REYNOLDS 2 3%

STAEDTLER 2 3% 4 15% 5 11% 11 8%

SHNEIDER 14 22% 7 27% 21 16%

PROFF 2 3% 3 7% 5 4%

CENTROPEN 7 27% 7 5%

KOH-I-NOOR 8 18% 8 6%

ERICH KRAUSE 5 11% 5 3%

HERLITZ 3 7% 3 2%

BOOM 8 18% 8 6%

 

ИТОГО 62 26 44 132 1

 

Таблица 3.3 — РАМСТОР

 

Торговая марка Ручки Маркеры Карандаши ч/г Всего

Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля

BIC 3 4% 1 2% 3 9% 7 5%

STABILO 20 29% 12 29% 7 20% 39 27%

PENAC 3 4% 3 2%

PENTEL 7 10% 2 5% 2 6% 11 8%

REYNOLDS 4 6% 4 3%

STAEDTLER 10 15% 5 12% 9 26% 24 17%

PROFF 6 9% 1 2% 7 5%

OHTO 5 7% 12 29% 7 20% 24 17%

CENTROPEN 2 3% 3 7% 5 3%

KOH-I-NOOR 3 9% 3 2%

HERLITZ 5 7% 6 14% 3 7% 14 9%

BOOM 3 4% 3 2%

 

ИТОГО 68 41 35 144 1

 

 

Таблица 3.4.— OBI

 

Торговая марка Ручки Маркеры Карандаши ч/г Всего

Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля

STABILO 7 54% 6 100% 13 68%

PENAC 6 46% 6 32%

 

ИТОГО 13 6 19 1

 

 

Таблица 3.5.— MARKTKAUF

 

Торговая марка Ручки Маркеры Карандаши ч/г Всего

Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля

BIC 7 11% 7 7%

STABILO 9 14% 1 5% 2 15% 12 12%

VIDEOTIP 1 5% 1 1%

CORVINA 1 2% 1 1%

REYNOLDS 3 5% 3 14% 6 6%

PROFF 9 14% 5 39% 14 14%

CENTROPEN 9 14% 10 46% 19 19%

KOH-I-NOOR 4 31% 4 4%

ERICH KRAUSE 7 11% 2 9% 9 9%

BOOM 2 3% 2 2%

CENTRUM 2 3% 2 15% 4 4%

HARRY POTTER 2 3% 2 2%

LUXOR 11 18% 5 23% 16 16%

ROTRING 1 2% 1 1%

 

ИТОГО 63 22 13 98 1

 

Таблица 3.6.— AUCHAN

 

Торговая марка Ручки Маркеры Карандаши ч/г Всего

Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля

BIC 39 21% 1 2% 40 16%

STABILO 15 8% 2 4% 17 7%

TRIAWGULO 15 8% 10 20% 25 10%

MERCURY 13 7% 13 5%

PENTEL 30 16% 10 20% 40 16%

REYNOLDS 8 4% 7 14% 15 6%

EVERFLOW 37 20% 10 20% 47 18%

STAEDTLER 3 6% 3 1%

PROFF 10 6% 15 60% 25 10%

CENTROPEN 5 3% 6 12% 11 4%

KOH-I-NOOR 10 40% 10 4%

ERICH KRAUSE 6 3% 6 2%

UNIVERSAL 5 3% 5 2%

 

ИТОГО 183 49 25 257 1

 

Таблица 3.7. — SPAR RETAIL

 

Торговая марка Ручки Маркеры Карандаши ч/г Всего

Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля Кол-во Доля

BIC 2 13% 1 17% 3 11%

STABILO 6 38% 3 60% 4 67% 13 48%

PENAC 2 13% 2 40% 4 15%

CORVINA 1 6% 1 4%

OHTO 5 31% 5 19%

DROFF 1 17% 1 4%

 

ИТОГО 16 5 6 27

 

По результатам данного исследования была построена матрица оценки конкурентной позиции компании Канцбюро относительно факторов вхождения в число поставщиков глобальных сетевых операторов.

Таблица 3.8. — Факторы вхождения.

Конкурент Бренд Фактор 1.1. Фактор 1.2. Фактор 1.3.

Экипаж-2000 Corvina 0 3,5 0

Остров Corvina 0 3,5 0

Bic СНГ Bic 9 5 5

Нео Арт КВГ Faber Castell 4 1 0

Про-100 Холдинг Koh-i-Noor 1 5,5 0

Фарм Koh-i-Noor 1 5,5 0

Pro-Buro Mitsubishi Uni, Koh-i-Noor 5 0 4

eBazaar Pentel 8 0,5 3

Ньювел Раббермейд Pepermate, Sanford 9 0 0

Берман СПБ Pilot 9 2,1 1

Канцбюро Stabilo, Corvina 8 2,3 6

Kores ОС Staedtler 6 0,6 2

Top Pen Zebra 6 0 0

Максимальное значение параметра 9 5,5 6

II. Факторы, обеспечивающие устойчивость поставщиков в канале.

1. Широта ассортимента.

Оценка этого параметра производилась путем анализа прайс-листов компаний входящих в стратегическую конкурентную группу. При заполнении матрицы за каждую товарную группу в ассортименте компании- конкурента ей присваивался один балл.

Таблица 3.9. — Матрица анализа прайс-листов конкуренов.

Конкурент Значение параметра

Экипаж-2000 1

Остров 1

Bic СНГ 3

Нео Арт КВГ 3

Про-100 Холдинг 15

Фарм 18

Pro-Buro 12

eBazaar 5

Ньювел Раббермейд 3

Берман СПБ 2

Канцбюро 12

Kores ОС 3

Top Pen 4

Максимальное значение 18

 

2. Наличие штрих-кода и блистерная упаковка товара.

Практически все крупные производители пишущего инструмента пакуют свою продукцию в блистеры. Однако компания дистрибьютор получает большие конкурентные преимущества в том случае, если компания дистрибьютор самостоятельно осуществляет паковку продукции в блистеры в России. Еще более усиливаются данные преимущества в том случае, если компания имеет собственную упаковочную линию. Этот параметр оценивался с помощью анализа информации нанесенной на упаковку.

Таблица 3.10.

Конкурент Значение параметра

Экипаж-2000 —

Остров —

Bic СНГ +

Нео Арт КВГ —

Про-100 Холдинг —

Фарм —

Pro-Buro —

eBazaar +

Ньювел Раббермейд —

Берман СПБ —

Канцбюро ++

Kores ОС +

Top Pen —

 

« — » — товар блистируется производителем

« + » — товар блистируется в России (аутсорсинг)

« ++ » — собственная упаковочная линия

3. Качество товара.

Данный параметр оценивался методом экспертных оценок. В качестве экспертов привлекались сотрудники фирм региональных дилеров, которым предлагалось оценить качество пишущих инструментов анализируемых торговых марок.. Оценка качества товара проводилась по трех-бальной шкале.

3- высокое качество

2- среднее качество

1 – низкое качество

Таблица 3.11.

Конкурент Значение параметра

Экипаж-2000 1

Остров 1

Bic СНГ 2

Нео Арт КВГ 3

Про-100 Холдинг 1

Фарм 1

Pro-Buro 3

eBazaar 3

Ньювел Раббермейд —

Берман СПБ 3

Канцбюро 3

Kores ОС 3

Top Pen 3

4. Срок годности.

Как правило, пишущий инструмент имеет большой срок годности измеряемый годами. Исключение составляют только гелевые ручки. Срок годности которых не превышает одного года. По отношению к этому параметру в наихудшем положении находятся представители японских брендов, в ассортименте которых, гелевые ручки занимают значительное место. Оценка этого параметра проводилась путем анализа прайс-листов.

Таблица 3.12.

Конкурент Значение параметра

Экипаж-2000 +

Остров +

Bic СНГ +

Нео Арт КВГ +

Про-100 Холдинг +

Фарм +

Pro-Buro —

eBazaar —

Ньювел Раббермейд +

Берман СПБ —

Канцбюро +

Kores ОС +

Top Pen —

 

« — » — наличие широкого ассортимента гелевых ручек

« + » — отсутствие широкого ассортимента гелевых ручек

5. Способность поставщика обслуживать рассредоточенную сеть.

Наибольшие конкурентные преимущества относительно данного фактора будет иметь компания располагающая собственным современным логистическим центром, оптимизированным и эффективным бизнес-процессом товарной логистики. А так же компании обладающие широкий филиальной сетью и сетью собственных торговых представителей.

Таблица 3.13.

Конкурент Значение параметра

Экипаж-2000 —

Остров —

Bic СНГ +

Нео Арт КВГ —

Про-100 Холдинг —

Фарм +

Pro-Buro —

eBazaar —

Ньювел Раббермейд —

Берман СПБ —

Канцбюро +

Kores ОС —

Top Pen —

 

« — » — не более двух филиалов (собственных региональных представителей)

« + » — более двух филиалов (собственных региональных представителей)

 

6. Готовность к поставкам.

Параметр оценивался методом экспертных оценок. Экспертами в этом исследовании выступали сотрудники отделов закупки (логистики) региональных дилеров. Оценка параметра проводилась по пяти-бальной шкале:

5 баллов – удовлетворение заказов более 95 %

4 балла — удовлетворение заказов более 90 %

3 балла – удовлетворение заказов более 85 %

2 балла — удовлетворение заказов более 80 %

1 балл — удовлетворение заказов менее чем на 80%

Таблица 3.14.

Конкурент Значение параметра

Экипаж-2000 1

Остров 1

Bic СНГ 5

Нео Арт КВГ 4

Про-100 Холдинг 1

Фарм 1

Pro-Buro 2

eBazaar 4

Ньювел Раббермейд —

Берман СПБ 3

Канцбюро 2

Kores ОС 3

Top Pen 1

Максимальное значение параметра 5

 

Полученные в результате исследования данные позволяют считать, что относительно КФУ обеспечивающих вхождение дистрибьюторской компании в число поставщиков глобальных сетевых операторов компания Канцбюро по отношению к своим конкурентам занимает достаточно прочные позиции. Компания Канцбюро по фактору присутствия в ассортименте международных сетей уже работающих в России занимает лидирующее положение, что свидетельствует о наличии у компании большого опыта взаимодействия с международными сетевыми операторами.

По фактору присутствия в ассортименте специализированных сетевых операторов, работающих на глобальном рынке товаров для офиса, торговая марка STABILO, эксклюзивным дистрибьютором которой является компания Канцбюро, несколько уступает таким брендам как BIC, Pepermate, Sanford и Pilot. Однако относительно прочих конкурирующих брендов STABILO занимает мажорирующую позицию.

Оценка фактора определяемого популярностью торговой марки пишущего инструмента у покупателей позволяет говорить о том, что бренд STABILO занимает среднее положение среди конкурирующих торговых марок. Такие марки как Kon-i-Noor, Corvina и Bic, существенно опережают марку STABILO, но относительно прочих конкурентов позиции компании Канцбюро выглядят предпочтительнее.

Если рассматривать КФУ «вхождение» в сеть как комплекс параметров, то на основании результатов исследования можно утверждать, что относительно факторов вхождения в сеть позиции компании Канцбюро достаточно сильны. Фактически компания Канцбюро уступает пальму первенства только компании BIC-СНГ, опережая всех прочих конкурентов.

По результатам анализа КФУ, позволяющих компании дистрибьютору занять устойчивое положение в сетевом канале распределения показал, что положение компании Канцбюро неоднозначно. По ряду факторов компания Канцбюро обладает серьезными конкурентными преимуществами. В частности на текущий момент, только компания Канцбюро обладает собственной производственной линией по производству блистеров.

Товар, поставляемый компанией, отвечает всем требованиям качества, вероятно у компании не возникнет проблем со сроком годности товара. Важным конкурентным преимуществом компании является собственная филиальная сеть. Вполне удовлетворительным можно считать ассортимент компании с точки зрения его широты.

Самое большое беспокойство по результатам исследования вызывает показатель «готовности к поставке» и показатель «способность поставщика обслуживать рассредоточенную сеть». Т.е. способность компании полностью удовлетворять заказ, потребности покупателя по средствам логистической подсистемы компании.

Одним из этапов проекта развития новых каналов распределения Компании Канцбюро является этап «Строительство логистического центра».

 

 

4.4. Оценка финансово-экономической эффективности, экономичности и результативности проекта «Развитие логистического центра (проектирование, строительство)»

Для оптимизации работы логистической подсистемы, в части оптимизации работы складского хозяйства компании Канцбюро, предполагается провести следующие этапы работ:

• Развитие и размещение складского хозяйства предприятия. Выбор места расположения логистического центра (географические факторы, коммуникации, подъездные пути)

• Проектирование внутрискладского технологического процесса на базе участка земли, находящегося в собственности компании, а так же с учетом геодезического состояния данного участка.

• Организация работ на отдельных участках склада

• Расчет потребности в складской площади на каждый технологический процесс (участок), в площади административных и бытовых помещений.

• Технологическая планировка складов

• Техническое обеспечение складского технологического процесса

• Организация труда на складе, определение численности персонала, мотивация

• Информационное и эстетическое оформление складских помещений.

• Показатели работы склада.

• Безопасность складских процессов, документооборот склада, издержки склада.

 

 

 

Таблица 4._. – Исходные данные для проведения расчетов потребности в площади складских помещений, складской технике и в персонале.

№№ Наименование показателя Ед.изм. Значение

1 Коэффициент неравномерности поступлений Ед. 1,10

2 Коэффициент неравномерности отгрузки Ед. 1,10

3 Среднегодовой грузооборот склада тонн/год 2400,0

4 Число рабочих дней в году дни 254,0

5 Среднедневной грузооборот склада тонн/день 9,4

6 Среднедневной грузооборот склада с учетом неравномерности поступления тонн/день 10,4

7 Среднедневной грузооборот склада с учетом неравномерности отгрузки тонн/день 10,4

8 Среднедневной оборот склада куб.м./день 31,5

9 Среднемесячные остатки на складе куб.м./мес 787,5

10 Среднемесячные остатки на складе тонн/мес 235,0

11 Доля грузов, идентифицируемых на рампе % 50,0

12 Доля грузов, проходящих через склад четвертого этажа % 20,0

13 Доля грузов, перемещаемых внутри склада вручную, с использованием гидравлических тележек (за исключением потоков 7 и 10) % 50,0

14 Доля грузов, перемещаемых внутри склада вручную, с использованием гидравлических тележек (на потоках 7 и 10) % 35,0

15 Доля грузов, находящихся на 3 ярусе стеллажей и вызывающих повторяемость операций % 33,0

16 Продолжительность рабочей смены часов/день 7,0

17 Ожидаемое количество документострок в месяц ед/год 22000,0

18 Ожидаемое среднее количество документострок в смену ед/день 1039,4

 

На основе исходных данных произведен расчет потребности в складских площадях Компании Канцбюро — потребность в площадях составляет 8 000 кв.м., и с учетом размера земельного участка, находящемся по адресу г. Челябинск, ул. Телеграфная 44, и геодезического состояния данного участка разработан проект Логистического Центра Компании Канцбюро.

Для проведения расчетов потребности складской технике и в персонале автор проекта воспользовался инструментарием, предложенным консультантом Адилем Мухамедовичем. Гаджинским.

Проект развития Логистического Центра Компании Канцбюро (проектирование, строительство) внедряется на действующем предприятии.

Очевидно, что мы имеем дело с оценкой проекта на действующем предприятии, необходимо выяснить, как факт наличия текущей деятельности влияет на результаты анализа проекта. А это, в свою очередь, зависит от целей анализа и от целого ряда факторов, из которых можно выделить следующие:

• С какой точки зрения оценивается проект. Проект может оценивать само предприятие (его акционеры), проект может быть оценен с точки зрения внешнего инвестора (нового акционера), проект может оценивать банк или лизинговая компания, с целью определения возможности своего участия в его финансировании, и, наконец, проект могут рассматривать государственные учреждения, например в случаях, когда предполагается государственная поддержка проекта.

• Сопоставимость масштабов предприятия и проекта. Возможна ситуация, когда сравнительно небольшое предприятие реализует масштабный проект и ситуация, когда крупное предприятие осуществляет относительно небольшой проект.

• Степень использования проектом активов предприятия. Проект может заключаться в изменении существующей технологии и быть, таким образом, полностью завязанным на действующее производство, а может быть полностью независимым, в том числе и территориально, от действующего производства.

• На какой стадии находится проект. Предприятие может выбирать проект из множества возможных. Предприятие может поводить комплексную оценку проекта до момента начала его финансирования. И, бывают случаи, когда необходимо оценить проект (для принятия каких-либо решений по поводу этого проекта) когда часть вложений уже сделана.

Не всегда необходима комплексная оценка проекта и, также существует различное понимание финансовой состоятельности — состоятельность обособленного проекта и состоятельность предприятия, осуществляющего проект.

Исходя из этого, применяют различные методы анализа инвестиционных проектов, осуществляемых на действующем предприятии. Рассмотрим их по отдельности.

• Метод условного выделения. Лучше всего применим тогда, когда проект физически обособлен от предприятия и может рассматриваться независимо. Для этого проект, представляющий собой часть предприятия, условно представляют как отдельное юридическое лицо со своими активами и пассивами, выручкой и затратами. Метод позволяет оценить эффективность проекта и его финансовую состоятельность. При этом вопрос о финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего проект, остаётся открытым. Возможны также погрешности в экономических расчётах, обусловленные сделанными предположениями о выделении проекта в отдельное предприятие. В частности, это относится к определению налогов, которые уплачиваются по результатам деятельности предприятия в целом, с учётом имеющихся льгот и результатов текущей деятельности предприятия в целом. Тем не менее, для класса обособленных от предприятия проектов, метод обладает такими преимуществами как лёгкость в проведении расчётов, отсутствие необходимости строить финансовый план предприятия в целом.

• Метод анализа изменений. Анализируются только изменения (приращения), которые вносит проект в показатели деятельности предприятия. Метод особенно удобен, когда суть проекта заключается в модернизации или расширении текущего производства. Причём суть проекта может заключаться как в росте выручки (от увеличения объёмов или качества продукции), так и в уменьшении текущих затрат. Задача состоит в том, чтобы сравнить прирост чистых доходов предприятия с объёмом инвестиций, требуемых для обеспечения этого прироста. Главным достоинством метода является относительная простота подготовки исходных данных (в расчёт закладываются только изменения параметров). Недостаток метода в том, что он не позволяет оценить финансовую состоятельность предприятия, реализующего проект. По сути, анализируется только экономическая эффективность, поскольку и о финансовой состоятельности собственно проекта данном случае трудно говорить, поскольку проект слишком тесно связан с предприятием для того, чтобы эти понятия можно было разделить. Сложность метода состоит в том, чтобы корректно выделить все изменения, которые вносит проект в деятельность предприятия, в том числе и изменения, связанные с исчислением и уплатой налогов (например, возмещение НДС).

• Метод объединения. Метод направлен на анализ финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего проект, и не позволяет говорить об эффективности проекта. Особенно удобно использование метода, когда масштабы проекта сопоставимы с масштабами действующего производства. Метод предполагает построение финансового плана предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Это включает построение прогноза отчёта о прибыли, отчёта о движении денежных средств и прогнозного баланса предприятия, основанного на начальном балансе и закладываемых в финансовый план параметров. Сложность метода как раз и заключается в построении корректного финансового плана, привязанного к текущему финансовому положению предприятия с учётом имеющегося оборотного капитала, имеющихся кредитов и текущих задолженностей. При моделировании деятельности реального предприятия часто возникают вопросы о степени детализации плана (выделения наиболее существенного), о необходимости моделирования различных нестандартных ситуаций, в частности ситуации, когда имеющиеся величины статей оборотного капитала не соответствуют нормативным значениям. Поэтому важно хорошо знать предприятие и его историю, изучить его отношения с кредиторами и контрагентами, что и позволяет делать более достоверные прогнозы на будущее.

• Метод наложения. Для оценки проекта этим методом сначала рассматривается собственно проект (метод условного выделения), анализируется его экономическая эффективность и финансовая состоятельность, затем готовится финансовый план предприятия без проекта, затем, на уровне базовых форм финансовой отчётности совмещаются результаты по текущей деятельности предприятия и по проекту. На основе полученных совмещённых отчёте о прибыли, отчёте о движении денежных средств и балансовом отчёте делается вывод о финансовой состоятельности предприятия в целом, с учётом проекта. Достоинство метода — возможность получить ответы на все интересующие вопросы с различных точек зрения. Однако имеются и недостатки. Это громоздкость всех построений, условность отдельного от предприятия описания проекта (проект, связанный с модернизацией, изменением технологии действующего производства трудно поддаётся отдельному описанию) и некоторая искусственность в процессе наложения (не все функции обладают свойством аддитивности, например, в том, что касается определения суммы налогов).

• Метод сравнения. Суть метода заключается в том, что сначала, как и в методе объединения, описывается финансовый план предприятия, осуществляющего проект («предприятие с проектом»), затем описывается действующее производство («предприятие без проекта» или деятельность предприятия в случае, если оно откажется реализовывать инвестиционный проект). На основе финансового плана предприятия с проектом проводится оценка финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Для оценки эффективности проекта необходимо сравнить чистые доходы предприятия с проектом с чистыми доходами предприятия без проекта. Разница покажет эффект собственно от проекта.

Достоинство метода — возможность комплексной оценки любого, а не только отделимого от предприятия проекта. Достоинством также является отсутствие условных построений, не нужно задумываться о том, как описать проект отдельно от предприятия. Недостаток, по сравнению с методом наложения, — отсутствие выводов о финансовой состоятельности собственно проекта (это может потребоваться при управлении проектами в крупных компаниях). По сравнению с другими методами недостатком является большая сложность построений.

В рассматриваемом проекте суть его заключается в модернизации и расширении текущей деятельности. Поэтому оценки текущего проекта выбираем Метод анализа изменений.

Главную задачу инвестиционного анализа – расчет эффективности инвестиционного проекта и оценку его рискованности проведем с помощью программного продукта Project Expert.

Исходные данные для оценки проекта представлены в Приложении 1. Структура затрат логистической структуры компании Канцбюро до внедрения проекта и после представлена в Приложении 1.

Автор проекта считает целесообразным пояснить логику расчета ставки дисконтирования. Так как при расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются, тем самым учитывая изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования играет роль фактора, обобщенно характеризующего влияние макроэкономической среды и конъюнктуру финансового рынка.

В данном проекте ставка дисконтирования включает себя инфляционную составляющую (12%), рисковую составляющую(3%), составляющую стоимости капитала (8%), таким образом, ставка дисконтирования равна 23%.

Основные отчеты, проведенные с помощью программного продукта Project Expert , представлены в таблице 4. _, Приложении 1.

Таблице 4. Эффективность инвестиций в проект развития Логистического Центра Компании Канцбюро.

Показатель Значение

Ставка дисконтирования, % 23

Период окупаемости- PB, мес. 3

Дисконтированный период окупаемости – DPB, мес. 3,2 года

Средняя норма рентабельности – ARR,% 2,5 года

Чистый приведенный доход – NPV тыс.у.е. 1 661

Индекс прибыльности – PI 2,04

Внутренняя норма рентабельности – IRR,% 49,96

Модифицированная внутренняя норма рентабельности – MIRR,% 28,63

 

Таким образом, по результатам расчетов плановой эффективности проекта можно утверждать, что проект будет эффективным. Его реализация способствует увеличению товарооборота и росту прибыли фирмы, росту капитализации Компании, как одной из основных стратегических задач Компании Канцбюро.

Для того чтобы добиться экономического эффекта от проекта совершенствование системы продаж, необходимо инвестирование в службу продаж например:

— приобретение и внедрение CRM –системы

— приобретение дополнительного оборудования

-организация дополнительно рабочих мест\

— набор персонала

— обучение персонала

— мотивация персонала

— приобретение автомобилей

Рассчитав показатели проекта можно ответить на вопросы: какие деньги вкладывать, стоит ли реализовывать проект, когда окупится

 

 

Заключение

Выводы, которые можно сделать по результатам проведенных исследований, необходимо разделить на две группы:

— выводы относительно дальнейших перспектив развития отрасли в целом;

— выводы, непосредственно относящиеся к компании Канцбюро;

I. Перспективы развития отрасли.

1. Российский рынок товаров для офиса стоит на пороге масштабных изменений в каналах распределения. Данные изменения будут вызваны приходом на российский канцелярский рынок глобальных специализированных сетевых операторов офисного ритейла.

2. В значительной степени сократится доля продаж канцелярских товаров через независимых дилеров и традиционную розницу.

3. Появится новый канал распределения – крупные специализированные сетевые операторы, работающие в формате офисных суперсторов и/или осуществляющие торговлю по специализированным каталогам.

4. Дистрибуторские компании, которые по тем или иным причинам, окажутся не в состоянии войти в число поставщиков глобальных операторов, будут испытывать серьезные трудности. Такие компании в полной мере осознают смысл афоризма, который можно часто слышать от наших западных партнеров: «Если вы не в «сетях» и не в «каталогах», то вы – НИГДЕ!» Таким образом, соответствие требованиям сетевых операторов к своим поставщикам, на новом этапе развития рынка станут ключевыми факторами успеха для дистрибуторских компаний.

 

II. Позиция компании Канцбюро в новых условиях.

1. Существует группа компаний, которые на новом этапе развития рынка составят компании Канцбюро серьезную конкуренцию. К этой группе относятся:

— Bic-СНГ;

— Ньювел Раббермэйд;

— Pro-Buro;

— Pilot Pen;

— Kores OC;

— Top Pen:

Компания Канцбюро на настоящий момент имеет определенные конкурентные преимущества, однако, по некоторым КФУ позиции компании недостаточно сильны.

1. Сильные стороны компании Канцбюро.

а) Компания имеет большой опыт сотрудничества с международными сетевыми операторами уже работающими на российском рынке. В настоящий момент компания является лидером в этом сегменте, среди поставщиков пишущего инструмента.

б) Компания Канцбюро – единственная дистрибуторская компания на канцелярском рынке имеющая собственную упаковочную линию, что позволяет существенно снизить себестоимость продукции за счет экономии на транспортных расходах. Данное конкурентное преимущество позволяет компании эффективно варьировать поставляемый ассортимент. Кроме того, это позволяет компании оперативно реагировать на требования покупателей и различных государственных контролирующих органов.

в) Важным конкурентным преимуществом компании Канцбюро является наличие у компании широкой филиальной сети, что позволит компании в будущем эффективно обслуживать сетевых операторов не только в Москве, но и в других крупных городах России. Опыт строительства региональных филиалов позволяет компании оперативно открывать филиалы в тех городах, где в настоящий момент наличие филиалов не целесообразно.

г) Товар, поставляемый компанией Канцбюро, отвечает всем требованиям качества.

д) Компания Канцбюро предлагает к поставке широкий ассортимент товара, из разных товарных групп, что усиливает ее устойчивость.

2. Характеристики, по которым компания Канцбюро уступает своим конкурентам.

а) Представленность торговой марки STABILO в ассортименте глобальных сетевых операторов.

б) Популярность торговой марки STABILO у покупателей в России.

в) Самые большие опасения вызывает способность компании полностью удовлетворять заказы покупателей.

 

Далее представлены рекомендации для Компании Канцбюро:

1. В случае прихода на российский рынок товаров для офиса глобальных операторов, конкуренция в сегменте корпоративных продаж значительно возрастет. Глобальные операторы будут обладать существенными конкурентными преимуществами перед российскими компаниями т.к. вне всякого сомнения, смогут предложить клиентам лучший сервис, лучший ассортимент и лучшие цены. В этой связи компании Канцбюро предлагается рассмотреть вопрос продажи дочерних компаний занимающихся корпоративным бизнесом. В случае нежелания акционеров расстаться с этим активом предлагается перевести эти компании в режим селективного управления и полностью отказаться от долговременных перспективных инвестиций в эти компании.

2. Рекомендуется рассмотреть вопрос продажи собственной розничной сети. Как минимум предлагается отказаться от планов расширения сети и инвестиций в ее дальнейшее развитие. В качестве альтернативного варианта предлагается рассмотреть вопрос развития собственной розничной сети через покупку франшизы Office 1 Superstore, что позволит сохранить розничную сеть и диверсифицировать бизнес.

3. Рекомендуется считать работу со специализированными глобальными операторами канцелярского рынка приоритетным направлением для компании Канцбюро и в соответствии с этим строить стратегию компании на рынке.

4. Выделить в рамках компании отдельное подразделение в задачу, которого будет входить работа с сетевыми операторами.

5. Целенаправленно отслеживать деятельность сетевых операторов на предмет максимально раннего обнаружения их представителей в России и вступления с ними в контакт.

6. Продолжать наращивать филиальную сеть. Особое внимание уделять открытию филиалов в крупных городах России. В перспективе филиалы должны использоваться в качестве региональных дистрибуционных центров. В случае появления продающих подразделений сетевых операторов в населенных пунктах РФ где нет филиалов Канцбюро, а обслуживание таких подразделений осуществлять силами представителей компании Канцбюро. На представителей возложит логистические и маркетинговые функции (мерчендайзинг, акции по продвижению товара и т.д.)

7. Продолжать наращивать мощности собственных производственных линий, что будет способствовать расширению товарного предложения, даст возможность проведения промо-акций в сетях, диверсифицировать ассортимент и существенно снижать себестоимость блистированной продукции.

8. Рассмотреть вопрос развертывания на базе упаковочной линии контрактного производства блистеров для офисных суперсторов т.к проведенное исследование показало, что значительную долю в ассортименте сетей занимают собственные торговые марки.

9. Рассмотреть вопрос упаковки в блистеры продукции конкурентов.

10. Рассматривая вопрос расширения товарного портфолио компании, особое внимание уделять поставщикам, чей товар широко представлен в ассортименте глобальных сетей. Заключать контракты с такими поставщиками на долговременной основе с условием эксклюзивности поставок и длительной отсрочки платежа.

11. Работать над повышением популярности торговых марок, представляемых компанией Канцбюро, у конечных потребителей. С этой целью интенсивно проводить маркетинговые, рекламные и PR акции.

12. Исследование показало, что наибольшие проблемы в свете выявленных КФУ, компания Канцбюро испытывает в готовности к поставкам. В этой связи рекомендуется предпринять экстренные меры для улучшения логистики.

13. Поручить отделу маркетинга особенно тщательно отслеживать деятельность компаний, вошедших в стратегическую конкурентную группу.

14. Развитие специализированных сетей в РФ может идти чрезвычайно быстрыми темпами. Принимая во внимание тот факт, в качестве одного из основных условий сотрудничества сетевые операторы требуют от поставщиков длительных отсрочек платежа, компания Канцбюро может столкнуться с проблемой отсутствия оборонных средств. В этой связи рекомендуется разработать факторинговые схемы работы.

15.В связи требованием со стороны сетей дополнительных скидок и бонусов от базового прайс-листа поставщика, рекомендуется сделать базовые условия для клиентов недоступными для представителей сетевых операторов. В противном случае компании едва ли удастся сохранить необходимую рентабельность.

 

 

Библиография

 

1. . М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури . Основы менеджмента, М1995

2. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент», учебник для ВУЗов, М., «Интел-Синтез», 1999 г

3. Алабугин А.А. «Стратегический менеджмент». Учебно-методический комплекс. Челябинск. Изд. ЮурГУ, 2001

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа», 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Вильямс,2002. – 928 с

5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика., 1989г.

6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. –М. Интел-Синтез., 2001г.

7. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб. Питер. 2000г.

8. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг — СПб, Питер, 2004 г.

9. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. — М. Вильямс, 2003 г.

10. Дойль П. Меркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб, Питер, 2003 г

11. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 .Т.1: пер. с нем.-СПб, Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003.-400с

12. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. — М.: ЗАО <Олимп-Бизнес>, 2003, 416 с.: ил.

13. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО <Олимп-Бизнес>,2003, 304 стр.

14. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность, Альпина Бизнес БУКС, 2005

15. Дейхелм. Г. Управление проектами. В 2 т. Т.2, Пер. с нем. — СПб., «Бизнес-пресса», 2003,—288 с.

16. Игнатьева А.В., Максимцов М.И. Исследование систем управления: Учебное пособие для вызов. — М. ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 157 с.

17. А. М. Гаджинский. Современный склад: Организация, технологии, управление и логистика. – М. Проспект, 2005.– 173 с.

18. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В.Основы маркетинга.-М: Издательский дом «Вильямс», 1998.-944с

19. Жалило Б.А. Стратегия развития, конкурентная стратегия, маркетинговая стратегия-что зависит от директора по сбыту// Управление продажами.-2007.-№5.

20. Гулейков М.Ю. Стратегия продаж и потенциал компании// Управление продажами.-2007.-№6

21. Анализ результатов продаж компании:методология и практический пример// Управление продажами.-2006.-№5