Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 5

1.1 Сущность, понятие и аспекты качества услуг 5

1.2 Управления качеством на основе стандартов ИСО 9000 13

1.3 Административное управление качеством услуг 20

1.4 Процесс качественного торгового обслуживания покупателя 32

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КНОПКА» 43

2.1 Общие сведения организации 43

2.2 Основные финансово — экономические показатели деятельности торговой фирмы «Кнопка» 47

ГЛАВА3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КНОПКА» 61 3.1 Оценка качества метода продаж ОАО «Кнопка» 61

3.2 Анализ дополнительных услуг, предоставляемых покупателям 70 3.3 Рекомендации по совершенствованию качества предоставления услуг в ОАО «Кнопка» 73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 80

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Разработка стратегии по управлению качеством услуг компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Стратегия определяет ориентиры и направления развития компании, может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии описываются и обосновываются задачи развития компании и пути их достижения.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предпри-ятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности совершенствования системы управления качеством услуг.

Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности.

По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкаре, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котляр также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

Практическая и теоретическая значимость проблем организации в про-цессах предоставления качественных услуг клиентам предопределили выбор темы, цели и основные направления исследования.

Цель данной работы: рассмотреть технологии и мероприятия, которые используются фирмой «Кнопка» для повышения качества предоставления услуг и обслуживания клиентов.

Объект исследования – фирма «Кнопка», функционирующая на регио-нальном товарном рынке. Предметом исследования является система управления качеством торговых услуг.

Поставленная цель предопределяет необходимость решения следующих основных задач:

1) изучить деятельность предприятия;

2) рассмотреть основные экономические показатели деятельности;

3) определить понятие и критерии торгового обслуживания;

4) систематизировать основные подходы к определению понятия «управление качеством услуг», к формированию системы показателей качества услуг на предприятиях розничной торговли;

5) рассмотреть механизм предоставления услуг в организации

6) разработать план мероприятий по повышению качества предоставления услуг и торгового обслуживания;

Теоретическую и информационную основу исследования составили труды классиков экономической теории, освещенные в работах отечественных и зарубежных ученых основные положения современной экономической науки в области управления развитием интеграционных процессов и обеспечения качества товаров и услуг, материалы научно-практических конференций и публикаций в периодических изданиях.

Практическая часть дипломной работы выполнялась на основе отчетных данных о финансовых показателях и дополнительных источников фирмы «Кнопка», осуществляющую торговлю на потребительском рынке Челябинска и Челябинской области.

 

Внимание!

Диплом № 2168. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Сущность, понятие и аспекты качества услуг

Услуга – результат взаимодействия поставщика и заказчика и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей заказчика. Деятельность заказчика в системе взаимодействия с поставщиком может быть существенна для предоставления услуги [7,с. 65].

Под услугами понимают огромное разнообразие видов деятельности и коммерческих занятий.

Услуга — любое мероприятия или выгоды, которые одна сторона может предложить другой и которые, в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде.

Снимая комнату в отеле, откладывая деньги в банк, путешествуя на самолете, посещая психиатра, подстригаясь у парикмахера, сдавая в ремонт автомобиль, мы во всех этих случаях приобретаем услуги.

Услугам присущи четыре характеристики[12,с. 89]:

1. Услуги неосязаемы. Их невозможно увидеть, попробовать на вкус, услышать или понюхать до момента приобретения. Женщина, «подновляющая лицо» у косметолога, не увидит результатов, пока не купит услугу, а пациент, пришедший на прием к психиатру, не может заранее знать результата посещения. Покупатель вынужден просто верить продавцу на слово.

Для укрепления доверия к себе со стороны клиентов поставщик услуг может принять ряд конкретных мер. Во-первых, он может повысить осязае-мость своего товара. Специалист по пластическим операциям может нарисо-вать, как будет выглядеть лицо пациентки после операции. Во-вторых, он мо-жет не просто описать свою услугу, а заострить внимание на связанных с нею выгодах. Так, представитель приемной комиссии колледжа может рассказать потенциальным студентам не только о жизни студенческого городка, но и о том, как великолепно устраиваются выпускники этого заведения после его окончания. В-третьих, для повышения степени доверия поставщик может придумать для своей услуги марочное название, например, фирма «Идеал сервис» (отдых класса люкс), обслуживание «На красном ковре» (т. е. как высоких почетных гостей). В-четвертых, для создания атмосферы доверия поставщик может привлечь к пропаганде своей услуги какую-либо знаменитость.

2. Услуга неотделима от своего источника, будь то человек или машина, тогда как товар в материальном виде существует независимо от присутствия или отсутствия его источника.

3. Непостоянство качества. Качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места их оказания.

Для обеспечения контроля качества фирмы услуг могут провести два мероприятия. Во-первых, выделить средства для привлечения и обучения по-настоящему хороших специалистов. Авиакомпании, банки и отели тратят значительные суммы на обучение своих служащих искусству добротных услуг.

4. Несохраняемость. Услуги невозможно сохранить. Причина, по которой многие врачи берут плату и с не явившихся на прием пациентов, заключается в том, что стоимостная значимость услуги существовала в момент неявки пациента. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, ибо можно заблаговременно должным образом укомплектовать организацию. А вот если спрос колеблется, перед фирмами услуг встают серьезные проблемы. Например, с учетом потребности в перевозках в часы пик предприятиям общественного транспорта приходится иметь гораздо больше транспортных средств, чем это было бы необходимо при неизменном уровне спроса на протяжении всего дня.

В современной теории и практике управления качеством выделяют сле-дующие пять основных этапа:

1. Принятие решений “что производить?” и подготовка технических ус-ловий.

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством [20,с. 152].

Рассмотрим более подробно содержание этапов управления качеством.

На первом этапе качество означает ту степень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.

На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может от-вечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.

На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей.

Товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям (этап первый); сама конструкция изделия может быть выдающейся (этап второй); услуга или изделие могут не подходить для удовлетворения конкретных нужд потребителя. Мы рассмотрели содержание трех основополагающих этапов, которые одинаково важны. Любая недоработка в любом из них может создать проблемы с качеством.

Система управления качеством продукции опирается на следующие взаимосвязанные категории управления: объект, цели, факторы, субъект, методы, функции, средства, принцип, вид, тип критериев и др.

Под управлением качеством услуг понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий предоставление услуг оптимального качества и полноценное их использование [17,с. 49].

Система управления качеством услуг включает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2. Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

 прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

 определение направлений проектных и конструкторских работ;

 анализ достигнутых результатов качества производства;

 анализ информации о рекламациях;

 анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

 управление сферой производства;

 поддержание на уровне заданных показателей качества;

 взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством предоставляемых услуг представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества услуги.

В 1987 г. Международной организацией по стандартизации (ИСО) при участии США, Канады, ФРГ были разработаны и утверждены пять междуна-родных стандартов серии 9000 (по системам качества), в которых были уста-новлены требования к системам обеспечения качества продукции, в том числе к разработке продукции, изготовлению, к организации контроля и испытаний продукции, к ее эксплуатации, хранению и транспортированию.

Международные стандарты ИСО 9000 по системам качества включают пять наименований:

1. ИСО 9000 “Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению”.

2. ИСО 9001 “Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании”.

3. ИСО 9002 “Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже”.

4. ИСО 9003 “Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”.

5. ИСО 9004 “Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания”.

Система управления качеством включает:

1. Задачи руководства (политика в области качества, организация).

2. Система документации и планирования.

3. Документация требований и их выполнимость.

4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).

5. Качество во время закупок (документация, контроль).

6. Обозначение изделий и возможность их контроля.

7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).

8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).

9. Контроль за испытательными средствами.

10. Корректирующие мероприятия.

11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.

12. Документирование качества.

13. Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества.

14. Обучение.

15. Применение статистических методов.

16. Анализ качества и систем принимаемых мер [12,с. 59].

Контролируемые показатели качества устанавливаются, а зависимости от специфики услуг.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде прин-ципа деятельности или долгосрочной цели и включать:

 улучшение экономического положения предприятия;

 расширение или завоевание новых рынков сбыта;

 достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

 ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;

 освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

 улучшение важнейших показателей качества продукции;

 снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

 увеличение сроков гарантии на продукцию;

 развитие сервиса.

Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует контроль, учет, анализ.

Улучшение качества – постоянная деятельность, направленная на повы-шение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества, а так же предоставления услуг [7,с. 87].

В современном менеджменте качества сформулированы десять основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного про-цесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руково-дства.

6. Стандарт работы, выражающийся в формулировке “ноль ошибок”.

7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не лю-дей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут понимать Ваши задачи.

10. Признание заслуг.

С позиции потребителя качество изделия – степень удовлетворения требований потребителя.

Потребитель завтрашнего дня:

1. Признает приоритет за качеством, а цена занимает второе место.

2. Предъявляет рекламацию каждого дефекта.

3. Требует постоянного улучшения качества.

4. Требует обеспечения качества в технологическом процессе и отказывается от окончательного контроля.

5. Чувствителен в своих реакциях в случае изменения технологического про-цесса.

6. Кооперирует в случае обеспечения качества.

7. Является сторонником продукции, если качество обеспечено.

Наилучших результатов в создании и выпуске конкурентоспособной продукции добиваются предприятия, обладающие исчерпывающими сведениями о состоянии и возможностях производственных процессов, а также своевременно вырабатывающие управляющие воздействия по их совершенствованию.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов, качество продукции закладывается в конструкторской и технологической документации, и та, и другая должны соответствующим образом оцениваться.

1) Начинать нужно с освоения производства товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

2) Нужно иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого – никакое качество продукции не спасет предприятие.

3) Нужно минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Для подтверждения этого примеры не нужны, почти каждое российское предприятие имеет огромные издержки. Они настолько велики, что предприятия вынуждены искажать отчетность. В результате почти невозможно правильно считать затраты на качество и, следовательно, управлять экономикой качества.

4) Надо научиться управлять финансами, а это – искусство, причем не-простое. Прежде всего, необходимо отладить контроль за финансами. Бесконтрольность – путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия. Главный фактор, способствующий этому, – отсутствие у больших предприятий их реальных собственников. На таких предприятиях собственностью практически распоряжаются высшие менеджеры и потому, многое зависит от их порядочности и честности. Тем не менее, дальновидные менеджеры заинтересованы в налаживании финансового контроля и работают в этом направлении [20,с. 161] .

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как на предприятии как-то справились с этой задачей, оно может приступать к решению проблемы качества путем создания и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и 05-9000, а также концепции ТОМ.

Вывод: В данном параграфе уделено внимание понятию «услуга», «качество услуги» и политике в области качества. Услуга — любое мероприятия или выгоды, которые одна сторона может предложить другой и которые, в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, обеспечивающие удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать: улучшение экономического положения предприятия; расширение или завоевание новых рынков сбыта; ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов; развитие сервиса.

 

 

1.2. Управление качеством на основе стандартов ИСО 9000

 

Большой вклад в разработку теории управления качеством внесли зарубежные и отечественные ученые. Работы русских ученых П. Л. Чебышева и А. М. Ляпунова являются теоретической основой выборочного контроля качества. Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые И. Г. Венецкий, А. М. Длин, американские ученые У. А. Шухарт, Э. Дэминг, А. Фейгенбаум.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответст-вующего уровня качества.

Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ISO серии 9000. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества.

Стандарты ISO серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ISO– жесткая ориентация на по-требителя. При этом речь идет о культуре производства [13,c. 57].

История стандартов качества ISO 9000 восходит к Британским стандар-там BSI 5750, которые были одобрены Британским институтом стандартов (British Standard Institute — BSI) в 1979 году. В свою очередь эти стандарты часто считаются восходящими к американским военным стандартам MIL-Q9858, принятым в конце 50-х годов в США. Стандарты серии ISO 9000 — это пакет документов по созданию систем качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как «ИСО/Технический Комитет 176» (ISO/TC 176). В настоящее время стандарт BSI 5750 известен как стандарт ISO 9000 версии 1987 года.

А семейство стандартов ISO 9000 ведет свою историю с 1987 года, когда Международная Организация по Стандартизации (International Organization for Standardization или ISO) утвердила первую версию универсальных стандартов сертификации систем качества: ISO 9000 /87. За основу при разработке стандартов ISO 9000 были приняты стандарты, использовавшиеся министерством обороны США для оценки систем обеспечения качества поставщиков оборонной продукции. Методологической базой стандартов стал подход Управления комплексным качеством (Total Quality Management). Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 — 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных ис-полнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов. В 1994 году была выпущена обновленная версия стандартов, в целом повторявшая структуру версии 1987 года (ISO 9000 /94). И наконец, с 1 января 2001 года в действие вступила версия ISO 9000 /2000. Новая версия уже не включает в себя альтернативных моделей обеспечения качества, подлежащих сертификации. С 2001 года сертифицировать по ISO 9000 можно лишь полномасштабную систему качества. В основу обновления международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000 положены восемь ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми ме-ждународными компаниями.

Принцип первый – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Принцип второй – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Принцип третий – вовлечение работников. Это одно из ключевых поло-жений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Принцип четвертый – процессный подход. Процесс – это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение – результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия. В российских условиях использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин – полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью – обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации. Вторая причина – отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть – специалисты высокой квалификации, но очень узкой спе-циализации, т.е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами. Третья причина – психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура. Есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.

Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт япон-ской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение долж-но быть системой и составной частью системы управления.

Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми.

Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщи-кам.

Стандарты ISO 9000 признаны во многих странах. Существуют переве-денные на национальные языки и адаптированные версии стандартов, такие как, ГОСТ Р ИСО9000 в России. Можно сказать, что в практике международной и национальной стандартизации ISO 9000 вводятся методом «смены обложки», то есть международный стандарт переводится и получает новое наименование в национальной системе стандартизации. Наличие сертификата ISO 9000, тем не менее, зачастую является ключевым фактором успеха на многих рынках или даже выхода на них. Оно свидетельствует о принадлежности компании к цивилизованному деловому миру. Кроме того, системы качества многих компаний требуют наличия сертифицированных систем качества у их поставщиков. Универсальность семейства стандартов ISO заключается в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого отдельного вида продукции и услуг (например, требуемых технических характеристик продукции). Это было бы и невозможно — ведь качество — есть способность продукции или услуг удовлетворять потребности людей, а потребности — бесконечно разнообразны. Стандарты семейства ISO 9000 задают лишь методологию функционирования системы качества, которая в свою очередь должна обеспечивать высокое качество продукции и услуг, производимых предпри-ятием, иными словами — обеспечивать высокую степень удовлетворенности потребителей.

В основном, нормы ISO 9000 применяются в следующих четырех ситуациях:

— как методический материал при построении системы качества на пред-приятии. При этом использование стандартов ISO 9000 позволит повысить конкурентоспособность организации, экономическую эффективность ее деятельности;

— как доказательство качества при заключении контракта между постав-щиком и потребителем. В этом случае потребитель может оговорить в контракте, чтобы определенные процессы на предприятии-поставщике и определенные элементы системы качества, которые влияют на качество предлагаемой к поставке продукции, соответствовали нормам ISO 9000;

— при оценке потребителем системы качества предприятия-поставщика. В этом случае потребитель оценивает соответствие построенной поставщиком

системы определенной норме из семейства ISO 9000; при этом поставщик

может получить официальное признание соответствия определенному стандарту;

— при регистрации или сертификации системы качества зарегистрированным органом по сертификации. При этом поставщик обязу-ется поддерживать соответствие системы качества нормам ISO 9000 для всех потребителей; как правило, для потребителя это является достаточным доказательством способности поставщика к качеству и оценка системы качества потребителем уже не проводится.

Требования, предъявляемые к стандартам, относятся к:

1. Наличию стандартного языка документирования процессов управления качеством.

2. Наличию системы отслеживания и получения подтверждения того, что процессы управления качеством применяются корректно на всем пред-приятии.

3. Наличию подтверждения — аудита, сертификации — от третьей стороны. Для получения сертификата необходимо создать на предприятии систему управления качеством и выполнить ряд условий, в том числе, пройти аудиторскую проверку организации, которая будет выдавать сертификат. После получения сертификата такие проверки (наблюдательный аудит) будут проводиться регулярно для подтверждения сертификации [34,c. 35].

Вывод: Изучены основные принципы управления качеством услуг, на основе стандартов ИСО 9000. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Стандарты ISO серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ISO– жесткая ориентация на потребителя.

 

 

 

1.3. Административное управление качеством услуг. Основные характеристики услуги

 

Успешное осуществление управления качеством на этапе предоставления услуги создает значительные возможности для:

— улучшения исполнения услуги и удовлетворения требований заказчи-ка;

— повышения производительности, эффективности и сокращения затрат;

— расширения рынка

Для достижения этих преимуществ в системе качества услуг должны также учитываться аспекты человеческого фактора, вовлеченные в предоставление услуги, посредством:

— управления социальными процессами, связанными с предоставлением услуги;

— рассмотрения взаимодействия людей как одной из решающих состав-ных частей качества услуг;

— признания важности восприятия образа, создавшегося у заказчика об организации, культуре и исполнении услуги;

— развития умений и способности персонала;

— стимулирования заинтересованности персонала в повышении качества и удовлетворении ожиданий заказчика.

Рассмотрим основные понятия, которые будут использованы в рассмотрении вопроса.

Организация – компания, корпорация, фирма, предприятие или ассоциация, или их филиал, зарегистрированные в качестве отдельных юридических лиц или нет, общественные или частные, выполняющие свою самостоятельную функцию и имеющие свою администрацию [14,с.79].

Поставщик – организация, предоставляющая продукцию или услугу заказчику. Поставщик иногда рассматривается как первая сторона в предпринимательской деятельности.

Заказчик – получатель продукции или услуги. Заказчиком может быть, например, конечный потребитель, пользователь, льготно обслуживаемый по-требитель или покупатель. Заказчик иногда рассматривается как вторая сто-рона коммерческой деятельности.

Представление услуги – деятельность поставщика, необходимая для обеспечения услуги.

Качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, обеспечивающие удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей.

Политика в области качества – основные направления и задачи предприятия в области качества, сформулированные ее высшим руководством.

Административное управление качеством – аспект функции управления, определяющий и осуществляющий политику в области качества.

Система качества – совокупность организационной структуры, ответст-венности, процедур, процессов и ресурсов, направленных на внедрение административного управления качеством.

Процессы, обеспечивающие предоставление услуги, также нуждаются в выражении характеристиками, которые не всегда могут быть определены за-казчиком, но непосредственно воздействуют на исполнение услуги [4, c. 81].

Оба вида характеристик должны обладать способностью, подвергаться оценке сервисной организацией на их приемлемость с помощью установленных стандартов.

Услуга или характеристика предоставления услуги может быть количественной (измеряемой) или качественной (сопоставимой) в зависимости от способа оценки и от того, производится ли эта оценка сервисной организацией или заказчиком. Многие качественные характеристики, субъективно оцененные заказчиками, могут быть подвергнуты количественному измерению сервисной организацией. Примеры характеристик, которые могут быть конкретизированы в документах, содержащих требования, включают в себя:

— средства обслуживания, возможности, численность персонала и количество материалов;

— время ожидания, время предоставления и технологические сроки;

— гигиену, безопасность, надежность и гарантию;

— реагирование, доступность, вежливость, комфорт, эстетику окружающей арены, компетентность, надежность, точность, завершенность, уровень мастерства, степень доверия, и эффективную связь.

В большинстве случаев управление услугой и предоставлением услуги может осуществляться только путем контроля процесса предоставления услуги. Поэтому измерение и контроль характеристик процесса являются существенными для достижения и поддержания требуемого уровня качества услуги. Хотя корректирующее действие иногда возможно в плане предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью влияния на качество услуги уже на стадии взаимодействия с заказчиком, когда оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.

Ключ к успеху компании – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, то есть предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов форми-руются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если пред-ставление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить [12, c. 62].

Очень часто восприятие услуги потребителем происходит через пред-ставление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены, и даже репутации производите-ля услуги. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. Например, когда клиент входит в магазин, очередь в 1 – 2 человека (никак не 5 – 6) ведет к лучшему восприятию качества услуги, чем при полном отсутствии очереди. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслу-живания может далеко не всегда восприниматься ими как благо. Плохо, когда продавец в магазине не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда продавец излишне напорист.

Справедливо и то, что покупатели услуг готовы согласиться на некоторые уступки в ситуациях пикового спроса, но только тогда, когда продавец в магазине занят обслуживанием других клиентов, а не болтает по телефону.

Следует также отметить, что фактор времени продавец услуги и ее потребитель воспринимают по-разному. Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет важнейшее значение, руководителям фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на не-го [26,с.92].

Ясно, что в идеале клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно и так, как нужно. Но любой управляющий бизнесом хорошо представляет сложности перевода абстрактных рассуждений о качестве услуг на язык конкретных управленческих решений по уровню обслуживания клиентов.

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л.Берри разработали модель качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг. Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами:

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством компании. Руководство сервисной организации не всегда правильно представляет, чего хотят потребители или как они оценивают компоненты услуги.

2. Разрыв между восприятием руководства потребительских ожиданий и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг. В сервисной организации могут отсутствовать стандарты качества на предоставляемые услуги или требования к ним могут быть сформулированы весьма расплывчато. Даже тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальными для исполнения, а руководство не предпринимать необходимых мер по поддержанию соответствующего уровня качества.

3. Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг. Этот разрыв может быть вызван многими факторами. Например, неудовлетворительной подготовкой персонала, его перегруженностью работой, низким моральным состоянием служащих и др. Обслуживание клиентов подразумевает не только удовлетворение их ожиданий, но и финансово-экономическую эффективность предоставляемых услуг, что может порождать определенные противоречия.

4. Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией. На ожидания потребителя оказывают влияние обещания, которые содержатся в информации, распространяемой для широкой публики. Причиной неудовлетворенности будет несоответствие между содержанием брошюры и реальностью.

5. Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг возникает тогда, когда имеет место один или более из предыдущих разрывов. Отсюда становится ясно, почему производителям услуг так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество услуг.

Вышеуказанные исследователи составили также перечень показателей качества услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие:

— Доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления.

— Коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным.

— Компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми на-выками и знаниями.

— Обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив.

— Доверительность: на компанию и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиен-тов.

— Надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне.

— Отзывчивость: служащие отзывчивы и творчески подходят к реше-нию проблем и удовлетворению запросов клиентов.

— Безопасность: предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений.

— Осязаемость: осязаемые компоненты услуги, верно, отражают ее качество.

— Понимание (Знание) клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.

Большинству превосходно управляемых компаний свойственны общие черты в отношении качества предоставляемых услуг [9, c 96].

1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества сервисных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших сервисных компаний имеется отличное представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность потребителей.

2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:

-уровня качества сервисных продуктов;

-благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в об-ласти качества;

-целей обеспечения качества сервисных продуктов;

-подхода для достижения целей в области качества;

-роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.

Руководство должно обеспечить, чтобы политика в области качества публиковалась, была понятной, осуществимой и поддерживалась в рабочем состоянии.

Первоочередные задачи в установке высоких стандартов включают:

— последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

-непрерывное повышение качества услуги;

-учет требований общества и защиты окружающей среды;

-эффективность в предоставлении услуги.

Важнейшим вопросом является переведение данных задач в практиче-скую плоскость, а именно:

-четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;

-предупреждающее действие и управление с целью избежание неудовлетворенности потребителя;

-оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения тре-буемого исполнения услуги и уровня качества;

-непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достиже-ний, чтобы определить возможности по повышению качества услуги;

-предупреждение неблагоприятных воздействий сервисной организа-ции на общество и окружающую среду.

Лучшие производители услуг следуют высоким стандартам качества обслуживания.

3. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Мониторинг результатов обслуживания должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:

-выводы анализа по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторон-ней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;

-выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспе-чения качества услуги;

-изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания, как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Многие качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем сервисной организацией для количественной оценки.

К примерам характеристик, которые могут быть установлены в норма-тивных документах, относятся:

— количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;

— время ожидания услуги, время ее предоставления и время технологического цикла;

— характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;

— вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов.

Как отмечается в международном стандарте, в большинстве случаев ха-рактеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги. Поэтому процессы измерения технических характеристик и управления являются существенными в деле достижения и поддержания требуемого качества услуги. Хотя корректирующее воздействие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью оказания влияния на качество услуги при непосредственном взаимодействии с потребителем, где оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.

Наиболее важный ресурс в любой организации — ее сотрудники. Это особенно важно в фирме, где поведение и отношение к труду каждого сотрудника оказывают непосредственное влияние на качество услуги. В качестве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:

— подбор сотрудников по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;

— условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным дело-вым отношениям;

— возможности каждого члена организации для последовательных и со-зидательных методов работы;

— понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с уче-том характера их влияния на качество;

— осознанность всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;

— усилия, направленные на повышение качества, посредствам должно-го их признания и вознаграждения;

— оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество услуги;

— плановое продвижение персонала по службе;

К важным элементам профессионального роста персонала относятся:

— подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффек-тивности системы качества;

— подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);

— обучение персонала по вопросам политики сервисной организации в области качества, целей и концепций удовлетворенности потребителя;

— ознакомительная программа по качеству, которая может включать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;

— подготовка в области управления технологическим процессом, сбора данных, определения и анализа проблем, корректирующего воздействия и повышения качества, совместной работы и методов общения;

— оценка деятельности персонала для определения его профессионального роста и потенциальных возможностей.

Отлично управляемые компании считают, что взаимоотношения со слу-жащими отражаются на их отношении к клиентам. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду поддержки и вознаграждения, служащих за хорошие результаты в труде.

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Первое и очень важное конкурентное преимущество – это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга услуг. Клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе, связанной с оказанием стандартных услуг. С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что фирма способна идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все фирмы способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. Конечно, существует и другой аспект обслуживания – для кого-то просто важно, чтобы консультант улыбнулся, при обслуживании. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры, что влияет на эффективность продаж [21, c. 48].

Эффективность — одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения. Это одна из возможных (важнейшая, но не единственная) характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно — какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, институциональной, социальной, экологической. Однако границы между этими понятиями расплывчаты и вокруг них ведутся активные дискуссии. Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета показателей. Очевидно, что качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных. По этой причине, прежде чем приступать к оценке эффективности продаж, необходимо убедится в на-дежности системы отчетности, на которую опираетесь [25,с.283].

Есть, пожалуй, три принципиально разных подхода к оценке эффективности.

1. На основе оценки фактического результата к плановому (нормативному).

2. На основе динамических изменений (сравнение результатов раз-ных периодов).

3. На основе сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому компания стремится, на которое равняется.

В заключение хочу отметить, что выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе».

Вывод: В параграфе рассмотрены основные характеристики качества услуг, о которых можно с уверенностью сказать, что они напрямую влияют на эффективность продаж. А также, подводя итоги можно выделить общие черты

организаций в отношении качества предоставляемых услуг: наличие стратегических концепций, постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству, использование системы мониторинга результатов обслуживания.

 

1.4. Процесс качественного торгового обслуживания покупателей

 

В условиях рыночных отношений, которые сложились в нашей стране за последние годы, процесс торгового обслуживания покупателей становится важнейшим объектом контроля и экономического анализа на предприятиях торговли. Одним из основных показателей, характеризующих процесс обслуживания покупателей, является уровень качества торгового обслуживания. Данный показатель является интегральным, включающим ряд частных показателей, таких как культура обслуживания покупателей, скорость торгового обслуживания, стабильность товарного ассортимента, спектр услуг, предоставляемых покупателям и т. д.

Фактически уровень качества торгового обслуживания является показателем качества функционирования системы обслуживания на предприятии торговли. Под системой обслуживания в торговле понимается совокупность реализованных на предприятии торговли методов и средств различной природы, обеспечивающих удовлетворение потребностей покупателей в товарах и услугах приемлемого качества и за приемлемое время. Существующая на предприятии торговли система обслуживания определяется организацией торгово-технологического процесса, системами управления и маркетинга. Поэтому уровень качества торгового обслуживания будет зависеть от применяемой на предприятии технологии продажи товаров. Их качества, широты и глубины товарного ассортимента, стабильности поставок товаров, профессиональной под-готовки торгового персонала и уровня его мотивации, наличия и размещения торгово-технологического оборудования в торговом зале и складских помещениях, а также от стратегических целей и тактических задач, решаемых руководством предприятия на рынке.

Очевидно, что уровень качества торгового обслуживания является важным фактором конкурентоспособности предприятия торговли в условиях рыночных отношений. Сегодня потребитель при выборе места покупок ориентируется не только на цены предлагаемых ему товаров, но и на качество его обслуживания. В случае же жесткой ценовой конкуренции на рынке высокий уровень качества торгового обслуживания часто становится главным аргументом в пользу конкретного предприятия. Поэтому в последние годы руководители предприятий торговли стали уделять контролю качества функционирования систем обслуживания повышенное внимание. Однако контроль и анализ качества торгового обслуживания на практике связан с рядом сложностей. Само понятие «качество обслуживания» носит достаточно субъективный характер. Каждый руководитель определяет приемлемый для него уровень, учитывая ряд таких факторов, как местоположение предприятия, товарный ассортимент, уровень спроса на предлагаемые товары, контингент покупате-лей и степень их требовательности к качеству обслуживания, имеющиеся организационные и финансовые возможности. Большое значение имеют уровень культуры и ценностные установки самого руководителя, а также соответствующие традиции, сложившиеся на предприятии и в обществе. Поэтому сложно выработать какие-то единые критерии для оценки уровня качества торгового обслуживания. Кроме того, показатель качества торгового обслуживания плохо поддается формализации, так как включает показатели, большинство из которых являются атрибутивными, и поэтому их количественная оценка в значительной степени затруднена [25,с.351].

С учетом вышесказанного можно предложить эффективный метод кон-троля качества функционирования системы обслуживания, и объективной оценки уровня качества обслуживания покупателей на основе такого важнейшего показателя, как скорость торгового обслуживания. Скорость торгового обслуживания определяется средним числом обслуженных покупателей в единицу времени в данной торговой точке или на данном рабочем месте.

Скорость обслуживания имеет существенное социальное значение, ока-зывая самое непосредственное влияние, как на покупателей, так и на персонал и руководство предприятия торговли [6,с.78]. Данный показатель влияет и на эффективность эксплуатации и обслуживания технических средств, используемых в торгово-технологическом процессе. Таким образом, сам по себе он является существенным фактором конкурентоспособности предприятия торговли рис. 1.

 

Рис. 1. Влияние скорости обслуживания на конкурентоспособность фирмы.

Скорость торгового обслуживания определяется не только численностью персонала, занимающегося обслуживанием покупателей и интенсивностью его работы, но и организацией торгово-технологического процесса, организацией труда и мотивацией работников предприятия торговли. Она тесно взаимосвязана с другими показателями качества торгового обслуживания, такими как культура обслуживания, стабильность товарного ассортимента, спектр услуг, оказываемых покупателям и т.д. Поэтому в процессе исследования скорости обслуживания подвергаются анализу все факторы, воздействующие на процесс торгового обслуживания покупателей. Таким образом, осуществляется комплексный анализ качества функционирования системы обслуживания, реализуется системный подход к решению задачи, которая поддерживает приемлемый уровень качества торгового обслуживания покупателей. Важно и то, что данный показатель лучше других поддается формализации. Для анализа скорости торгового обслуживания может применяться значительный банк экономико-математических методов, которые позволяют оценить эффективность работы системы обслуживания на предприятии, а также рассчитать оптимальные показатели функционирования системы обслуживания, обеспечивающие необходимую скорость и качество торгового обслуживания покупателей.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что эффективный контроль качества работы системы обслуживания со стороны руководства предприятия торговли может обеспечиваться путем анализа скорости торгового обслуживания покупателей. При этом анализ должен быть системным, т.е. осуществляться с учетом всех основных факторов, влияющих на процесс торгового обслуживания.

Анализ качества функционирования систем торгового обслуживания по своему содержанию относится к управленческому анализу хозяйственной деятельности предприятий торговли. По отношению к процессу управления он сочетает в себе характеристики перспективного, оперативного и ретроспективного анализа. Однако главной задачей анализа является постоянный контроль работы обслуживающей системы с целью обеспечения заданных показателей качества торгового обслуживания. Следовательно, необходим оперативный анализ качества функционирования системы обслуживания на предприятии торговли. Если же в результате проведения оперативных исследований оказывается, что уровень качества торгового обслуживания ниже установленного по набору показателей, определенных на данном предприятии, то возникает необходимость в проведении более углубленного системного анализа работы системы обслуживания покупателей. Источниками информации для проведения анализа качества работы системы обслуживания, являются данные наблюдений (сплошных и моментных) за работой, опросов торгового и обслуживающего персонала предприятия, а также первичные документы и данные бухгалтерского учета, которые в процессе анализа подвергаются соответствующей статистической обработке. Таким образом, информационное обеспечение анализа качества функционирования системы обслуживания, формируется на основе всех видов учетной экономической информации: оперативной, бухгалтерской и статистической [8,с.100].

Обслуживание- это совокупность определенных действий (операций), которые необходимо выполнить согласно поступающим требованиям. Требованием (заявкой) называется потребность в обслуживании, исходящая от объекта, поступающего в систему. Объекты могут быть любой природы, и с математической точки зрения для проведения анализа совершенно неважно, является ли объектом человек, техническое устройство или, например, электрический сигнал. Поэтому под требованием обычно понимают как исходящую от объекта потребность в обслуживании, так и сам объект. Последовательность объектов-требований, поступающих в систему с целью их обслуживания, образует входящий поток требований. Обслуживание требований осуществляется средствами, которые так же, как и объекты, могут иметь различную природу и называются каналами обслуживания. Совокупность каналов обслуживания образует обслужи-вающую систему.

Основным показателем входящего потока требований является его интенсивность – среднее число требований, входящих в систему за единицу времени. Обратной величиной является среднее время между последовательными моментами поступления требований в обслуживающую систему. Если требования поступают в систему через строго определенные промежутки времени, то поток называется регулярным. Однако в большинстве случаев поток требований является нерегулярным, т. е. время между последовательными моментами поступления требований в систему является случайной величиной. Следовательно, важной характеристикой входящего потока является закон распределения времени между моментами поступления требований в систему. Другой характеристикой потока, которая может учитываться в процессе анализа, является степень флуктуации интенсивности входящего потока требований в течение рассматриваемого периода времени. Количественно данная характеристика выражается с помощью коэффициента вариации.

В зависимости от порядка обслуживания требований различают системы без приоритета и с приоритетом. В системах без приоритета обслуживание требований может осуществляться следующими способами: по принципу FIFO («первый пришел — первый обслужен»); по принципу LIFO («последний пришел — первый обслужен»); по принципу случайного отбора. В системах с приоритетами требования получают приоритеты согласно принятым в системе обслуживания правилам. При этом обслуживание может осуществляться по принципу абсолютного или относительного приоритета. В первом случае обслуживание очередного требования прерывается, если в систему поступило требование с более высоким приоритетом. Во втором случае каждое требование обслуживается до конца. Опрос торгового и обслуживающего персонала является необходимым этапом в процессе анализа социально-технических систем. Опрос осуществляется в форме коллективной и (или) индивидуальной беседы с обязательным анкетированием работников с целью формализации получаемой информации о качестве работы службы обслуживания. В ходе опроса выявляются «узкие места» в организации торгово-технологического процесса, в распределении функций между торговыми работниками и их мотивации, недостатки в управлении текущими задачами в процессе торгового обслуживания. Эффек-тивным способом получения данных о распределении нагрузки на торговый персонал и технические средства в течение различных периодов времени об-служивания покупателей является применение такого метода шкальных оценок, как семантический дифференциал. На рисунке 2 приведен пример семантического дифференциала для оценки распределения нагрузки на работника в течение рабочей недели [28, с. 43].

Фактически в результате применения данного метода шкальных оценок можно получить карту распределения нагрузки на персонал и (или) техниче-ские средства в течение различных периодов времени обслуживания. Для большей формализации получаемых результатов длину шкалы семантиче-ского дифференциала необходимо выбирать таким образом, чтобы ее легко можно было привязать к какой-либо шкале баллов. Например, для количественной оценки нагрузки можно воспользоваться шкалой баллов от 0 до 10 рис. 2.

 

 

День недели

Понедельник

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Вторник

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Среда

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Четверг

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Пятница

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Суббота

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Воскресенье

полное отсутствие чрезмерная

какой-либо нагрузки нагрузка

 

Рис. 2. Семантический дифференциал для оценки распределения нагрузки в течение рабочей недели.

Использование семантического дифференциала позволяет достаточно быстро отрегулировать режим работы торгового и обслуживающего персонала, технических средств, используемых в торгово-технологическом процессе. Кроме того, полученные результаты дают возможность определить периоды времени, в течение которых необходимо осуществлять наблюдения за работой службы обслуживания. В результате опроса персонала можно установить примерные параметры функционирования службы обслуживания: максимальную, минимальную и среднюю интенсивность потока покупателей, входящих в систему в различные периоды времени, среднюю длину очереди у рабочего места, среднее и максимальное время обслуживания покупателей и т.д.

Необходимо отметить, что проведение сплошных наблюдений за работой системы обслуживания является достаточно трудоемким и относительно дорогостоящим делом, требующим либо отвлечения собственных работников от их основной работы для наблюдения за процессом торгового обслуживания, либо привлечения сторонних наблюдателей. Однако в большинстве случаев показатели работы каналов обслуживания являются вполне стабильными в течение длительных периодов времени, и поэтому в сплошных наблюдениях за работой обслуживающей системы при каждом проведении оперативного анализа нет особой необходимости. Они необходимы при существенных изменениях интенсивности потока требований, поступающих в систему, а также изменениях в организации торгово-технологического процесса, распределении функций между торговыми работниками и т.д. Полученные в ходе опроса персонала и наблюдений данные позволяют вполне объективно оценить качество функционирования системы обслуживания, выявить возможные недостатки в организации торгово-технологического процесса и управления персоналом предприятия торговли. Собственно говоря, на этом оперативный анализ качества функционирования службы обслуживания в торговле завершается. Далее на основе оценки полученных руководством предприятия данных принимается решение о проведении более углубленного системного анализа качества работы системы обслуживания или же полагается, что качество функционирования службы обслуживания удовлетворяет принятым на предприятии требованиям и, таким образом, анализ завершается.

Необходимо отметить, что периодичность проведения рассмотренных выше исследований в значительной степени будет зависеть от специфики работы конкретного предприятия торговли и реализации его службы обслуживания. При планировании проведения оперативного или более углубленного системного анализа необходимо учитывать такие факторы, влияющие на показатели качества работы службы обслуживания, как колебания спроса на основные товары, изменения в организации торгово-технологического процесса, системе управления, изменение численности торгового и обслуживающего персонала.

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями по-требителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. А также уделять большое внимание процессу разработки маркетинговой стратегии, который предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самой компании (технических, технологических, финансовых, и пр.). Следующий этап – применение SWOT-анализа, который иначе назы-вают еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ – лишь один из возможных подходов к формированию стратегии компании. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.) [2, c. 108].

Вывод: В параграфе рассмотрены основные аспекты качественного об-служивания покупателей. По этим аспектам можно судить, что уровень качества торгового обслуживания будет зависеть от применяемой на предприятии технологии продажи товаров. Их качества, широты и глубины товарного ассортимента, стабильности поставок товаров, профессиональной подготовки торгового персонала и уровня его мотивации, наличия и размещения торгово-технологического оборудования в торговом зале и складских помещениях, а также от стратегических целей и тактических задач, решаемых руководством предприятия на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по главе 1: В данной главе уделено внимание понятию «услуга», «качество услуги» и политике в области качества. Услуга — любое мероприятия или выгоды, которые одна сторона может предложить другой и которые, в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, обеспечивающие удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Изучены основные принципы управления качеством услуг, на основе стандартов ИСО 9000. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Стандарты ISO серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ISO– жесткая ориентация на потребителя. Проанализированы основные характеристики качества услуг, о которых можно с уверенностью сказать, что они напрямую влияют на эффективность продаж. Также, можно выделить общие черты организаций в отношении качества предоставляемых услуг: наличие стратегических концепций, постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству, использование системы мониторинга результатов обслуживания. По рассмотренным аспектам можно судить, что уровень качества торгового обслуживания будет зависеть от применяемой на предприятии технологии продажи товаров. Их качества, широты и глубины товарного ассортимента, стабильности поставок товаров, профессиональной подготовки торгового персонала и уровня его мотивации, наличия и размещения торгово-технологического оборудования в торговом зале и складских помещениях, а также от стратегических целей и тактических задач, решаемых руководством предприятия на рынке.

 

 

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КНОПКА»

 

 

2.1. Общие сведения о компании

 

Взяв небольшое помещение в аренду, оборудовав его и назвав «Кнопка» так появился первый оптовый магазин. Сезон 1997 года оказался настолько успешным, что помещение было выкуплено, и укрепилась мысль, что торговля канцелярскими товарами – это то, чем стоит заниматься.

В 1999 году торговая фирма «Кнопка» зарегистрировалась и получила свидетельство о регистрации. На сегодняшний день «Кнопка» — это зарегистрированная торговая марка, а тогда в 1998 году, на рынке Челябинска уже работало до десятка канцелярских фирм. Торговлей канцелярскими товарами активно занимались также книготорговцы. В то время один из лидеров канцелярского рынка вполне конкретно определил место, оно составляло до 0,5 % от оборота канцелярских товаров.

Основная задача 1997, 1998 года — это формирование ассортимента. У многих компаний, занимавшихся продажей канцтоваров в то время, были запасные пути: когда заканчивался сезон, торговля тетрадками и ручками сворачивалась и начиналась торговля — хозяйственными товарами и прочим. Но «Кнопка» напротив, после окончания сезона постаралась расширить ассортимент и увеличить группы товаров. Вторая задача была стратегическая — это расширение и увеличение количества магазинов, примером стала сеть магазинов «Карандаш». У него тогда было три оптовых магазина, и «Кнопка» четко понимала, что в перспективе выиграет тот, у кого будет больше торговых площадок, в каком бы формате (опт или розница) они не работали. И торговые площади должны быть в собственности. В июле 2007 года торговая фирме «Кнопка», одна из ведущих оптово-розничных продавцов канцелярских товаров на Южном Урале, исполнилось 10 лет.

Сегодня общее число магазинов в торговой сети «Кнопка», не считая отделов, составляет шестнадцать: девять – в Челябинске, семь — в области. Есть магазин «Кнопка» даже в одном из самых отдаленных населенных пунктов Челябинской области — в селе с французским названием Фершанпенуаз. Расширяются уже существующие магазины в самом Челябинске. Есть магазин «Кнопка-ОФИС» в центре города для обслуживания корпоративных покупателей и розницы. Площадь этого магазина за счет приобретения соседнего помещения увеличилась на 170 квадратных метров, а в ассортимент вошли бизнес — сувениры и дорогие канцелярские подарки. Просторнее стала и «Кнопка-АРТ» — на сегодня это единственный магазин в Челябинске, предлагающий профессиональные художественные материалы. При нем есть багетная мастерская.

Прирост объема продаж за последний год составил примерно 30 процентов.

Совокупный ассортимент превышает двенадцать тысяч наименований. Канцелярских товаров, художественных материалов, мелкого офисного оборудования и сувенирной продукции из России, Германии, Австрии, Англии, Италии, Чехии, Нидерландов, Швеции, Франции, Тайваня, Ко-реи.

Ассортимент товаров фирмы «Кнопка» включает:

— настольные принадлежности (настольные наборы из дерева, натуральной кожи, лотки, подставки для бумаг, настольные аксессуары, калькуляторы, подставки под телефон и пр.);

— более 1 000 наименований мелкоофисного оборудования (степлеры — малые, ручные, средние, настольные мощные, дыроколы, ножницы, ножи канцелярские, ластики, скрепки, кнопки и т.д.);

— принадлежности для хранения документов (лотки многосекционные, закры-тые с ключом, индексные разделители, папки-регистраторы, папки пластиковые различного наполнения, конверты и пакеты пластиковые, портфели пластиковые и пр.);

— аксессуары делового человека (папки деловые из кожи и кожзаменителя, бизнес-организаторы, ежедневники и еженедельники, визитницы и т.д.);

— бумажно-беловая продукция (тетради, блокноты, бумага для оргтехники и письма, бумага копировальная и пр.);

— письменные принадлежности (ручки шариковые, гелевые, капиллярные, перьевые, роллеры, линеры, карандаши чернографитовые, цветные, механи-ческие, фломастеры и т.д.);

— школьный ассортимент (альбомы для рисования, блокноты, акварельные краски, гуашь, папки для тетрадей, тетради, карандаши, ластики, ватман, ранцы, и прочее).

Сеть магазинов «Кнопка» охватывает все типы клиентов – от школьника до директора предприятия. Постоянное пополнение ассортимента обеспечивает разнообразие канцелярских товаров, которое удивит даже — человека с самым богатым воображением.

Открывая магазин, определяется не только режим работы, но и специфика: опт, розница, ассортиментная направленность.

— «Кнопка — ОПТ» работает в среднем и крупном опте с областными и городскими покупателями;

— «Кнопка — АРТ» совмещает торговлю канцелярскими товарами с тор-говлей художественными материалами, сувенирной продукцией, здесь же находится и багетная мастерская, художники которой пишут на заказ;

— «Кнопка — Офис» — это салон канцелярских товаров, обслуживающий корпоративных покупателей;

— «Кнопка- Трактор» — канцелярия и оптовая продажа хозяйственных торов, бижутерии, аксессуаров для волос и так далее.

В планах также открытие новых магазинов, где канцелярия будет представлена как основной товар, плюс новые дополнительные группы то-варов.

К оптовым и корпоративным клиентам у фирмы индивидуальный под-ход, для них существует гибкая система скидок табл. 1. и бесплатная доставка продукции по городу. Товар отбивается на сумму не менее 1 000р.

 

 

Таблица 1.

Система скидок

Сумма Накопительная скидка

3 000 рублей 3%

6 000 рублей 4%

8 000 рублей 5%

10 000 рублей 6%

13 000 рублей 7%

16 000 рублей 8%

20 000 рублей 9%

30 000 рублей 10%

40 000 рублей 11%

50 000 рублей 12%

70 000 рублей 13%

100 000 рублей 14%

120 000 рублей 15%

150 000 рублей 16%

При покупке на сумму более 200 000 рублей условия обсуждаются индивидуально. Возможность оплаты, как за наличный расчет, так и безналичный расчет.

Фирма предоставляет ряд уникальных товаров, например глобус-бары, стилизованные под старинные карты, напоминающие об отважных мореплавателях Испании и Португалии, первооткрывателях Нового Света и пиратах. Они украсят любой офис, создавая атмосферу дальних странствий и новых открытий. Цены на товары ниже, чем в среднем по городу, на 15%.

Вывод: В данном параграфе ознакомились с деятельностью фирмы «Кнопка», и рассмотрели ассортимент товаров, которые продаются разнообразие которых удивит даже — человека с самым богатым воображением.

 

 

 

2.2. Основные финансово-экономические показатели деятельности организации

 

Основу коммерческой деятельности компании «Кнопка» на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров, качественное предоставление дополнительных услуг для наибольшего удовлетворения спроса покупателей. Экономическое содержание этих процессов отражает товарооборот предприятия. Развитию товарооборота придается большое значение, так как товарооборот характеризует масштабы и уровень удовлетворения спроса населения на товары. Развитие товарооборота определяет широту и глубину проникновения предприятия на потребительский рынок, и его конкретную позицию на этом рынке, общие возможности и темпы экономического развития предприятия в стратеги-ческой перспективе.

На первом этапе анализа товарооборота следует рассмотреть его развитие в динамике табл.2. В соответствии с таблицей 2, данные об объеме розничного товарооборота в действующих ценах говорит об увеличении.

Таблица 2.

Развитие товарооборота в динамике, тыс.р.

 

 

Перио-ды Фактический розничный товарооборот, тыс.р. Цепные темпы роста това-рооборота, % Базисные темпы роста то-варооборота, %

В дейст-вующих це-нах В сопоста-вимых

ценах В дейст-вующих це-нах В сопоста-вимых

ценах В дейст-вующих це-нах В

сопостави-мых ценах

 

2006

базис-ный год

2007 про-шлый год

2008

отчет-ный год

 

243480

 

 

315980

 

 

389160

 

243480

 

 

163720,2

 

 

288266,7

 

100.0

 

 

129.8

 

 

123.2

 

100.0

 

 

67.2

 

 

176.1

 

100.0

 

 

129.8

 

 

159.8

 

100.0

 

 

67.2

 

 

118.4

 

За три года розничный товарооборот магазина возрос на 59,8% или на 145680 тыс.р. (389160 – 243480), в том числе за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота) на 18,4%, что составляет 44800,3 тыс.р. (243480 * 18,4 : 100), и в связи с повышением розничных цен на товары – на 41,4% (59,8 – 18,4).

Потери покупателями денежных ресурсов от повышения розничных цен (в связи с покупкой товаров по более высоким ценам в магазине) составили 1008933 тыс.р. (389160 – 288266,7).

Среднегодовой темп роста товарооборота в действующих ценах за три года составил 126,4% (Т рост = Ц 389160 : 243480 = 1,264 или 126,4%), а среднегодовой темп роста товарооборота в сопоставимых ценах равен 108,8% (Ц 288266,7 : 243480 = 1,088 или 108,8%). Товарооборот является одним из показателей, характеризующих степень удовлетворения спроса на товары. Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что розничный товарооборот в значительной степени увеличивается из года в год, что обусловлено увеличением спроса на товары, продаваемые в магазине. Далее приводим анализ розничного товарооборота по кварталам, месяцам. Это помогает установить, как ритмично развивается розничная реализация, как равномерно удовлетворяет спрос покупателей на товары. Ритмичность развития товарооборота представлена в таблице 3.

Магазин успешно выполнил план розничного товарооборота во всех месяцах отчетного года, кроме июля. Потери в товарообороте в связи с этим составили 1800 тыс.р., или 0,05% к плановому годовому товарообороту (1800: 3748200 * 100). Основной причиной недовыполнения плана является перебои в снабжении магазина.

По сравнению с прошлым годом во всех кварталах и месяцах наблюдается рост товарооборота. Наибольший процент перевыполнения плана был достигнут в 4 квартале (128,3%), наименьший в 3 квартале (115,9%).

Таким образом, реализация товаров увеличивается, а вместе с тем удовлетворяется спрос покупателей.

Равномерность развития товарооборота можно проанализировать, ис-пользуя данные табл. 3.

 

Таблица 3.

Ритмичность развития товарооборота магазина в действующих ценах по месяцам и кварталам, тыс.р.

 

Месяц

и квар-талы Фактически за прошлый год Отчетный год Отклонение

В % к прошло-му году

План Факт % вы-пол-

нения плана От плана От про-шлого го-да

Январь 274300 343300 351100 102,3 +7800 +76800 128,0

Фев-раль 268700 329800 341700 103,6 +11900 +7300 127,2

Март 264300 322700 330200 102,3 +7500 +65900 124,9

за 1 кв. 807300 995800 1023000 102,7 +27200 +215700 126,7

Апрель 263800 314800 327800 104,1 +13000 +64000 124,3

Май 260700 302200 314600 104,1 +12400 +53900 120,7

Июнь 256400 298700 305400 102,2 +6700 +49000 119,1

за 2 кв. 780900 915700 947800 103,5 +32100 +166900 121,4

за 1 по-луг. 1588200 1911500 1970800 103,1 +59300 +382600 124,1

Июль 255300 282300 280500 99,4 -1800 +25200 109,9

Август 254800 274700 298700 108,7 +24000 +43900 117,2

Сен-тябрь 259700 285800 312800 109,4 +27000 +53100 120,4

за 3 кв. 769800 842800 892000 105,8 +49200 +122200 115,9

Ок-тябрь 262300 320300 338500 105,7 +18200 +76200 129,1

Ноябрь 267200 330900 341200 103,1 +10300 +74000 127,7

Де-кабрь 272300 342700 349100 101,9 +6400 +76800 128,2

за 4 кв. 801800 993900 1028800 103,5 +34900 +227000 128,3

за 2 по-луг. 1571600 1836700 1920800 104,6 +34100 +349200 122,2

Итого 3159800 3748200 3891600 103,8 +143400 +731800 123,2

 

Таблица 4.

Информация о доле каждого квартала в годовом товарообороте магазина, %

Кварталы Факт за 2007 г. Отчетный 2008 г. Отклонение

План Факт От 2007 г. От плана

1 25,55 26,57 26,29 +0,47 -0,28

2 24,71 24,43 24,36 -0,35 -0,07

3 24,36 22,49 22,92 -1,44 +0,43

4 25,38 26,51 26,43 +1,05 -0,08

Всего за год 100,0 100,0 100,0 — —

 

Товарооборот распределялся неравномерно. Наиболее напряженный был четвертый квартал, наименее напряженным – третий квартал.

А в 4 квартале наблюдается рост покупательского спроса в связи с праздничными днями.

В магазине коэффициент ритмичности за отчетный год составил 0,92 (11:12), или ритмичность розничной реализации товаров по месяцам изучаемого периода составила 92%, что свидетельствует о высокой ритмичности выполнения плана товарооборота.

Коэффициент равномерности составил 97,37%. Таким образом, неравномерность выполнения плана товарооборота по месяцам в магазине в 2008 г. составила 2,63%, что является положительным показателем и подтверждает равномерную реализацию товаров в 2008 г. (расчет показателей представлен в приложении), а также равномерное удовле-творение спроса.

После изучения общего объема розничного товарооборота переходим к анализу его состава.

Магазин перевыполнил план продаж товаров населению в действующих ценах на 7,2%, или на 166740 тыс.р. (2490624 – 2323884), при недовыполнении плана по мелкооптовому отпуску товаров на 1,6%, что составляет 23340 тыс.р. (1400976 – 1424316). Более высокими темпами растет реализация товаров в динамике. Увеличивается объем продаж по мелкооптовому отпуску товаров, это связано с открытием филиалов, где товары продаются как в розницу, так и оптом со скидкой. В целом данная таблица свидетельствует об удовлетворенном спросе покупателей на товары магазина.

Магазин обеспечивает население всеми необходимыми канцелярскими товарами. В связи с этим следует изучить степень выполнения плана и динамику по отдельным товарным группам и товарам, обеспечение бесперебойной торговли, соблюдение ассортиментного перечня в отделах магазинов, удовлетворение спроса покупателей на отдельные товары. План розничной реализации в действующих ценах выполнен по всем товарным группам и товарам.

Высокие темпы реализации большинства товаров достигнуты и в дина-мике. Неравномерность выполнения плана и динамики различного товарооборота в ассортиментном разрезе привели к изменению его структуры, которая характеризуется удельным весом отдельных товарных групп и товаров в общем объеме товарооборота.

Таким образом, покупательский спрос на канцелярские товары магазина был удовлетворен почти на все товары. План розничной реализации товаров был недовыполнен в связи с тем, что открылся новый магазин, и действия конкурентов были более активны, реализация товаров увеличивалась за счет более низких цен и широкого ассортимента товаров. Данный факт свидетельствует о просчетах в работе магазина, а в частности, в работе с поставщиками и формировании отпускных цен в магазине.

Поэтому магазину необходимо изучать ассортимент и структуру товарооборота не только за год, но и по кварталам и месяцам, что позволяет глубже проанализировать сезонные колебания в торговле и полнее удовлетворить спрос покупателей на отдельные товары в различные периоды года, а так же улучшать качество торгового обслуживания, что повлечет за собой увеличение товарооборота.

Для обеспечения ритмичной работы, широкого выбора товаров и наиболее полного удовлетворения спроса покупателей в магазине должны быть определенные товарные запасы, так как они предназначены для обеспечения повседневной, бесперебойной торговли. Поэтому запасы товаров в магазине постоянно и равномерно пополняются.

Товарные запасы в изучаемом периоде в небольших размерах отклони-лись от установленных нормативов. Однако на конец отчетного года они оказались заниженными (в днях оборота), что может привести к ухудшению торговли в будущем году.

В целом, магазин имеет завышенные товарные запасы по всем кварталам, кроме 1 квартала. Следовательно, магазин имеет на начало 3 квартала завышенные товарные запасы на 0,03 дня (3,74 – 3,71), что способствовало успешному развитию товарооборота.

Наблюдается рост товарооборота, что свидетельствует о положительной работе магазина. Таким образом, с уверенностью можно сказать, что покупательский спрос на товары магазина полностью удовлетворяется.

Далее проанализируем товарооборот.

Под товарооборотом понимается время обращения товаров со дня их поступления до дня реализации, а также скорость оборота товаров.

Анализ средних товарных запасов и товарооборота в целом по магазину представлен в табл. 5.

Таблица 5.

Информация о среднем товарообороте и товарных запасах за отчетный год, тыс.р.

Показатели План 2008 г. Факт 2008 г. Отклонение от плана %выполнения плана

Розничный товарооборот, тыс. руб. 3748200 3891600 +143400 103,8

Среднегодовые товарные запасы, тыс. руб. 34238 35388 +1150 103,4

Товарооборачиваемость в днях (время обращения товаров) 3,29 3,27 -0,02 —

Товарооборачиваемость в количестве оборотов (скорость обращения товаров) 109,47 109,97 +0,5

100,5

Однодневный товарооборот, тыс. руб. 104,12 108,1 +3,98 103,8

 

 

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать следующие выводы: товарооборот фактический увеличился на 1434 тыс.р. по сравнению с планом, что свидетельствует о положительной торговой деятельности магазина, об удовлетворительном спросе покупателей.

Ускорение товарооборачиваемости составило 0,02 дня (3,27 – 3,29). Ускорение товарооборачиваемости по сравнению с планом на 0,02 дня высвободило средства, вложенные в товарные запасы в сумме 7,08 тыс.р. (353,88 * (-0,02)), что говорит о положительной тенденции в развитии торгового предприятия.

Товарные запасы в отчетном году обновлялись 109,97 раз, в то время как по плану они должны были сделать 109,47 оборота, что также свидетельствует о покупательском спросе на товары магазина.

Средние товарные запасы в отчетном году увеличились на 11,5 тыс.р. по сравнению с планом, за счет увеличения объема товарооборота на 13,27 тыс.р. и ускорения товарооборачиваемости на 1,77 дня.

Увеличение средних товарных запасов обеспечивалось за счет увеличе-ния товарооборота и ускорения товарооборачиваемости, что свидетельствует о высокой степени удовлетворения покупательского спроса.

Не смотря на увеличение объема товарооборота, увеличились средние товарные запасы, за счет замедления товарооборачиваемости на 0,36 дня, что явилось причиной опережающих темпов роста средних товарных запасов 108,8% по сравнению с темпами роста товарооборота 107,2%.

Средние товарные запасы увеличиваются по прочим продовольственным товарам, за счет снижения объема товарооборота и замедления товарооборачиваемости.

Также наблюдается снижение средних товарных запасов по бакалейным товарам 0,79 тыс.р., за счет снижения товарооборота 0,88 тыс.р. и замедления реализации (0,09 дня). Это объясняется тем, что предприятие среагировало на замедление товарооборачиваемости и снижения товарооборота, сократив поступления товаров по этой группе. Следовательно, анализ данных показывает, что в целом по магазину произошло увеличение объема товарооборота и ускорение товарооборачиваемости, как следствие положительной коммерческой работы предприятия, связанной с удовлетворением потребительского спроса. Вместе с тем, увеличение средних запасов по магазину произошло за счет пре-вышающих темпов роста товарооборота.

Более тесная взаимосвязь между показателями товарного баланса пред-ставлена в табл.6. Товарооборот обеспечен за счет превышения фактического объема поступления товара над плановым показателем на 4,0%, при темпе роста розничного товарооборота 103,8%. В связи с тем, что темпы роста товарооборота (103,8%) и поступления товара (104,0%) практически пропорциональны друг другу, магазин рационально формирует ассортиментную политику, учитывая спрос потребителей на товары, требования к качеству, упаковке, оказание дополнительных услуг.

Таблица 6.

Информация о товарообороте, средних товарных запасах и поступлении товара в целом по магазину, тыс.р.

Показатели Отчетный 2008 г. % от выполнения пла-на

План Факт

Розничный товарооборот, тыс. руб. 3748200 3891600 103,8

Поступление товаров, тыс. руб. 3750600 3898100 104,0

Сумма средних товарных запасов, тыс. руб. 34238 35388 103,4

 

Это свидетельствует о высокой степени удовлетворения покупательского спроса на товары, реализуемые в магазине. Бесперебойная продажа товаров обеспечивается наличием нормального запаса товаров (% выполнения плана составляет 103,4%), который образуется за счет незначительного повышения темпов роста поступления (104,0%) над темпами роста товарооборота (103,8). Предприятие формирует необходимый объем товарных запасов, стремится заблаговременно учесть конъюнктуру рынка. Это позволяет ему более полно ориентироваться на покупательский спрос и удовлетворять его.

Приходя в магазин, каждый покупатель определяет для себя диапазон цен на товары, которые ему необходимы. Если цены в магазине соответствуют представлениям покупателей, то он остается удовлетворенным и приобретает товар. В обратном случае у покупателей могут возникнуть отрицательные эмоции, и спрос покупателей на товары останется неудовлетворенным. Поэтому, магазин при формировании цен учитывает данный фактор и использует минимально возможную торговую надбавку, для того, чтобы покупателей устраивала цена, и он получал удовлетворение при покупке товара.

Розничный товарооборот имеет тенденцию роста как по сравнению с планом на 1434 тыс.р., так и в динамике на 7518 тыс.р. Общая сумма валового дохода возросла на 202,57 тыс.р. по сравнению с планом и уровень валового дохода также увеличился на 0,03%. Это произошло за счет того, что темпы роста валового дохода выше темпов роста товарооборота.

Если рассматривать данные в динамике, то наблюдается увеличение суммы валового дохода на 356,12 тыс. руб., а уровень валового дохода – снижение на 1,95%. Это объясняется тем, что темпы роста товарооборота выше темпов роста валового дохода.

Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия так же имеет тенденцию роста, он возрос по сравнению с планом на 165,9 тыс. руб. или на 3,9%, и в динамике – на 294,06 тыс. руб., что составляет 7,1%. На его размер положительно повлияло увеличение общей суммы валового дохода от реализации товаров (соответственно на 202,37 тыс. руб. и 356,12 тыс. руб.) и отрицательно рост налогов, и других обязательных платежей, взимаемых за счет валового дохода (против плана – на 36,47 тыс. руб. и прошлого года – на 72,06 тыс. руб.).

Повысился средний уровень валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия, (в процентах к обороту) по сравнению с планом на 00,1% к обороту, что с положительной стороны характеризует финансовые результаты деятельности магазина.

Для измерения влияния на общую сумму реализованных торговых надбавок и остающихся в распоряжении предприятия их уровня (в процентах к обороту) и объема товарооборота составляем табл.7.

Таблица 7.

Алгоритм расчета влияния факторов на сумму валового дохода тыс.р. в динамике

Факторы Расчет Сумма

На общую сумму валового дохода

Изменение объема товарооборота в действующих ценах +7318 * 15,23 : 100 +1114,53

В том числе за счет изменения розничных цен на товары (38916 – 28826,67) * 15,23 : 100 +1036,6

Изменение среднего уровня валового дохода в % к обороту 38916 * (-1,95) : 100 -758,41

Всего 5169,38 – 4813,26 +356,12

На сумму валового дохода, остающегося в распоряжении магазина

Изменение объема товарооборота в действующих ценах 7318 * 13,18 : 100

+964,51

 

В том числе за счет изменения розничных цен на товары (38916 – 28826,67) * 13,18 : 100 +829,77

 

Изменение среднего уровня валового дохода в % к обороту 38916 * (-1,72) : 100

-670,45

 

Всего 4459,48 – 4165,42 +294,06

 

В связи с изменением объема товарооборота общая сумма валового дохода возросла на 1114,53 тыс.р., что составило 22,4% (1114,53:4967,01*100).

Снижение уровня торговых надбавок не случайно наблюдается в работе магазина. Это объясняется тем, что вблизи магазина находится магазин, который является конкурентом магазина по отдельным товарным группам. В связи с этим не целесообразно устанавливать высокие торговые надбавки, так как, приходя, в магазин покупателя, интересует не только качество товаров и сервис предоставляемых услуг, но и цена товаров. Если бы магазин не снижал уровень торговых надбавок, то потерял бы большое количество потребителей на отдельные товарные группы, это бы повлекло за собой снижение объемов продаж, а также уменьшение товарооборота и валового дохода соответственно, что отрицательно сказалось бы на финансовой деятельности предприятия.

Значительное влияние на валовой доход оказывает изменение структуры товарооборота. Увеличение в товарообороте доли товаров с более высокими процентами торговых надбавок ведет к повышению среднего уровня валового дохода, и наоборот. Поэтому влияние изменения структуры товарооборота на уровень валового дохода определяют способом процентных чисел. Данные представлены в табл. 8.

При изучении таблицы 8 можно сделать интересные выводы о состоянии рынка канцелярских товаров в городе и о том, какие товары пользуются спросом у населения, а также какие товары выгоднее продавать, и получать наибольший процент торговых надбавок при возрастающем объеме товарооборота. Общий анализ таблицы свидетельствует о правильной политике предприятия в отношении структуры товарооборота, а, значит, в закупках правильного ассортимента товаров, так как общее значение влияния изменения структуры товарооборота на средний уровень валового дохода +0,016%.

В рамках этого значения велика доля торговых надбавок по офисной продукции +0,281%, а также положительно сказалась продажа детских и школьных товаров (0,034%). Поэтому необходимо исключить перебой с поставкой данных товаров и поддерживать стабильный ассортимент, а также глубже изучить потребности покупателей в этом конкретном направлении.

Таблица 8.

Расчет влияния изменения структуры товарооборота на валовой доход, остающийся в распоряжении магазина, за 2008 год

Наименова-ние товарных групп Удельный вес в товарообороте в действующих ценах, % Уровень вало-вого дохода, остающегося в распоряжении предприятия, в % к обороту Процент-ные числа (гр.5*гр.4) Влияние из-менения структуры товаро-оборота на средний уровень вало-вого дохода, в % к обороту

План Факт Отклонение от плана

Офисные принадлеж-ности

48,9

51,3

+2,4

11,72

+28,128

0,281

Товары для детей и школьников

15,7

16,0

+0,3

11,48

+3,444

0,034

Деловая га-лантерея и сопутствую-щие товары

 

4,4

 

4,5

 

+0,1

 

11,46

 

+1,146

 

0,011

Бумажно-беловые това-ры

6,1

6,3

+0,2

11,47

+2,294

0,023

 

Прибыль является основным показателем оценки хозяйственной деятельности предприятия, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, а также обобщаются результаты хозяйствования. Прибыль является одним из источников улучшения качества торгового обслуживания. Данные табл.9 наглядно показывают, что в отчетном году прибыль от реализации товаров возросла по сравнению с прошлым годом на 62,9 тыс.р., что составляет 14,7% и против плана на 82,9 тыс.р., или на 20,6%.

Балансовая прибыль также увеличилась по сравнению с прошлым годом на 98,1 тыс.р., или на 22,4% и против плана на 96,89 тыс.р., или на 22,1%.

Это обусловлено действием следующих факторов. Рост розничного товарооборота по сравнению с прошлым на 7318 тыс.р. увеличил прибыль на 98,06 тыс.р. (7318*1,34:100), что составило 0,25 к обороту. Такая тенденция наблюдается и по сравнению с планом.

Это свидетельствует об удовлетворенном потребительском спросе.

Данные таблицы 8 наглядно показывают, что наблюдается рост розничного товарооборота в отчетном периоде.

Средний уровень валового дохода снизился в отчетном году по сравне-нию с прошлым годом на 1,72%, что привело к уменьшению суммы прибыли магазина на 669,36 тыс.р. (38916*1,72:100), а благодаря снижению среднего уровня издержек обращения на 1,62% было получено 630,44 тыс.р. прибыли.

Средний уровень валового дохода повысился в отчетном году по сравнению с планом на 0,01%, что привело к увеличению суммы прибыли магазина на 3,89 тыс.р., а благодаря снижению среднего уровня издержек обращения на 0,16%, было получено 62,27 тыс.р. прибыли.

Внереализационные доходы в отчетном году способствовали увеличению суммы прибыли по сравнению с прошлым годом на 44,26 тыс.р. и против плана на 16,12 тыс.р.

Таблица 9.

Информация о прибыли магазина, тыс.р.

Показатели Факт 2007 г., тыс. руб. Отчетный 2008 г. Отклонение В % к прошло

му году

План Факт % вы-пол

нения плана От

плана От прош

лого года

Товарооборот, тыс.руб. 31598 37482 38916 103,8 +1434 +7318 123,2

Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия, сумма тыс.руб. 4165,42

4293,58

4459,48

103,9

 

+165,9

 

 

+294,06

 

 

107,1

 

Уровень в % к обороту 13,18 11,45 11,46 100,1 +0,01 -1,72 86,9

Издержки обра-щения, всего: сумма, тыс.руб.

3743

3892

3975

102,1

+83

+232 106,2

Уровень в % к обороту 11,84 10,38

10,22

 

98,5

-0,16 -1,62

86,3

 

Прибыль от реа-лизации, всего: сумма, тыс.руб. 422,42

401,58

484,48 120,6 +82,9 +62,9 114,7

Уровень в % к обороту 1,34

1,07

1,24

115,9

+0,17 -0,1

92,5

 

Внереализацион-ные доходы, тыс.руб. 64,31

92,45

108,57 117,4

+16,12

+44,26

168,8

 

Внереализацион-ные расходы, тыс.руб. 49,1

55,21

57,34 103,9 +2,13 +8,22 116,7

Балансовая при-быль, сумма, тыс.руб.

437,61

438,82 535,71

122,1

+96,89 +98,1 122,4

Уровень в % к обороту 1,38 1,17 1,38 118,0 +0,21 — 100,0

 

Наличие не планируемых расходов привело к снижению суммы прибыли в отчетном году по сравнению с прошлым на 8,22 тыс.р. и против плана на 2,13 тыс.р.

По магазину уровень рентабельности продаж в отчетном году составил 1,24% к обороту и возрос по сравнению с планом на 0,17% к обороту, что свидетельствует о спросе покупателей на товары магазина.

Вывод: Рассмотренные экономические показатели свидетельствуют о высокой степени удовлетворения покупательского спроса, а значит и об эффективной организации торгового обслуживания в магазине. То, что финансовые показатели растут, несомненно, свидетельствует о востребованности предоставляемой продукции и хорошей работе маркетингового отдела компании, но качественной информации о предоставляемых услугах не дает. Данной проблеме будет посвящена третья глава дипломной работы.

 

 

 

 

 

Выводы по главе 2. В главе ознакомились с деятельностью фирмы «Кнопка», и рассмотрели ассортимент товаров, разнообразие которых удивит даже — человека с самым богатым воображением. большой объем товаров и низкие цены повышают спрос у покупателей. Следовательно, увеличиваются финансовые показатели. А именно товарооборот, прибыль, валовой доход. Росту продаж и прибыли способствовала хорошая работа маркетингового отдела компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КНОПКА»

 

 

3.1. Оценка качества метода продаж ОАО «Кнопка»

 

Рынок товаров предлагаемых «Кнопкой» сегментирован по ассортиментному признаку и по видам торговли:

— средний и крупный опт с областным и городским покупателем;

— совмещение канцелярских товаров с художественными материалами и сувенирами;

— обслуживание корпоративных покупателей;

— торговые сети;

— фирменные магазины;

Во всех данных сегментах представлена продукция следующих производителей:

 2×3 — оборудование для презентаций (Польша).

 BEIFA — недорогие пишущие принадлежности и аксессуары (Китай).

 BG — тетради, дневники, бизнес-блокноты; офисные и школьные папки, пеналы и др. (Россия).

 CASIO — калькуляторы, электронные записные книжки (Япония).

 CAYINA — калькуляторы, электронные записные книжки (Китай).

 CENTROPEN — весь спектр пишущих принадлежностей для школы и для офиса (Чехия).

 CITIZEN — калькуляторы, электронные записные книжки (Япония).

 CORVINA — шариковые ручки и стержни к ним (Италия).

 CROWN — широкий ассортимент пишущих принадлежностей для школы и офиса (Южная Корея).

 DURABLE — аксессуары для компьютеров, очистители для офисной техники, аксессуары для бизнеса, демонстрационные системы (Германия).

 EASTFORT — широкий ассортимент папок, планшетов, коробов для хранения документов, индексаторов, портфелей и др. (Россия, Китай).

 ERICH KRAUSE (Германия)

 ESSELTE — все для организации и хранения документации, компьютер-ные аксессуары, брошюрование и ламинирование (Международный концерн).

 HAN — боксы для CD, дискетницы, картотеки, накопители бумаг, лотки и офисные ящики, настольные подставки, корзины для мусора (Германия).

 INDEX — канцтовары европейского качества (Австрия).

 inФОРМАТ — канцелярские товары (Россия).

 KENKO — калькуляторы (Китай).

 KOH-I-NOOR — пишущие инструменты, чертежные принадлежности, штемпельные подушки, краски, подарочные наборы для художников (Чехия).

 KORONA — папки с арочным механизмом, папки на кольцах, папки с прижимом, архивные папки и короба, планшеты (Чехия).

 KUM — точилки для карандашей: школьные, офисные, сувенирные (Гер-мания).

 KW-triO — полная линейка дыроколов и степлеров (Тайвань).

 LACO — дыроколы, степлеры и скобы, клеи и клеящие карандаши, нож-ницы, корректура, штемпельная краска и подушки (Германия).

 LERCHE — эксклюзивные настольные принадлежности из стали SOLINGEN (Германия).

 LYC SAC — школьные ранцы, портфели, рюкзаки и сумки высокого качества (Греция).

 MILAN — ластики, точилки, маркеры, ручки, акварельные краски (Испа-ния).

 MONDI — пишущие принадлежности «BIC», корректирующие средства (Международный концерн).

 MUNHWA — механические карандаши и шариковые ручки MC Gold, Option (Корея).

 PARKER — классические письменные принадлежности: перьевые ручки, шариковые ручки, роллеры и карандаши (Великобритания).

 PILOT — широкий ассортимент пишущих принадлежностей (Япония).

 SCHNEIDER — пишущие инструменты: шариковые, капиллярные ручки и стержни; маркеры и губки для белых досок; деко — маркеры, художественные paint-маркеры (Германия).

 SENATOR — пишущие принадлежности: ручки (шариковые, перьевые, роллеры), карандаши, маркеры, фломастеры и др. (Германия).

 SILWERHOF — канцелярские товары для школы и офиса (Германия).

 SNOPAKE — блоки бумаги, клеи и корректирующие средства, папки и файлы для документов, визитницы, скрепки и зажимы для бумаг и др. (Великобритания).

 SPONSOR — широкий ассортимент канцтоваров эконом-класса (Герма-ния).

 STABILO — текстовые маркеры, капиллярные ручки, чернографитные карандаши, фломастеры, маркеры, цветные карандаши, детские наборы для рисования (Германия).

 STANGER — клеящие карандаши (IX), маркеры, штемпельные подушки и краски, корректирующие средства (PRO TIP), наборы SET (Германия).

 TARIFOLD — демонстрационные системы, дисплейные системы для представления информации (Франция).

 TRODAT — штемпельная продукция: печати, штампы, оснастка, датеры и нумераторы, штемпельные подушки и краска (Австрия).

 UNIVERSAL — широкий ассортимент пишущих инструментов, карада-шей, грифелей, ручек, наборы для рисования (Италия).

 WATERMAN — эксклюзивные пишущие инструменты: перьевые, чер-нильные и шариковые ручки, карандаши (Франция).

 АЛЬТ — бумажно-беловая продукция для дома, школы и офиса (Россия).

 ГАММА — товары для детского творчества, художественные краски и материалы, канцелярские товары для школы и офиса (Россия).

 КАЛЯКА-МАЛЯКА — товары для детского творчества (Россия).

 ЛУЧ — большой ассортимент акварельных и гуашевых красок, пластилин, восковые карандаши, изделия из пластмасс, игрушки мягконабивные, развивающие игры, детские кубики, детские наборы для творчества (Россия).

 НЕВСКАЯ ПАЛИТРА — художественные краски: БЕЛЫЕ НОЧИ, МАС-ТЕР КЛАСС, ЛАДОГА, ЦВЕТИК (Россия).

 СТАММ — шариковые ручки и стержни, фломастеры, маркеры и текстовыделители; линейки, треугольники, лекала, трафареты и многое другое (Россия).

 ФЕНИКС + — широкий ассортимент бумажно-беловой продукции (Рос-сия).

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования товарного портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией компании.

«Кнопкой» была определена следующая миссия: реализация высококачественных товаров с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли.

Данная продукция имеет соответствующие сертификаты качества. Оче-видно, что данная продукция пользуется спросом, а значит удовлетворяет того или иного потребителя по качеству.

С точки зрения стратегического управления цель фирмы – быстрый рост. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию «Кнопки» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке.

А как же обстоит дело с качеством предоставления услуг, в том числе с обслуживанием покупателей.

Для управления качеством услуг используют комплекс экономических, организационных, технологических, социально-психологических, экспертных методов управления качеством. Все они в той или иной мере находят применение в деятельности сервисных фирм.

Вот некоторые из них:

1. Анализ методов работы с клиентами фирм-конкурентов с целью выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает, выделяет вас среди конкурентов, как бы вы хотели выглядеть на рынке услуг);

2. Оценка качественных показателей сервисного производства (обслуживания), в том числе ассортимента продукции.

3. Сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и положительном опыте. Возможный вариант — опрос клиентуры по избранным вопросам по телефону, в залах обслуживания посетителей.

1. Определим сильные и слабые стороны анализируемой компании. Сильные стороны:

— более образованное и динамичное молодое руководство среднего зве-на;

— активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

— лучшая упаковка (по некоторым видам товаров);

— более гибкая ценовая политика;

— вопросы снабжения товаром решаются более профессионально;

— менее дорогие товары и материалы;

— хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

— возможность появления новых конкурентов;

— возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

— растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами товаров фирмы являются качество, известные бренды, дизайн, скидки и доставка.

2. Оценка качественных показателей сервисного производства проводится, анализируя технологические, социальные и экономические показатели работы магазина.

К технологическим показателям относятся общая площадь магазина, коэффициент установочной площади, коэффициент выставочной площади, коэффициент устойчивости ассортимента и т.д. Основные технологические показатели, характеризующие эффективность метода продаж, представлены в табл. 10. [7,c. 126].

Таблица 10.

Информация о технологических показателях по магазину за 2007 – 2008 гг.

Технологические показатели Данные фактические за прошлый год Фактические данные за отчетный год

1. Площадь магазина, кв.м.

Общая площадь магазина

В том числе:

Торговая

Неторговая

2. Коэффициент установочной площади, k ут. 0,35-0,4

3. Коэффициент выставочной площади, k вт. 0,65-0,75

4. Количество товарных единиц, размещае-мых на 1 кв.м. выставочной площади магази-на

5. Широта и устойчивость ассортимента в магазинах: количество разновидностей реали-зуемых товаров, k рт.

6. Коэффициент устойчивости ассортимента, k уст. 0-1 1000

 

380

620

 

0,30

 

0,60

 

58

 

812

 

 

0,89 1000

 

400

600

 

0,32

 

0,63

 

66

 

978

 

 

0,91

 

 

Из табл. 10 можно сделать следующие выводы: в отчетном году магазин стал рациональней использовать площадь магазина, т.е. расширил торговый зал, что положительно влияет на уровень торгового обслуживания.

Коэффициент установочной площади приближен к нормативу, что также сви-детельствует о рациональном размещении торгового оборудования. Данный коэффициент в отчетном году выше, чем в прошлом, что свидетельствует о положительной работе руководства магазина, которое постоянно следит за рациональным использованием торгового оборудования.

Коэффициент выставочной площади также достигает уровня норматива, что с положительной стороны характеризует деятельность магазина.

Очевидно, что при таких условиях покупатели чувствуют себя более комфортно, что оказывает положительное влияние на качество услуг и обслуживание.

При оценке качества услуг в магазине необходимо проанализировать ассортимент товара. Формирование ассортимента и покупательский спрос взаимосвязаны, так как покупательский спрос выступает в качестве основного фактора, влияющего на формирование ассортимента, которое направлено на максимальное удовлетворение спроса.

Поэтому в магазине представлено большое количество разновидностей продаваемых товаров. Полнота и устойчивость ассортимента в магазине определяется с помощью коэффициента устойчивости ассортимента. Данные значение коэффициента представлены в табл. 10.

Частное значение коэффициента устойчивости ассортимента находится в пределах от 0 до 1. При этом, чем ближе этот показатель к единице, тем полнее и устойчивее ассортимент магазина, лучше он формируется. В магазине коэффициент устойчивости ассортимента равен 0,91, что свидетельствует о правильном формировании ассортимента товаров. Все это способствует лучшему торговому обслуживанию покупателей и полному удовлетворению потребительского спроса.

3. По мнению клиентов-покупателей «Кнопка» ассортимент продукции устраивает покупателей на 91%, обслуживание на 87%, общая атмосфера на 92%. Таким образом, необходимо повышать качество обслуживания покупателей. Причем, основными негативными моментами в обслуживании, по мнению опрошенных клиентов, является:

 Иногда медленное обслуживание, в результате которого приходится стоять в очереди;

 Не всегда приветливый персонал;

Анализ социальных показателей в табл.11 показывает, что в отчетном году сокращается время, затрачиваемое на покупку товаров, что свидетельствует о повышении торгового обслуживания, за счет квалифицированных торговых работников, хорошо оборудованных рабочих мест, предоставление администрацией необходимого инвентаря, замена обо-рудования на более совершенное, а также правильное формирование ассортиментной политики и т.д. Коэффициент завершенности покупок достаточно высок – 0,91, это также положительно характеризует хозяйственную деятельность магазина при традиционном методе продаж, т.е. магазин создал хороший имидж «в глазах» покупателей, а значит, торговое обслуживание на высоком уровне.

Таблица 11.

Информация о социальных показателях по магазину за 2007 – 2008 гг.

Социальные показатели Данные фактические за прошлый год Фактические данные за отчетный год

Среднее время, затрачиваемое на покупку, мин.

 

Коэффициент завершенности покупок (отношение числа по-купателей, совершивших покупку, к общему числу покупате-лей, посетивших магазин) 1,0 9

 

 

 

0,87 7

 

 

 

0,91

 

Далее анализируем экономические показатели, характеризующие эффективность традиционного метода продаж, применяемого в магазине (табл. 12).

Из данных табл.12 видно, что наблюдается рост розничного товарооборота на 7318 тыс.р. Годовой товарооборот, приходящийся на 1 кв.м. площади торгового зала так же увеличивается на 14,137 тыс.р., что достаточно высокий показатель для данного магазина. Можно с уверенностью сказать, что традиционный метод продаж, применяемый в магазине эффективно используется.

Все экономические показатели в отчетном году увеличиваются по срав-нению с прошлым годом. Увеличение прибыли характеризует с положительной стороны традиционный метод продаж, применяемый в магазине.

 

 

Таблица 12.

Анализ экономических показателей по магазину, осуществляющему тор-говлю традиционным методом продаж за 2007 – 2008 гг.

 

Экономические показатели Фактические данные за про-шлый год Фактические данные за от-четный год

Годовой товарооборот, тыс.р.

 

Годовой товарооборот на 1 кв.м. общей пло-щади, тыс.р.

 

Годовой товарооборот на 1 кв.м. площади торгового зала, тыс.р.

 

Валовой доход на 1 кв.м. общей торговой площади, тыс.р.

 

Валовой доход на 1 кв.м. площади торгового зала, тыс.р.

 

Уровень валового дохода магазина в % к обо-роту

 

Издержки обращения на 1 кв.м. общей торго-вой площади, тыс.р.

 

Издержки обращения на 1 кв.м. площади тор-гового зала, тыс. р.

 

Уровень издержек обращения, %

 

Прибыль на 1 кв.м. общей торговой площади, тыс.р.

 

Прибыль на 1 кв.м. торговой площади, тыс.р.

 

Рентабельность продаж, % 31598

 

31,598

 

 

83,153

 

 

4,813

 

 

12,666

 

 

15,23

 

 

3,743

 

 

9,85

 

 

11,84

 

0,422

 

 

1,112

 

 

1,34 38916

 

38,916

 

 

97,29

 

 

5,169

 

 

12,923

 

 

13,28

 

 

3,975

 

 

9,938

 

 

10,38

 

0,484

 

 

1,211

 

 

1,24

 

Вывод: Таким образом, анализируя в параграфе технологические, социальные и экономические показатели, характеризующие метод продажи, можно с уверенностью сказать, что данный метод продаж эффективен как для магазина, так и для покупателя. Этот метод продаж наиболее трудоем-кий, однако, он позволяет в наибольшей степени индивидуализировать процесс обслуживания покупателей, помочь им в мотивации выбора товаров, а, следовательно, удовлетворяет спрос покупателей на товар. Однако необходимо совершенствовать уровень обслуживания клиентов.

 

3.2. Анализ дополнительных услуг, предоставляемых покупателям

 

Наряду с выбором эффективных методов продажи товаров важную роль в повышении уровня торгового обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг.

Поэтому, магазин предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг.

С точки зрения взаимосвязи с процессом продажи товаров все дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазине, могут быть подразделены на три основных группы:

1. Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими по-купок товаров. Эти услуги направлены на создание покупателям возмож-ности более эффективно осуществлять процесс выбора, отбора и расчета за товары.

К таким услугам, оказываемым в магазине, относятся прием предвари-тельных заказов на товары, имеющиеся или временно отсутствующие в продаже, т.е. покупатель может сделать заказ либо по телефону, либо непосредственно в магазине на необходимый ему товар в нужное для него время, день и час. Это очень удобно для покупателей, так как приобретается всегда качественный товар и причем, в нужном ассортименте и количестве. Эта услуга была введена для того, чтобы максимально приблизить покупателя к товару и магазину, а также, чтобы всегда покупательский спрос был удовлетворен.

Для удобства потребителей в комплекс дополнительных услуг включается упаковка товаров в фирменные пакеты, которые покупателю вручаются бесплатно вместе с покупкой.

Для оптовых покупателей предоставляются скидки, что также привле-кает покупателей.

2. Услуги, оказываемые покупателям в процессе послепродажного их обслуживания:

При комплексной покупке в магазине по желанию покупателей производится доставка товаров к автомашине покупателей и их погрузка, что производит хорошее впечатление у покупателей, а, следовательно, он остается, удовлетворен в торговом обслуживании магазина.

Для покупателей, приобретающих большое количество товаров, по необходимости, купленные товары доставляются до места назначения. Этой услугой часто пользуются оптовые покупатели, что в конечном итоге положительно влияет на финансовые показатели хозяйственной деятельности магазина.

Также по желанию покупателю производят вызов такси для доставки купленных товаров.

3. Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных това-ров [19,c. 62].

Одной из основных оказываемых услуг в магазине является предоставление необходимой информации о товаре покупателю по телефону. Эта услуга очень полюбилась покупателям, так как они могут узнать, есть ли данный товар в продаже, и придти, чтобы купить его, сократив при этом время для поиска данного товара и приобретения, что повышает уровень торгового обслуживания в магазине.

Дополнительные услуги, оказываемые покупателям, не будучи связаны с реализацией конкретного товара, тем не менее, создают более комфортные условия для осуществления процесса торгового обслуживания покупателей.

Весь комплекс предоставляемых дополнительных услуг в магазине обобщен и представлен в табл. 13. Таким образом, магазин использует не только эффективный метод продажи товаров, но и предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг, которые постоянно расширяются и обновляются, т.к. в конечном итоге это приводит к совершенствованию торгового обслуживания.

Таблица 13.

Номенклатура дополнительных услуг, оказываемых покупателям

в магазине

Связанные с продажей конкретных товаров Не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров

Оказываемые в процессе продажи Осуществляемые в процес-се

послепродажного обслу-живания Осуществляемые в про-цессе

обслуживания

1. Прием предварительных заказов на товары, имею-щиеся в продаже 1. Доставка товаров к ав-томашине покупателя и их погрузка

1. Предоставление инфор-мации по телефону поку-пателю о товаре

 

2. Прием предварительных заказов на товары, времен-но отсутствующие в про-даже 2. Доставка купленных то-варов до места назначения

2. Организация автостоян-ки при магазине

3. Организация консульта-ций специалистов в мага-зине 3. Вызов покупателю такси для доставки купленных товаров 3. Организация торговой рекламы и информации для покупателей

4. Упаковка товаров (бес-платно)

5. Предоставление скидок на продукцию

 

Подводя итоги, смело можно сказать, что «Кнопка» — интересное предприятие, благодаря разветвленной сети собственных магазинов, охваты-вающее и частных, и корпоративных, и оптовых покупателей. Более того, магазины — специализированные. Большая их часть ориентирована на определенную категорию покупателей: корпоративных клиентов, художников, оптовиков и так далее. То есть товарная матрица разная. Работа с оптовиками является по-прежнему приоритетной. В настоящее время доля выручки от оптовой торговли составляет более 50 процентов. Другим очень важным направлением в деятельности фирмы считается работа с Юго-Восточной Азией. Собственные поставки из КНР разнообразной канцелярии, художественных материалов, различной сувенирной продукции позволяют существенно снизить цену закупа при сохранении старой продажной цены, делать интересные предложения крупным оптовикам. Есть что предложить и региональным оптовикам — как по ассортименту, так и по ценам. Что касается торгового обслуживания покупателей, то и там на-блюдается улучшения в организации. И это закономерно, так как администрация магазина стремится к совершенству во всем: в товарах, реализуемых в магазине, в их безопасности и потребительских свойствах, в услугах, предоставляемых магазином, в человеческих отношениях, в конкурентоспособности на потребительском рынке, в получении максимальной прибыли.

Вывод: Важную роль в повышении уровня торгового обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг. Поэтому, магазин предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг: прием предварительных заказов на товары, имеющиеся в продаже; прием предварительных заказов на товары, временно отсутствующие в продаже; организация консультаций специалистов в магазине; упаковка товаров бесплатно; предоставление скидок на продукцию; доставка товаров к автомашине покупателя и их погрузка; доставка купленных товаров до места назначения; вызов покупателю такси, для доставки купленных товаров; предоставление информации по телефону покупателю о товаре; организация торговой рекламы и информации для покупателей.

 

 

 

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию качества предоставления услуг в ОАО «Кнопка»

 

Для решения проблем с очередью предложены следующие мероприятия:

1. Установление дифференцированных цен может сместить часть спроса с пикового времени на периоды затишья. Например, установить скидку на товар в то время, когда спрос минимален, часть покупателей будет приходить в это время, тем самым уменьшив спрос в пиковое время.

2. Для обслуживания клиентов в периоды максимального спроса можно привлекать временных служащих или служащих на неполный рабочий день.

3. В периоды максимального спроса можно предлагать дополнительные услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов, например, устроить коктейль-бар для посетителей, ждущих свою очередь.

4. Можно установить особый распорядок работ в период пиковой загрузки. В такие моменты служащие выполняют только самые необходимые обязанности.

5. Можно поощрять выполнение большего числа работ самими клиентами, которые могут упаковывать купленные в магазине товары, тем самым не образуя очередь.

Но самое главное это то, что для дальнейшего развития и стабильного роста компании «Кнопка» необходимо придерживаться следующих основных принципов:

1. Акцент на удовлетворение покупателя

Первый и главный принцип – концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнять и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и в последствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он должен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются.

2. Руководство

Сильное и знающее руководство, на всех уровнях организации начиная с самого высокого – одна из предпосылок успешного применения. Надлежащий руководитель — это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осуществлении всех принципов и подает соответствующие примеры.

Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта или услуги, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов и услуг, процессов и людей. Менеджеры обязаны работать по-другому, переместив акцент с указаний на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и выполнять ожидания покупателей.

3. Необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации

Многие связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обучения сотрудников. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минимальную зарплату, так как им требуются минимальные навыки. Однако у некоторых служащих нет даже базовых навыков чтения и счета, необходимых в любой работе, не говоря уже о каких — то технических навыках. Конечно, этих основ недостаточно, чтобы гарантировать качественную услугу.

4. Участие, полномочие, работа командой и признание

Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. Наделение полномочиями позволяет сотруднику принимать и выполнять решения и менять условия, в которых они работают. Способ вовлечения сотрудников – работа командой. Команды могут формироваться так, что бы решать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что сотрудники «Кнопки», которые выполняют работу, лучше всех, представляют, как решить связанные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того, чтобы добиваться непрерывного улучшения.

Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателя должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение – самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудников.

5. Бечмаркинг

Бечмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, менеджменту торговой компании «Кнопка» необходимо знать и самое главное изучать опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента.

6. Долгосрочное представление и стратегический подход

Опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, руководство «Кнопки», нацеленное на повышение качества, должно понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ — менеджеров стратегического мышления и планирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен установить цели и методы для воплощения «тотального управления качества» на фирме. По мере изменения окружающих условий план необходимо пересматривать .

7. Менеджмент по факту: измерения и анализа

Интуиция и опыт – два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными, решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, «Кнопка» должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требует клиент, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям, и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов.

8. Непрерывное усовершенствование

Так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение — это движущая мишень. В новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как «Кнопка» набирает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает качество, она может представлять также и технологически более совершенствованные новые услуги, которые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование – естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

Это лишь принципы качества и непрерывного усовершенствования, вы-ражающие философию менеджмента к которым необходимо прислушаться менеджменту компании, а их воплощение должно стать стратегической зада-чей компании.

Вывод: В параграфе разработаны принципы для управления качеством услуг: акцент на удовлетворение покупателя; руководство; необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации; участие, полномочие, работа командой и признание; бечмаркинг — изучение положительного опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах; долгосрочное представление и стратегический подход; Менеджмент по факту: измерение и анализ; непрерывное усовершенствование. При использовании которых увеличится спрос на товары, а следовательно и прибыль магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по главе 3: Важную роль в повышении уровня торгового обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг. Поэтому, магазин предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг: прием предварительных заказов на товары, имеющиеся в продаже; прием предварительных заказов на товары, временно отсутствующие в продаже; организация консультаций специалистов в магазине; упаковка товаров бесплатно; предоставление скидок на продукцию; доставка товаров к автомашине покупателя и их погрузка; доставка купленных товаров до места назначения; вызов покупателю такси, для доставки купленных товаров; предоставление информации по телефону покупателю о товаре; организация торговой рекламы и информации для покупателей. Для совершенствования управления качеством услуг предлагаю придерживаться принципам: акцент на удовлетворение покупа-теля; руководство; необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации; участие, полномочие, работа командой и признание; бечмаркинг — изучение положительного опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах; долгосрочное представление и стратегический подход; менеджмент по факту: измерение и анализ; непрерывное усовершенствование. При использовании которых увеличится спрос на товары, а, следовательно, и прибыль магазина.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

При переориентации торговли на рыночные отношения каждое торговое предприятие стремится удержать крепкие позиции на рынке потребительских товаров и завоевать определенный сегмент потребителей. Это невозможно без качественного торгового обслуживания. Торговое обслуживание обеспечивает торговому предприятию социальный и экономический эффект, т.е. социальный эффект проявляется в завоевании большого количества покупателей и качественном удовлетворении спроса, а экономический эффект заключается в максимальной прибыли предприятия, которая характеризует эффективное обеспечение покупателей лучшими товарами для удовлетворения их потребностей.

Осуществляя свою торговую деятельность на потребительском рынке, организация думает о покупателе, о предоставлении ему лучших товаров и услуг, т.е. о комплексном удовлетворении потребительского спроса и качест-венном торговом обслуживании.

В исследовании рассмотрели технологии и мероприятия, которые используются фирмой «Кнопка» для повышения качества предоставления услуг и обслуживания клиентов. И разработали план мероприятий по повышению качества предоставления услуг и торгового обслуживания. Для совершенствования управления качеством услуг предлагаю придерживаться принципам: акцент на удовлетворение покупателя; руководство; необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации; участие, полномочие, работа командой и признание; бечмаркинг — изучение положительного опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах; долгосрочное представление и стратегический подход; менеджмент по факту: измерение и анализ; не-прерывное усовершенствование. При использовании которых увеличится спрос на товары, а, следовательно, и прибыль магазина.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Албастрова, Л.И. Технология эффективного менеджмента [Текст]: Л.И Албастрова. -М.: Приор,2001.

2. Алексеев, М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: М.М Алексеев – М.: Филинъ, 2000.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / Пер с англ. — М.: Экономика, 2002.

4. Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента [Текст]: А.А Алабугин- М. : Проспект, 1996.

5. Алексеева, М. Планирование деятельности фирмы [Текст] – М.: Финансы и статистика, 2004.

6. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] — М.: Экономика, 2002.

7. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. для вузов / В.Р. Веснин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Проспект, 2005. — 502 с.

8. Винокуров, В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. [Текст]: – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005

9. Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: 1999.

10. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – М., 2003.

11. Зорин, Ю.В. Новое качество предприятия // Стандарты и качество.

12. Кермалли С. Инструменты эффективного менеджера : 100 ключевых терминов, моделей и концепций совр. менеджмента; пер. с англ. / С. Кермалли. — М. : Добрая книга, 2005. — 256 с. : ил.

13. Кибанов А.Я «Управление персоналом организации», Москва-2003

14. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. Менеджмент систем качества. — М.: ИПК Издательство стандартов, 1998

15. Крылов Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учеб ник для студентов вузов [Текст]:– М.: Аудит: ЮНИТИ, 1998. – 463 с.

16. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000

17. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие для вузов / Э.М. Коротков. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ДеКА, 2004.

18. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер. с чеш. – М.: Прогресс,2001.

19. Орлов, А.И. Менеджмент [Текст]:- М.: Знание, 2004.

20. Постюшков, А.В. Оценочный менеджмент [Текст]: бизнес-пособие / А.В. Постюшков. — М.: Равновесие, 2005. — 205 с. — (Менеджмент: теория и практика менеджмента)

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2002.

22. Управление качеством» учебник/под редакцией С.Д Ильенковой ЮНИТИ-М, 2007.

23. Управление качеством учебник/под редакцией И.И Мазур, В.Д Шапиро-М, 2003.

24. Управление организацией учебник/под редакцией А.Г Поршнева ИНФРА-М, 2002.

25. Управление персоналом /Под ред. Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

26. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.:ЮНИТИ, 2005.

27. Управление персоналом организации. /Под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М, 1998.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Фолиум, 2005.

29. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

30. Экономика труда. [Текст] учебник/Под ред. Зубкова А.Ф. М.: Финстинформ, 2002.