Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

Миасский филиал

Бюджетирование деятельности предприятия

(на примере ОАО «АЗ «Урал»)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

Содержание

 

Стр.

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты бюджетного управления предприятием 6

1.1. Особенности бюджетирования как элемент системы управления деятельностью предприятия 6

1.2. Организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии 14

1.3. Ключевые принципы успешного бюджетирования 24

Глава 2. Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия 30

2.1. Структура сводного бюджета предприятия 30

2.2. Основные этапы бюджетирования промышленного предприятия 37

Глава 3. Организация выполнения финансового плана ОАО «АЗ «Урал» 61

3.1. Анализ отчетов исполнения бюджета предприятия ОАО «АЗ «Урал» 61

3.2. Ранжирование отклонений 84

Заключение 96

Список литературы 98

Приложения 102

 

Введение

 

Разработка бюджета предприятия является важнейшим элементом системы управления финансами, и имеет особо актуальное значение в современных условиях российского рынка.

О подготовке и использовании бюджетов на сегодняшний день сказано много. Некоторые руководители предприятий освоили методологические подходы к бюджетированию и эффективно применяют в своей деятельности заложенную в них системную логику. Однако это скорее исключение, чем правило. Практика показывает, что большинство руководителей предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода в российских условиях. В связи с этим я решила включиться в полемику, касающуюся использования бюджетирования в деятельности предприятий, надеясь на то, что приведенные аргументы будут положительно восприняты и смогут изменить существующее отношение к данному вопросу.

Бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление путем оперативного реагирования на возникающие ситуации. Часто утверждают, что подготовка бюджетов не имеет особого смысла в быстро меняющейся обстановке, так как заложенные в них показатели устаревают раньше начала своего воплощения. Действительно, ситуация меняется стремительно. Однако следует иметь в виду, что для менеджмента предприятия процесс подготовки системы бюджетов не менее важен, чем сам Главный бюджет.

Таким образом, использование бюджетирования в деятельности компании — необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным под¬спорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.

Объектом дипломной работы является ОАО «АЗ «Урал».

Предметом дипломной работы является механизм бюджетирования предприятия.

Актуальность исследования объясняется тем, что наряду с положительными моментами в системе управления предприятием (увеличение объемов продаж, доли рынка и, как следствие прибыли), имеются и отрицательные (значительный рост расходов, периодический дефицит оборотных средств), значительная доля которых может быть устранена посредством бюджетирования.

Для того чтобы предотвратить трудности в работе предприятия, необходимо рассчитывать бюджет, который будет способствовать выявлению рисков и снижению их уровня.

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определять базовые установки для каждого из направлений деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действие на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Сформированный бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, но и позволяет выявить и контролировать финансовые потоки предприятия; эффективно управлять оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностями и осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Целью дипломной работы является анализ бюджета предприятия, его оценка, а также разработка рекомендаций по минимизации отклонений бюджета предприятия ОАО «АЗ «Урал».

Для реализации поставленной цели ставятся следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, определить ключевые принципы и этапы бюджетирования.

2. Проанализировать бюджет предприятия ОАО «АЗ «Урал».

3. Выявить отклонения показателей исполнения бюджетов ОАО «АЗ «Урал» и причины их возникновения.

4. На основе полученных данных сформулировать рекомендации по оптимизации работы предприятия.

В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические аспекты бюджетного управления предприятием.

Во второй главе рассмотрена технология составления сводного бюджета промышленного предприятия.

В третьей главе, имеющей практический характер, проанализирован бюджет предприятия ОАО «АЗ «Урал» и разработаны рекомендации по оптимизации работы предприятия.

Методической базой исследования выступили монографии и учебная литература таких авторов, как Щиборщ К.В. (кандидат экономических наук), Бурцев В.В. (доктор экономических наук), Дугельный А.П., Бирюлин Д.П., Солнцев И.В. и др., а также периодические издания, а именно: «Финансовый менеджмент», «Экономический анализ: теория и практика» и др.

 

Внимание!

Диплом № 2179. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

Глава 1. Теоретические аспекты бюджетного управления предприятием

1.1. Особенности бюджетирования как элемент системы управления деятельностью предприятия

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности [1, с. 57].

С.В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими [13, с. 73]. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».

И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана [17, с. 37].

Аналогично трактует понятие бюджета Е.С. Стоянова: «…бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей» [15, с. 411].

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности» [4, с. 52].

Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений» [14, с. 108].

Найти четкое определение понятия бюджетирование достаточно трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование – от контроля и ответственности – не страшно, если каждая часть будет называться по-своему [40, с. 24].

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять.

Бюджетирование в широком смысле слова, представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений. В то же время бюджетирование является инструментом управления, который в основном применяется при краткосрочном финансовом планировании [26, с. 43].

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов – это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого, она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюдже¬та является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключе¬нием самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следу¬ет понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осо¬знание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрез¬вычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (Приложение 1).

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в сле¬дующем [10, с. 121]:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работни¬ков и групп в целом по организации;

• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО);

• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис¬циплины;

• основа для оценки выполнения плана центрами ответствен¬ности и их руководителей;

• средство обучения менеджеров.

1. Планирование. Основные плановые решения обыч¬но вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам про¬цесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым дета¬лизированным видом планирования, уточняющим основные опе¬рации по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период [10, с. 122].

2. Координация и связь. Каждый центр ответствен¬ности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы пла¬ны производства были скоординированы с планом отдела мар¬кетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства коли¬чества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее [10, с. 123].

Планы руководства не будут осуществлены, пока все испол¬нители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. При-мерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным ин¬струментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

3. Стимулирование. Процесс составления бюджета мо¬ ики быть также мощным средством для стимулирования руково¬дителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности [10, с. 123].

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, об¬щего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей [6, с. 325].

4. Контроль. Бюджет представляет собой отчет о же¬лаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с кото¬рым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозиро¬вались во время разработки бюджета [10, с. 124].

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организа¬циях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изме¬нения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значе¬ниями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений меж¬ду фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может [10, с. 124]:

• помочь идентифицировать проблемную область, которая тре¬бует первоочередного внимания;

• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

5. Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто явля¬ется главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло¬жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда) [10, с. 125].

6. Обучение. Бюджет также служит хорошим сред¬ством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимо¬отношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса [6, с. 327].

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются [23, с. 5]:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

• осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложим их в порядке убывания важности:

1. Организация процесса. Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен – не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию [23, с. 7-8].

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам [23, с. 8].

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

• наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

• организация бюджетного комитета;

• установление жесткой финансовой дисциплины;

• выстраивание приоритетов в финансах;

• четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

2. Производственное планирование. Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств [23, с. 24].

Кроме того, на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение и т.д.

3. Целевые установки. Построение оперативных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению [23, с. 27].

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению [23, с. 32].

В заключении можно отметить что, в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

 

1.2. Организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии

 

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

В этих целях необходимо предусмотреть организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Приложение 2) [1, с. 62].

Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов [3, с. 47].

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет.

Бюджетный комитет – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором [6, с. 57].

Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц – система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины – финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм [6, с. 59].

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по [7, с. 79]:

• бюджетному планированию;

• проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

• организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

• проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

• организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Структурно отдел может состоять из пяти групп [3, с. 58]:

• аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;

• группы планирования доходов;

• группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

• группы планирования производственных расходов и запасов;

• группы управления имуществом.

ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования – это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов [3, с. 59].

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Они дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз [35, с. 47].

Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности [35, с. 48].

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений) [3, с. 60]:

• ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

• ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

• ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

•ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования [35, с. 49].

Центры затрат – направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Как правило центры затрат – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.

При формировании центров возникновения затрат необходимо учитывать следующие требования [3, с. 60]:

• в каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре возникновения затрат должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры возникновения затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (Приложение 3) [3, с. 40-43].

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы [23, с. 24]:

1. Подготовка и анализ необходимой информации. На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения [23, с. 25].

2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе [22, с. 112].

3. Формирование целевых показателей и ограничений. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

• объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

• чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;

• доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

• размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

• структура накладных расходов по отдельным статьям;

• параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства);

• величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала.

Коммуникации – важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться [23, с. 27]:

• неадекватность средств;

• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

• потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

• исключительно острая конкуренция;

• законы и этические соображения и т.д.

4. Выявление полного перечня альтернатив. На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач [22, с. 114].

5. Выбор допустимых вариантов бюджетов. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.

6. Предварительный выбор лучшего варианта. Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта [22, с. 115].

7. Оценка варианта со стороны управляющего. Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в финансовый или исполнительный комитет Совета директоров. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

8. Корректировка бюджета. Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров [23, с. 29].

9. Выбор единственного варианта. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его представляют Совету с рекомендациями финансового или исполнительного комитета. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

10. Обеспечение работ по выполнению бюджета. Для того чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам [22, с. 117].

11. Выполнение бюджета. После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков [23, с. 30].

Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям [3, с. 63]:

• анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;

• оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

• определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;

• анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;

• определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету [3, с. 66].

Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который [3, с. 72]:

• определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

• устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

• устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

• распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Таким образом, в заключении следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

 

1.3. Ключевые принципы успешного бюджетирования

 

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы успешного бюджетирования [6, c. 326].

Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компа¬ ик и обеспечить эффективное бюджетное управление [39, c. 48]:

1. Основой эффективного бюджетирования является непрерывность плани-рования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

2. Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный про¬цесс – это, прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение ко¬торых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключи¬тельно интуиции, очень ненадежно. А раз бюджетирование – система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систе¬матически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволя¬ют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом [39, c. 48].

3. В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности пред¬приятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отече¬ственные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объяс¬няется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная неле¬пая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки). Для четкой работы менеджеров необходимы и чет¬кие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на плани¬руемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих рас¬ходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финан¬совых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельнос¬ти активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.). Це-левые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учиты-вать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирова¬ния являются ваши цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулиро¬вать, а затем представить в количественном виде [39, c. 49].

4. В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необ¬ходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов – долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть, в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет – для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, до-пускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Реко-мендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольже-ния, например, в один квартал [39, c. 49].

5. Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в тече¬ние бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует ики ¬ственных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверж¬дения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвы¬воды (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.

6. Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управ¬ления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюд¬жетного периода с первого на пятое число календарного месяца вносил путани¬цу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного пери¬ода должны быть удобны менеджменту.

7. При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение об¬стоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относитель¬но недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать, существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть по¬делены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10—20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% — низкими и высокими соответственно [39, c. 50].

8. В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

9. Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов [39, c. 50].

10. Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтер¬ский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированы по статьям, отвечающим потребностям уп¬равления [39, c. 50].

11. Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информа¬ция о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделе¬ний, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уров¬ня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирова-ния резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия [39, c. 51].

12. Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпо¬зиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

13. Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При плани¬ровании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отри¬цательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов, несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоя¬тельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода. Другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необхо¬димых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о при¬оритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в сле¬дующий с поправкой на инфляцию [39, c. 51].

Таким образом, в заключении следует отметить, что, руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить созда¬ние полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управ¬ ики финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Технология составления сводного бюджета

промышленного предприятия

 

2.1. Структура сводного бюджета предприятия

 

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют еще как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не толь¬ко планирование денежных поступлений и расходов предприя¬тия, но и, шире, всех оборотных средств и краткосрочных обя¬зательств как основных факторов, определяющих текущую пла¬тежеспособность компании [23, c. 15].

Операционный бюджет фокусируется на моделировании бу¬дущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновле¬ния и выбытия капитальных активов (основных средств и долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета — планирование баланса денеж¬ных поступлений и расходов, а в более широком смысле — ба¬ланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержа¬ния финансовой устойчивости предприятия в течение бюджет¬ного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности [23, c. 16]:

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета;

• отчет о движении денежных средств и отчет об изменении

финансового состояния — «выходные» формы финансо¬вого бюджета;

• отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестицион¬ного бюджета;

• баланс — интегральная «выходная» форма, объединяю¬щая результаты всех трех основных бюджетов, составляю¬щих сводный бюджет предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:

• бюджета продаж;

• бюджета производства;

• бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

• бюджета постоянных (общехозяйственных и общих ком¬мерческих) расходов;

• бюджета закупок.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня склады¬ваются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зави¬симости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат яв¬ляется бюджетом третьего уровня и включается в бюджет производ¬ства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом четвертого уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного пред¬приятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Каждый из подбюджетов различных уровней занимает свою строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании [23, c. 19].

Объектом бюджетирования является предприятие, представ¬ляющее собой сложную экономическую систему. Соответствен¬но, и процесс бюджетирования, как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, должен основываться на применении системного подхода.

Основными характеристиками предприятия как экономичес¬кой системы являются [23, c. 33]:

1) Наличие множества факторов системы (параметров хо¬зяйственной деятельности), объединенных функциональными (межфакторными) связями. Функциональная взаимосвязь (в от¬личие от причинно-следственной) предполагает равнозначность параметров как в самой хозяйственной деятельности предприя¬тия, так и при ее планировании. Так, нельзя сказать, что уро¬ ики целевого (прогнозного) объема продаж определяет вели¬чину издержек (себестоимости реализации), как нельзя сказать и обратное. И функция выручки (объема продаж), и функция зат-рат являются составными элементами единой целевой функции системы (функции прибыли). Решение управленческой задачи по максимизации значения целевой функции даст величину бюджетных значений и объема реализации, и себестоимости реализации [22, c. 109].

С другой стороны, при планировании целевого объема продаж аппарат управления предприятия уже должен иметь предварительные данные о величине выпуска, так как объем производства (выпуска) определяет уровень производственных затрат, включаемых в целевую функцию при определении объема продаж.

Наконец, оптимальная величина товарных остатков на конец периода, закладываемая в бюджет предприятия, зависит, помимо всего прочего, и от объема реализации и выпуска за бюджетный период.

Факторами предприятия как системы являются параметры, формирующие сводный бюджет предприятия (то есть бюджетные показатели), такие как физический объем продаж и уровень цен в разрезе видов продукции, величина и структура товарных остатков, производственная программа (величина и структура выпуска), себестоимость выпуска по видам продукции, уровень постоянных затрат, величина и структура краткосрочных обязательств и пр.

2) Функциональные взаимосвязи параметров системы (в том числе предприятия как экономической системы) определяют особенности изменения (динамики) системы под воздействием внешних факторов. Для процесса бюджетирования такими внешними воздействиями являются, во-первых, конъюнктурные тенденции рынка и изменения хозяйственного законодательства (неконтролируемые внешние воздействия) и, во-вторых, управленческие меры, планируемые к осуществлению в текущем периоде (контролируемые внешние воздействия) [23, c. 34].

Совокупность внешних воздействий (прогнозируемых изменений рыночной конъюнктуры и планируемых управленческих мер) лежит в основе разработки сводного бюджета предприятия на текущий период. Внешние воздействия в большинстве случаев являются «точечными», то есть воздействуют на отдельный фактор системы. Например, управленческой мерой из сводного бюджета предприятия на текущий бюджетный период может быть решение снизить уровень цен реализации какого-либо продукта.

Таким образом, изменение состояния предприятия под воздействием «точечного» управленческого решения не ограничивается непосредственным изменением того параметра, на который было направлено воздействие. Изменяются и сопряженные параметры, с которыми параметр, подвергшийся управленческому воздействию, находится в функциональной связи [22, c. 110].

3) Предприятие является не просто системой, но управляемой системой (то есть объектом управления). При этом субъектом управления предприятием является его планово-аналитическое подразделение, ответственное за разработку сводного бюджета (служба заместителя Генерального директора по экономике). Субъективный элемент управления предприятием, по большому счету, сводится к:

• выбору контролируемых внешних воздействий и их количественной меры (то есть разработки управленческих мер, включаемых в бюджет текущего периода);

• выбору вторичных управленческих мер из имеющихся альтернатив изменения состояния предприятия в результате внешнего воздействия [23, c. 35].

4) Поскольку в управлении компанией существенную роль играет субъективный элемент, то есть факторы, контролируемые самим предприятием, необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период. Действительно, формирование перечня управленческих решений, включаемых в бюджет текущего периода плюс прогноз неконтролируемых конъюнктурных факторов за бюджетный период приводят к некоему изменению параметров бизнеса компании. Следовательно, необходим критерий «выходных» результатов, согласно которому будут приниматься «входящие» управленческие решения. Величина «выходного» результата и будет мерилом эффективности процесса бюджетирования [23, c. 37].

Однако целью управления бизнесом компании является не просто извлечение любой ценой максимальной прибыли за бюджетный период. Собственники (акционеры) и руководство компании заинтересованы в долгосрочном прибыльном функционировании своего предприятия. Главное условие жизнеспособности предприятия – это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, выражающейся в таких характеристиках, как платежеспособность (ликвидность); величина «свободных» оборотных средств, не связанных необходимостью обеспечения текущих обязательств (так называемый чистый оборотный капитал); доля собственных средств в источниках финансирования (пассивах) и др. Поддержание приемлемого уровня финансовой устойчивости является второй составляющей целевой функции [23, с. 39].

5) Ключевым понятием бюджетного планирования является понятие совокупного эффекта отдельного управленческого решения. Совокупный эффект включает в себя непосредственное изменение параметра хозяйственной деятельности в результате «точечного» внешнего воздействия плюс изменение «сопряженных» параметров хозяйственной деятельности в соответствии с функциональными (межфакторными) связями экономической системы предприятия.

Вышесказанное имеет самое непосредственное отношение к пониманию специфических моментов процедуры составления сводного бюджета предприятия. Системный подход в бюджетировании предполагает объект бюджетирования (предприятие) как целостную модель, состоящую из ограниченного числа параметров (бюджетных показателей). Таким образом, составление сводного бюджета на текущий период есть нечто иное, как моделирование, где в качестве исходных берутся параметры состояния предприятия на начало бюджетного периода. Исходным пунктом бюджетного цикла является план-факт анализ исполнения бюджета предыдущего периода, на базе которого и составляется бюджет текущего периода. Результатом проведения план-факт анализа исполнения сводного бюджета предыдущего периода (и, в частности, проведения комплексного маркетингового исследования состояния внешней экономической и правовой среды как неотъемлемой составной части план-факт анализа) является [23, с. 38]:

а) количественная спецификация влияния вероятных неконтролируемых внешних воздействий (конъюнктурных факторов) на изменение состояния предприятия за текущий бюджетный период;

б) определение оптимальных значений основных взаимосвязанных бюджетных параметров на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учетом ограничений, накладываемых нормативными значениями показателей финансового состояния;

в) разработка на основе пункта «б» перечня управленческих мер (контролируемых внешних воздействий) для достижения установленных оптимальных значений бюджетных параметров.

Следует отметить, что методологически единственно правильный функциональный подход к составлению сводного бюджета промышленной компании (бюджетирование как моделирование) на практике вступает в определенное противоречие с существующей организационной структурой и системой управления компанией [23, с. 41].

В «чистом виде» функциональный подход означает, что все параметры сводного бюджета предприятия рассчитываются и утверждаются одновременно. Иначе говоря, руководители или полномочные представители основных планово-экономических служб компании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия), а также начальники подразделений, которым утверждаются бюджетные задания (цеха основного производства, отдел сбыта и пр.) должны собраться вместе и сообща принять сводный бюджет.

На стадии утверждения проекта сводного бюджета так и бывает – бюджет обычно утверждается на заседании Правления предприятия, в которое входят основные руководители высшего звена. Однако на стадии разработки проекта сводного бюджета, требующей рутинной работы большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, такой подход просто физически нереален, особенно на средних и крупных предприятиях [22, с. 116].

Разработка проекта сводного бюджета всегда предполагает определенный регламент: взаимодействие служб аппарата управления по формированию бюджетных показателей, передачу информации (внутреннего документооборота), расчет бюджетных показателей ответственными за это службами, а регламент обязательно означает определенную последовательность, несовместимую с принципом функциональности. Поэтому в практической деятельности предприятия процедура принятия сводного бюджета представляет собой своеобразный симбиоз содержания, основанного на методологии функционального подхода, и формы – последовательного регламента расчета бюджетных показателей в рамках существующей организационной структуры. При этом соблюдение принципа функциональности в рамках последовательного регламента обеспечивается за счет двух основных инструментов планово-аналитической работы [23, с. 42]:

• использование предварительных значений бюджетных параметров на отдельных стадиях процесса разработки проекта сводного бюджета и формирования бюджетных показателей;

• использование механизма пересчета (корректировки) установленных на предшествующих стадиях разработки проекта сводного бюджета значений бюджетных параметров при «введении» на последующих стадиях в процедуру моделирования новых существенных факторов хозяйственной деятельности. Инструмент пересчета, главным образом относится к стадии расчета финансового бюджета и определения уровня финансового дефицита и прогнозного изменения коэффициентов финансового состояния за бюджетный период. В случае, когда первичный уровень финансового дефицита является недопустимо высоким с точки зрения поддержания финансовой устойчивости компании, для его снижения подвергаются корректировке уже установленные бюджетные параметры, в первую очередь такие, как целевой объем продаж, плановый объем выпуска, уровень общехозяйственных расходов, расходы на инвестиционные цели и др. с целью увеличения плановой величины финансовых поступлений и/или сокращения плановой величины финансовых расходов [22, с. 117].

В следующем пункте данной главы мной будет рассмотрена технология составления сводного бюджета промышленного предприятия в рамках типичной для российских компаний организационной структуры и системы управления на основе сочетания принципов функциональности и последовательности при формировании бюджетных показателей.

 

2.2. Основные этапы бюджетирования промышленного

предприятия

 

Общий механизм формирования показателей сводного бюд¬жета показан направлением стрелок на блок-схеме. В Приложении 4 приводится краткое описание последовательности составления сводного бюджета промышленной компании и приводится перечень планово-аналитических инструментов, используемых для составления отдельных подбюджетов [23, с. 43].

1-й этап. Определение целевого объема продаж.

Составление сводного бюджета промышленного предприя¬тия начинается с прогнозирования (в физическом и стоимост¬ном выражении) объема продаж на текущий бюджетный пери¬од. В зависимости от специфики деятельности пред¬приятия методы составления прогнозного бюджета продаж мо¬гут быть разными [46, с. 46]:

• исходя из условий заключенных и предполагаемых к зак¬лючению договоров с заказчиками (для машиностроитель¬ных предприятий, работающих по индивидуальным зака¬зам);

• на основе серийной мощности (текущего объема выпус¬ и) и рыночной конъюнктуры цен на готовую продук¬цию (для крупных предприятий серийного и массового производства, например, в автомобилестроении);

• путем проведения анализа «издержки—объем—прибыль» и установления планового уровня отпускных цен, кото¬рый обеспечивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта данного вида продукции.

Остановимся более подробно на методологии проведения анализа «издержки—объем—прибыль», или CVP-анализа. Экономическое содержание анализа «издержки—объем—при¬быль» как инструмента планирования объема продаж следую¬щее. Верхний предел физического объема продаж предприятия объективно определяется существу¬ющими производственными мощностями и величиной запасов в разрезе видов продукции на начало бюджетного периода. В рамках этого лимита, варьируя различные факторы (отпускные цены, период рассрочки платежа и пр.), можно в достаточно широких рамках изменять физический объем сбыта в зависимо¬сти от эластичности спроса по цене, емкости рынка и других макроэкономических факторов. С помощью CVP-анализа нахо-дятся такие значения цены, физического объема реализации, метода платежа, переменных и постоянных расходов и пр., ко¬торые обеспечивают максимальную величину прибыли от реа¬лизации данного вида продукции (маржинального дохода) [23, с. 49].

Классическая (базовая) модель CVP-анализа является дос¬таточно упрощенной и не учитывает ряда факторов, существен¬ных при разработке бюджета продаж предприятия на прак¬тике (рисунок 2.1).

R

 

В (максим. Прибыль)

Постоянные А ( ики. Точка) Q

расходы

 

 

 

Рисунок 2.1. График зависимости прибыли от объема продаж (анализ «издержки—объем—прибыль»).

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 49.

 

Во-первых, базовая модель анализа, изображенная на рисунке 2.1, решает задачу нахождения оптимальной величины физического объема сбыта и уровня цен реализации для одного вида про¬дукции. При ограниченных ресурсах предприятия и наличии широкого ассортимента сбыта на практике часто необходимо решать задачи оптимизации структуры производства и сбыта, исходя из сравнения планируемого дохода от реализации раз¬личных видов продукции. Это в серьезной степени усложняет алгоритм CVP-анализа [23, с. 49].

Во-вторых, физический объем сбыта зависит не только от ценовой политики, но и от ряда других факторов, как-то, пре¬доставление рассрочки платежа, сопутствующих услуг и пр.

В-третьих, политика предприятия в области ценообразова¬ния основывается не только на задачах текущего (краткосроч¬ного) бюджетного периода, но и на более долговременных фак¬торах. Например, компания может в настоящий момент прово¬дить политику ценового демпинга (сознательно заниженных цен) с целью закрепиться на рынке, вытеснив конкурентов, и в даль¬нейшем наверстать сегодняшние убытки [23, с. 49].

В-четвертых, переменные издержки предприятия не явля¬ются однородными в том смысле, что не все они зависят от изменения физического объема продаж. Так, сбы¬товые издержки в части прямой рекламы могут являться функцией уровня цен, но не физического объема.

В-пятых, для промышленных предприятий, выпускающих нестандартные виды продукции (например, в машиностроении), серьезную проблему представляет определение эластичности спроса по цене — здесь зависимость физического объема сбыта от изменения уровня отпускных цен выражена не столь явно, как для стандартных товаров [23, с. 50].

Таким образом, как правило, полная формализация проце¬дуры расчета оптимального объема и структуры продаж на прак¬тике нереальна и очень многое зависит от интуиции работников и руководителей экономических служб, основанной на их мно¬голетнем опыте. Чаще всего имеет смысл использовать формаль¬ный (математический) аппарат на основе функции маржиналь¬ного дохода для определения приблизительного диапазона эф¬фективного объема продаж по отдельному виду продукции, а затем корректировать полученную величину с учетом других, качественных факторов (долгосрочная стратегия предприятия, ограничения по производственным мощностям и др.). При на¬личии ограничений по производственным мощностям предпоч¬тение при составлении бюджета продаж отдается тому виду про¬дукции, который при задействовании той же самой величины ресурсного потенциала (производственных площадей, оборудо¬вания и материальных оборотных средств, трудовых ресурсов) обеспечивает более высокий уровень маржинального дохода за бюджетный период [23, с. 50].

Вообще, определение целевого объема и структуры продаж – это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей издержек, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, — это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно [23, с. 55].

«Выходной» формой данного этапа бюджетного процесса является первичный проект бюджета продаж (таблица 2.1)

Таблица 2.1

Проект бюджета продаж завода

Виды продукции Физический объем продаж, штук Плановая цена реализации, руб./штука Бюджет продаж, руб.

(1) (2) (3) (4)=(2)(3)

Продукт «А»

Продукт «Б»

Всего

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 55.

 

2-й этап. Определение плана производства.

На основе целевого объема продаж определяются производственный план (объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовой продукции. Показатели продаж, выпуска и запасов являются взаимо¬связанными:

Начальные запасы готовой продукции + Объем выпуска – Объем продаж = Конечные запасы готовой продукции [46, с. 47]. (2.1)

Для предприятий поточного (серийного и массового производства) уровень конечных запасов определяется технологическими фак¬торами и рассчитывается как разница объемов продаж и объемов выпуска (достаточно жестко заданных условиями производственного про¬цесса). Для других предприятий приоритетное значение имеет выбор оптимального уровня товарных остатков (запасов готовой продукции).

Общим принципом выбора уровня запасов является подход с точки зрения минимизации совокупных прямых и косвенных издержек, связанных с хрипением запасов или, наоборот, недостаточным уровнем запасов. Одни виды издержек возрастают по мере увеличения размера запасов на складе (издержки по хранению или так называемые иммобилизационные из¬держки, связанные с замедлением скорости оборота капитала). Другие издержки, наоборот, убывают по мере возрас-тания уровня запасов (например, издержки потери покупателя или издержки упущенной выгоды, когда при отсутствии запасов на складе может сорваться крупный заказ на поставку продукции). Оптимальный размер запасов предполагает, что суммарные издер¬жки (от хранения запасов и недостаточного уровня запасов) являются минимальными [23, с. 57].

Существует ряд прикладных моделей для расчета оптимального уровня запасов готовой продукции (например, модель EPR), однако в конечном итоге в данном случае лучше пола¬гаться на опыт прошлых периодов и собствен¬ную интуицию. После определения целевого (конечного) уровня запасов расчетным путем калькулируется объем выпуска по отдельным видам продукции (исходя из баланса выпуска и продаж, приведенного выше). Совокупность плановых объемов выпуска по видам продук¬ции формирует план производства (товарно¬го выпуска) предприятия на текущий бюд¬жетный период (таблица 2.2) [23, с. 60].

Таблица 2.2

Проект плана производства (товарного выпуска) завода

Показатель Продукт «А» Продукт «Б»

1. Начальный уровень запасов готовой продукции, шт.

2. Прогноз объема продаж, шт.

3. Конечный уровень запасов готовой продукции, шт.

4. План товарного выпуска (2+3–1), шт.

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 60.

3-й этап. Определение объема валового выпуска.

На этапе 3 производится расчет планового объема валового выпуска по видам продукции на основе плана производства, начального остатка незавершенного производства по видам продукции, конечного остатка незавершенного производства по видам продукции.

Товарный выпуск (число единиц полностью укомплектован¬ной продукции, в течение периода поступающих на склад гото¬вой продукции) и валовой выпуск (объем производства цехов предприятия за период, выраженный в числе технологических операций, условных единицах продукции и т.д., а в контексте затрат – соответствующий величине производственных затрат предприятия за период) соотносятся как:

(НЗП) на нач.пер. + Валовой выпуск – Товарный выпуск = (НЗП) на кон.пер. [46, с. 48]. (2.2)

Строго говоря, в большинстве случаев план товарного выпуска на краткосрочный бюджетный период (месяц, квартал) не определяется исключительно фактором рынка (объемом продаж с учетом целевого уровня запасов). Производственный про¬цесс на предприятии является непрерывным, то есть на начало каждого периода, как правило, существуют «заделы» незавер¬шенного производства по видам продукции или отдельным за¬казам. Также существенен тот факт, что при работе предприятия по отдельным крупным заказам (например, в машиностро-ении) срок осуществления крупного заказа часто превышает длительность бюджетного периода, а значит на данный бюд¬жетный период величина товарного выпуска по данной пози¬ции (заказу) может равняться 0, при том, что освоение затрат (валовой выпуск) будет иметь место. Исходя из вышеуказанной формулы, валовой выпуск (совокупные производственные зат¬раты за период) отличается от товарного выпуска (себестои¬мость готовой продукции за период) на величину сальдо (изме¬нения) остатков незавершенного производства:

Валовой выпуск = Товарный выпуск + (НЗП) на кон.пер. – (НЗП) на нач.пер. [23, с. 61]. (2.3)

В контексте соотношения товарного выпуска и валового вы¬пуска можно в соответствии с отраслевой спецификой выде¬лить три основных группы предприятий [23, с. 62]:

• предприятия, использующие простой метод учета (в ос¬новном, добывающая промышленность). В силу специфики производственного про¬цесса «переходящая» величина НЗП на предприятиях дан¬ных отраслей либо крайне незначительна, либо отсутствует вообще, например, уголь, извлеченный из шахты, уже является готовой продукцией. Поэтому здесь товарный выпуск равняется валовому выпуску (величина производственных затрат за период);

• предприятия, применяющие позаказный метод учета (ра¬ботающие по отдельным индивидуальным заказам – в основном, машиностроительные заводы). Здесь моментом «перехода» из стадии незавершенного производства в ста¬дию готовой продукции является завершение выполне¬ния отдельного заказа. Соответственно, затраты по заказам, по кото¬рым не будут подписаны акты сдачи-приемки в данном периоде, будут являться частью валового выпуска, но не будут включаться в товарный выпуск. С другой стороны, товарный выпуск (себестоимость выпуска) будет вклю¬чать и затраты прошлых периодов по заказам, которые завершены в данном бюджетном периоде;

• предприятия, применяющие попередельный метод учета (в отраслях поточного и массового производства, напри¬мер, в автомобилестроении). Здесь валовой выпуск пред¬ставляет собой набор последовательных технологических операций отдельных производственных подразделений (цехов) предприятия, например, «литье – механообра¬ботка гальваническая обработка – сборка». Соответ¬ственно, расчет валового выпуска и себестоимости то¬варного выпуска на таких предприятиях производится методом условных единиц. Под «условной единицей» (в разрезе отдельных технологических операций) понима¬ется единица продукции, по которой произведены затра¬ты по данной технологической операции (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Расчет валового выпуска завода, в условных единицах

Показатель Продукт «А» Продукт «Б»

Материальные затраты Трудо-затраты

1. Товарный выпуск (план), шт.

2. НЗП на нач.пер. (факт), шт.

3. НЗП на кон.пер. (план), шт.

4. Валовой выпуск (план) (1-2+3),шт.

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 63.

 

4-й этап. Определение потребности в основных материалах.

На основе плановой величины валового выпуска калькули¬руется потребность в основных материалах. Основные материалы – это те виды материальных оборотных ресурсов предприятия, которые списываются на цели основного производства и относятся непосредственно на производство отдельного вида продукции.

Базой для расчета потребности в основных материалах является плановая величина валового выпуска предприятия.

Существуют два основных расчетных инструмента определения бюджета основных материалов: метод технологического норми¬рования и метод сравнительного анализа счетов [23, с. 63].

Классическим способом калькуляции прямых затрат (мате¬риальных и трудовых) является метод технологического норми¬рования, при котором, исходя из технологии производства, оп¬ределяются удельные прямые затраты в физическом выражении на единицу валового выпуска. На предприя¬тиях с часто меняющейся номенклатурой производства можно использовать более упрощенный метод анализа счетов, когда за ряд прошедших периодов сопоставляются динамика прямых зат¬рат и динамика показателя генератора затрат (для производ¬ственных затрат – это объем валового выпуска), и, таким обра¬зом, исчисляется средняя величина удельных прямых затрат на 1 условную единицу выпускаемой продукции (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Определение потребности в основных материалах

Мате-риалы Удельные мате-риальные затраты,

кг/шт.(2) Объем валового выпуска, шт. (3) Потребность в основных материалах, кг

(4)=(2)(3)

Продукт «А» Продукт «Б» Продукт «А» Продукт «Б» Продукт «А» Продукт «Б» Всего

1

2

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 63.

 

5-й этап. Составление бюджета прямых затрат труда.

На этапе 5 составляется проект бюджета прямых затрат тру¬да на основе: плана валового выпуска; метода технологического нормирования прямых трудоза¬трат на единицу выпуска по видам про¬дукции или метода сравнительного анализа счетов; тарифной сетки предприятия (стоимости 1 трудочаса ос¬новных производственных рабочих в соответствии со слож-ностью (разрядностью) работ). При этом методология нормирования требует выражения количества труда, необходимого для выпуска единицы продукции, в стандартных нормочасах. Основой при этом служит тарифная сетка предприятия (таблица 2.5) [46, с. 50].

Таблица 2.5

Бюджет прямых затрат труда

Продукт Удельные трудозатраты нормочас/шт. Объем выпуска, шт. Совокупные трудозатраты, нормочас Стоимость нормочаса, руб./нормочас Бюджет прямых затрат труда

(1) (2) (3) (4)=(2)(3) (5) (6)=(4)(5)

Продукт «А»

Продукт «Б»

Всего

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №2. – С. 50.

6-й этап. Определение общей потребности в материалах.

Для перехода от производственной потребности (то есть пла¬нового производственного потребления в физическом выраже¬ ик) по основным материалам к бюджету прямых материаль¬ных затрат (стоимостное выражение потребления основных ма¬териалов) необходимо предварительно рассчитать потребность во вспомогательных материалах, определить совокупную потреб¬ность в материалах и составить проект бюджета закупок. Как уже отмечалось, один и тот же вид материалов может ис¬пользоваться как на цели основного производства, так и на об-щепроизводственные и общехозяйственные нужды, т.е. частич¬но относиться к основным, а частично к вспомогательным ма¬териалам. Себестоимость же списания материала в производство определяется общей потребностью в данном материале, следо¬вательно, для некоторых видов материалов их физическое по¬требление на вспомогательные цели будет оказывать эффект на стоимость их списания в основное производство [46, с. 50].

Таким образом, деление на основные и вспомогательные материалы основывается не на отличиях в физических свойствах различных видов материалов, а на различных направлениях использования материалов в финансовом цикле предприятия. Основные материалы списываются в ос-новное производство. Направлениями расходования вспомогательных материалов являются:

• общепроизводственные нужды (например, ветошь);

• общехозяйственные нужды (например, канцтовары и другие офисные расходы аппарата управления; топливо на ото¬пление административных зданий и пр.);

• хранение, отгрузка и сбыт продукции (например, расхо¬дование материалов на упаковку и сортировку и пр.).

Для исчисления общепроизводственных потребностей в материалах используется метод «увязки» величины расхода вспомогательных материалов с отдельными физическими и стоимостными показателями объема выпуска, производственного потенциала (например, задействуемых производственных площадей или количества единиц станочного парка) либо прямых затрат. Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может, как и общепроизводственная потребность, рассчитываться на основе калькуляции ставок начисления [46, с. 52].

Суммированием плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели калькулируется общая потребность в материалах. После того как определена потребность и в основных, и во вспомогательных материалах, можно составить проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов (таблица 2.6) [23, с.71].

Таблица 2.6

Расчет общей потребности в материалах для завода

Материалы В основное производство На вспомогательные цели Итого

ОПР ОХР Сбыт Всего

Материал 1, кг

Материал 2, кг

Материал 3, л

Материал 4,

коробок и т.д.

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 71.

 

После того как определена потребность и в основных, и во вспомогательных материалах, можно составить проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов:

Закупки материалов = Потребность в материалах + Конечные запасы материалов – Начальные запасы материалов [23, с.71]. (2.4)

Бюджет закупок (в стоимостном выражении) составляется на основе рассчитанной потребности в закупках (в натуральном выражении) и плановых цен закупок по видам материалов (таблица 2.7) [23, с. 71].

Таблица 2.7

Бюджет закупок материалов для завода

Материалы Закупки (план) Прогнозная цена закупок (руб. за ед.) Бюджет закупок

(1) (2) (3) (4)=(2)(3)

Материал 1, кг

Материал 2, кг

Материал 3, л

Материал 4, л

Всего

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 72.

 

7-й этап. Определение себестоимости списания материалов в производство.

На следующем этапе производится расчет плано¬вой себестоимости списания материалов на нужды хозяйственной деятельности. Расчет производится теми же классическими методами, что и калькуля¬ция фактической себестоимости списания материалов в произ¬водство бухгалтерией предприятия: методом средневзвешенной, методом ФИФО (по первым по времени партиям постав¬ и материалов на склад) и методом ЛИФО (по последним по времени партиям по¬ставки материалов на склад).

На большинстве предприятий применяется метод средневзве¬шенной. На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах калькулируется бюджет прямых материальных затрат. Объединением бюджетов прямых материальных затрат и пря¬мых затрат труда получается бюджет прямых затрат в целом (таблица 2.8) [23, с. 74].

 

 

Таблица 2.8

Бюджет (полных) прямых затрат по плану производства завода

Продукты Бюджет прямых затрат труда Бюджет прямых материальных затрат Бюджет (полных) прямых затрат

(1) (2) (3) (4)=(2)+(3)

Продукт «А»

Продукт «Б»

Всего

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 74.

 

8-й этап. Определение совокупной величины общепроизводственных расходов.

Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдельных статей) являются [23, с. 75]:

• калькулирование на основе расчета плановой ставки на¬числения (вспомогательные материалы);

• технологическое нормирование (например, затраты на отопление и освещение производственных помещений, рассчитываемые, исходя из норм освещенности (обогре¬ва) и площади производственных помещений);

• сметное планирование (например, фонд оплаты труда рабочих);

• расчетные методы (например, амортизация) (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Бюджет общепроизводственных расходов но плану производства

Статьи общепроизводственных расходов Сумма, руб.

1. Вспомогательные материалы на общепроизводственные нужды (материалы 1, 2, 3 и т.д.)

2. Фонд оплаты труда вспомогательных рабочих

3. Затраты на отопление и освещение производственных помещений

4. Амортизация оборудования и производственных помещений

Всего

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 75.

В сумме бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат предприятия (таблица 2.10) [46, с. 54].

Таблица 2.10

Бюджет производственных затрат завода

Продукты Бюджет прямых затрат труда Бюджет ОПР Бюджет производственных затрат

Продукт «А»

Продукт «Б»

Всего

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №2. – С. 54.

 

9-й этап. Расчет себестоимости выпуска.

При позаказной системе учета (обусловленной производ¬ственной специализацией предприятия на выполнении индивидуальных заказов) себестоимость выпуска рассчитывается в разрезе отдельных завершенных заказов (после подписания акта сдачи-приемки) как сумма всех накопленных затрат (текущего и прошлых периодов) по данному заказу. В серийном (поточном и массовом) производстве удельная себестоимость выпуска рас¬считывается методом средневзвешенной по условным едини-цам продукции:

Удельная себестоимость единицы товарного выпуска = НЗП на нач.пер. + Валовой выпуск за период / Условных единиц в НЗП нач.пер. + Условных единиц в валовом выпуске [23, с. 77]. (2.5)

При этом величина общепроизводственных расходов (в на¬чальном остатке НЗП и производственных затратах) «распреде¬ляется» между себестоимостью выпуска и целевым конечным остатком НЗП пропорционально полным прямым затратам.

Совокупная себестоимость выпуска равняется сумме вели¬чин себестоимости выпуска по отдельным продуктам (таблица 2.11) [46, с. 56].

 

Таблица 2.11

Себестоимость выпуска по плану производства завода

Продукты Себестоимость выпуска, руб. Физический объем выпуска, шт. Удельная себестоимость выпуска, руб./шт.

(1) (2) (3) (4)=(2) / (3)

1. Продукт «А»

1.1. Материалы

1.2. Труд

1.3. ОПР

2. Продукт «Б»

2.1. Материалы

2.2. Труд

2.3. ОПР

3. Всего (1+2)

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №2. – С. 56.

 

10-й этап. Расчет величины переменных коммерческих расходов.

Планирование величины коммерческих расходов, как правило, производится на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж (базам начисления).

В качестве баз начисления обычно выбираются показатели и-нераторов затрат отдельных статей ПКР, т.е. тех аспектов сбытовой деятельности, которые определяют возникнове¬ние данной статьи коммерческих расходов. Так, для расходов по упаковке и сортировке готовой продукции базой начисления бу¬дет являться физический объем отгрузки. Для расходов же на прямую рекламу, направлен¬ных на увеличение выручки от реализации в целом, базой начис¬ления будет стоимостной объем продаж (плановая выручка). Для транспортных расходов, зависящих от длительности рейсов ма¬шин, базой начисления будет являться планируемый километраж рейсов. Ставка начисления устанавливается, исходя из прошлых периодов и с учетом запланированных мер по экономии затрат в части ПКР. Алгоритм расчета бюджета ПКР на основе выбранных показателей баз начисления и расчетных ставок начисления приводится в таблице 2.12 [23, с. 81]

Таблица 2.12

Проект бюджета переменных коммерческих расходов завода

Статьи ПКР Величина расхода ПКР в физ. Выр. Стоимость физ. Ед. ПКР, руб./ед. Бюджет ПКР, руб.

(1) (2) (3) (4)=(2)(3)

1 Расходы по хранению и отгрузке

2. Расходы по упаковке и сортировке

3. Транспортные расходы

4. Расходы на прямую рекламу

Всего (1+2+3+4)

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 81.

 

11-й этап. Расчет величины постоянных расходов.

Постоянные расходы не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж, и это накладывает свою специфику на технологию их бюджетирования.

Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности. Сметное планирование имеет два основных варианта [23, с. 82-84]:

• планирование на основе приростного бюд¬жета. Приростной бюджет учитывает бюд¬ ики предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные показатели ус¬танавливаются в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетного периодов;

• планирование на основе бюджета с нулевой точки. Здесь при разработке бюджета не принима¬ются во внимание показатели прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. При несомненных

достоинствах данного метода он часто неприменим при крат¬косрочном бюджетном планировании.

На основе смет затрат подразделений калькулируется бюджет постоянных расходов компании (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Проект бюджета постоянных расходов завода

Статьи расходов Потребность в физ. Выр., ед. Стоимость ед. расходов, руб./ед. Бюджет постоянных расходов

(1) (2) (3) (4)=(2)(3)

1. Общехозяйственные расходы

2. Общие коммерческие расходы

Всего (1+2)

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 84.

 

12-й этап. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции.

Себестоимость продаж отдельных видов продукции при со-ставлении сводного бюджета целесообразно рассчитывать по полным переменным затратам, относящимся на данный вид продукции и включающим в себя производственные расходы и переменные коммерческие расходы.

Таким образом, постоянные расходы не распределяются по видам продукции, так как не зависят от динамики продаж того или иного продукта.

Величина производственных расходов в себестоимости реализации рассчитывается методом средневзвешенной на основе баланса отгрузки:

Начальная величина запасов готовой продукции + Выпуск – Отгрузка (продажи) = Конечная величина запасов готовой продукции [23, с. 85]. (2.6)

Алгоритм расчета плановой величины себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции представлен в таблице 2.14.

 

 

Таблица 2.14

Себестоимость продаж по видам продукции по плану

 

 

Продукт

Физический объем продаж, шт. Совокупная себестоимость продаж, руб. Удельная себестоимость продаж, руб./шт.

Производ-ственные затраты Переменные коммерческие расходы

Всего

Продукт 1

Продукт 2

Всего

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 86.

 

Таким образом, в результате этапов с 1-го по 12-й собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).

13-й этап. Расчет конечных финансовых результатов.

На этом этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируются [23, с. 87]:

• доходы и расходы по прочей реализации (от продажи ос¬новных средств, материальных запасов) и внереализационным операциям (процен-ты к получению и уплате, возможные списания задол¬женности и пр.);

• налоги, в данный раздел отчета о финансовых результатах относят-ся все виды (включая косвенные налоги, такие как НДС и акцизы) за исключением налога на прибыль. Также следует отметить, что специфика расчета налоговых платежей определяет из¬вестную обособленность налогового планирования в час¬ти расчета баз налогообложения от бюджетных показате¬лей доходов и расходов (себестоимости);

• трансферты из чистой прибыли (проценты по кредитам, не включаемые в себестоимость; расходы на содержание социальной сферы).

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль (таблица 2.15) [23, с. 91].

Таблица 2.15

Проект отчета о финансовых результатах завода

Статьи отчета о финансовых результатах Сумма, руб.

1. Выручка от реализации

2. Себестоимость реализации

3. Валовая прибыль (1-2)

4. Коммерческие расходы и управленческие расходы

5. Прибыль от продаж (3-4)

6. Операционные доходы и расходы

7. Внереализационные доходы и расходы

8. Прибыль до налогов

9. Налог на прибыль

10. Чистая прибыль (8-9)

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 91.

 

Составление проекта отчета о финансовых результатах является «выходной формой» операционного бюджета промышленного предприятия.

14-й этап. Расчет инвестиционных потребностей.

Инвестиционные потребности предприятия включают как текущие закупки оборудования для обеспечения производствен¬ной программы краткосрочного бюджетного периода (как пра¬вило, квартала), так и долгосрочные «переходящие» програм¬мы капитального строительства, по длительности освоения средств и получения эффекта, охватывающие ряд крат¬косрочных бюджетных периодов. Именно поэтому для состав¬ления инвестиционной программы в рамках краткосрочного бюджетного периода на средних и крупных промышленных пред¬приятиях целесообразно составлять долгосрочный (на год или более) инвестиционный «бюджет развития» или же индикатив¬ный «скользящий» бюджет сроком на 1-3 года [23, с. 92].

При составлении проекта инвестиционного бюджета «кле¬точкой» учета крупномасштабных капитальных вложений явля¬ется проект. Также следует заметить, что бюджетирование от¬дельных инвестиционных проектов зависит от того, осуществ¬ляются ли они хозспособом, либо путем привлечения подряд¬чика (подрядным способом). В первом случае в инвестиционном бюджете показывается расшифровка по статьям инвестицион¬ных затрат (стоимость оборудования, стоимость строительно-монтажных работ (СМР), прочие инвестиционные затраты). При подрядном способе строительства объект незавершенного стро¬ительства до его сдачи находится на балансе подрядчика и в отчете об инвестициях фигурирует лишь стоимостная величина финансирования подрядных работ.

По мелким вложениям учет ведется по статьям инвестиционных затрат (стоимость оборудования, стоимость монтажа).

Типичный проект инвестиционного бюджета промышленной компании отображен в таблице 2.16 [23, с. 94].

Таблица 2.16

Проект инвестиционного бюджета завода

Инвестиции Сумма, руб.

1. Капитальное строительство

1.1. Проект строительства склада ГСМ

1.2. Проект реконструкции литейного цеха

1.3. Капитальный ремонт здания заводоуправления

2. Текущие закупки оборудования

2.1. Стоимость закупки оборудования

2.2. Стоимость монтажа

3. Прочие инвестиции

Всего инвестиционный бюджет

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 93.

 

Величина инвестиционных расходов по долгосрочным инвестиционным проектам (программам капитального строительства) на текущий бюджетный период определяется на основе смет по данным программам с учетом реального выполнения графика освоения средств на начало бюджетного периода.

15-й этап. Расчет величины финансовых поступлений и расходов.

Проект бюджета движения денежных средств является первой из двух «выходных форм» финансового бюджета. Он составляется на основе проектов отчета о финансовых результатах (операционного бюджета) и инвестиционного бюджета. Следует, однако, заметить, что бюджет движения денежных средств не является чисто расчетным из двух упомянутых. Таким образом, на стадии составления проекта бюджета дви-жения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов предприятия и возможного привлечения средств и погашения кредитной задолженности [23, с. 95].

С учетом вышесказанного, проект бюджета движения денеж¬ных средств предприятия выглядит следующим образом (таблица 2.17) [41, с. 96].

 

Таблица 2.17

Проект бюджета движения денежных средств завода

Сумма, руб.

1. Остаток денежных средств

2. Денежные поступления

2.1. Поступления от реализации продукции (работ, услуг)

2.2. Поступления от продажи имущества предприятия

2.3. Прочие денежные поступления

3. Денежные расходы

3.1. Закупка сырья и материалов

3.2. Оплата труда работников и аппарата управления

3.3. Коммунальные платежи

3.4. Финансирование инвестиций

3.5. Перечисления в бюджет, во внебюджетные фонды

3.6. Погашение задолженности по кредитам

3.7. Прочие денежные расходы

4. Сальдо денежных поступлений и расходов (2-3)

5. Остаток денежных средств (1+4)

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 96.

 

 

16-й этап. Составление прогнозного баланса.

На основе опера¬ционного бюджета, инвестиционного бюджета и финансового бюджета, а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода. Общие принципы расчета отдель¬ных статей проекта баланса на конец бюджетного периода изоб¬ражены на рисунке 2.2.

Баланс на начало бюджетного периода

 

Операционный бюджет Инвестиционный бюджет Финансовый бюджет

 

Баланс на конец бюджетного периода

Рисунок 2.2. Алгоритм составления проекта баланса на конец бюджетного периода

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 97.

 

Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по определенным статьям актива и пассива [23, с. 97].

Отметим интересную деталь относительно роли финансового бюджета в составлении прогнозного баланса на конец бюджетного периода. Проект отчета о движении денеж¬ных средств (первая «выходная форма» финансового бюджета) является исходной бюджетной формой при составлении прогноз¬ного баланса (то есть данные проекта отчета о движении денеж¬ных средств являются «входными» при составлении проекта баланса на конец периода). Вторая же «выходная форма» финансового бюджета – отчет об изменении финансового состояния является производной бюджетной формой от проекта баланса на конец бюджетного периода, то есть строится на основе «готового» проекта баланса [23, с. 100].

17-й этап. Корректировка бюджетных показателей (окончательный вариант сводного бюджета).

По результатам рассмотрения всех этапов финансово-экономическая служба предприя¬тия формулирует управленческую задачу по сокращению дефицита в соответствии с требованиями поддержания финансовой стабиль¬ности. При этом при корректировке показателей сводного бюд¬жета неразумным является ставить задачу любой ценой достичь целевого уровня финансовых нормативов на конец бюджетного периода, даже если это сопряжено со снижением эффективно¬сти, уменьшением объема продаж и выпуска, сокращением инвестиций. Здесь следует учитывать динамику финансовых ко¬эффициентов, а также отклонения от минимально допустимых значений. [23, с. 106].

При корректировке показателей сводного бюджета происходит соответствующий пересмотр предварительных проектов подбюджетов (форм сводного бюджета) [41, с. 97].

Рассмотренные в данной главе теоретические методы бюджетирования возьмем за основу при составлении бюджетов ОАО «АЗ «Урал».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Организация выполнения финансового плана

ОАО «АЗ «Урал»

 

3.1. Анализ отчетов исполнения бюджета предприятия

 

Заключительной, стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых показателей по отчетному бюджетному периоду.

Информационным обеспечением план-факт анализа испол¬нения сводного бюджета является система комплексного нор¬мативного учета, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия.

В результате проведения бюджетирования на производственном предприятии ОАО «АЗ «Урал» в 2005 году была составлена система операционных бюджетов, включающая в себя: бюджет продаж, бюджет поступлений денежных средств, бюджет производства, бюджет себестоимости реализации продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет операционных доходов и расходов, бюджет внереализационных доходов и расходов; инвестиционный бюджет, а также система финансовых бюджетов, включающая в себя прогноз отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс.

По истечении 4 квартала 2005 года были составлены отчеты об исполнении бюджетов ОАО «АЗ «Урал» за данный период, в которых сопоставлены запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проведен анализ план-фактных отклонений.

Первым этапом является анализ исполнения бюджета продаж.

Исполнение бюджета продаж ОАО «АЗ «Урал» в 4 квартале 2005 года составило 1950 штук (102,6 %) в натуральном и 1463937 тыс. руб. в стоимостном выражении. При этом наблюдается перевыполнение плана продаж по автомобилям (110,4 %) и прочей продукции (119,7 %) и наименьшее выполнение плана по реализации прочих видов деятельности (67,5 %). Продажная цена в 4 квартале 2005 года по факту больше запланированной цены на 6,459 тыс. руб. (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Отчет исполнения бюджета продаж ОАО «АЗ «Урал»

Показатель Единица измере-ния Значение показателя в 4 квартале

план факт выполнение плана, % отклонение

1. Объем продаж автомобилей шт. 1900 1950 102,6 50

2. Средняя цена за 1 автомобиль тыс. руб. 792,976 799,435 100,8 6,459

3. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) тыс. руб. 1330889 1463937 110,0 133048

3.1. автомобили тыс. руб. 1179234 1301792 110,4 122558

3.2. прочая продукция тыс. руб. 114511 137059 119,7 22548

3.3. прочие виды деятельности тыс. руб. 37144 25086 67,5 -12058

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Таким образом, произошло увеличение фактического объема продаж относительно планового на 2,6 % или 50 штук автомобилей в натуральном выражении и на 10 % или 133048 тыс. руб. в стоимостном выражении с положительным отклонением. Увеличение выручки от реализации автомобилей обусловлено, прежде всего, ростом цен на автомобили и изменением структуры автомобилей, а увеличение выручки от реализации прочей продукции – ростом портфеля заказов по запчастям (+ 3710 тыс. руб.), увеличением объема продаж узлов и деталей (+ 5100 тыс. руб.), инструмента (+ 2613 тыс. руб.) и прочей продукции (+ 3403 тыс. руб.). При отрицательном отклонении выручки от реализации прочих видов деятельности на 12058 тыс. руб. требуется уточнение объемов услуг на сторону.

Вторым этапом является анализ исполнения бюджета движения денежных средств по текущей деятельности.

Поступило по факту 1463937 тыс. руб., а выбыло 1365001 тыс. руб. По плану поступило 1330889 тыс. руб., а выбыло 1297071 тыс. руб., следовательно, наблюдается положительное отклонение фактических показателей от плановых показателей (Приложение 5).

Поступление денежных средств фактически увеличилось на 10 % по сравнению с планом за счет перевыполнения плана продаж по автомобилям (10,4 %) и прочей товарной продукции (19,7 %).

Выбытие денежных средств фактически увеличилось на 5,2 % по сравнению с планом.

Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых, за счет которых бюджет движения денежных средств ОАО «АЗ «Урал» по текущей деятельности изменился:

— комплектующие изделия – рост цен на комплектующие изделия (56095 тыс. руб.);

— сырье и материалы — рост цен на материалы (+24937 тыс. руб.), рост количества реализации автомобилей на 50 штук, проведение работ связанных с реструктуризацией (+2516 тыс. руб.);

— электроэнергия – рост цен на тепло +25 %, на электроэнергию +4 % (+ 6562 тыс. руб.), невыполнение мероприятий по снижению затрат (+2000 тыс. руб.);

— услуги связи – увеличение тарифов на услуги связи на 699 тыс. руб.;

— аренда – незначительное увеличение арендной платы на 0,2 %;

— консультационные услуги – рост затрат по консультационным услугам на 173 тыс. руб.;

— информационное обеспечение – снижение расходов на 378 тыс. руб. связано с уменьшением подписки на научную литературу;

— реклама и маркетинг – увеличились расходы на рекламу в связи с выпуском новой продукции автомобилей;

— представительские расходы – празднование 61-летия завода;

— командировочные расходы – увеличение количества командировок;

— подготовка кадров – недофинансирование расходов на подготовку кадров на 308 тыс. руб.;

— охрана и безопасность – вследствие роста количества краж на производстве пришлось увеличить количество рабочего персонала;

— юридические услуги – по сравнению с планом уменьшились из-за отсутствия необходимости в них;

— банковские расходы – расходы на погашение задолженности перед поставщиками и подрядчиками;

— страхование – изменение суммы договора по страхованию опасных объектов, некорректное заключение договоров страхования (-6759 тыс. руб.);

— прочие услуги сторонних контрагентов – снижение количества услуг контрагентов на 11425 тыс. руб.;

— расчеты с персоналом – уменьшение расчетов с персоналом связано, прежде всего, со снижением заработной платы первых руководителей и «полных» контрактников (+1530 тыс. руб.) (причины не предоставлены по причине полной конфиденциальности);

— расчеты по единому социальному налогу – недофинансирование расчетов по ЕСН.

Таким образом, сальдо по текущей деятельности имеет положительное отклонение фактических показателей от плановых показателей на 65121тыс. руб.

Третьим этапом является анализ исполнения бюджета производства.

Исполнение бюджета производства ОАО «АЗ «Урал» в 4 квартале 2005 года составило 1964 автомобиля (103,4 %) в натуральном выражении.

Таким образом, произошло увеличение фактического объема производства относительно планового на 3,4 % или 64 автомобиля в натуральном выражении с положительным отклонением (таблица 3.2). Отклонение фактических показателей от плановых незначительно, но все же требуется проведение оценки сбалансированности объемов производства и продаж в течение периода.

Таблица 3.2

Отчет исполнения бюджета производства ОАО «АЗ «Урал»

Показатель Единица измере-ния Значение показателя в 4 квартале

план факт выполнение плана, % отклонение

1. Объем продаж автомобилей шт. 1900 1950 102,6 50

2. Объем производства автомобилей шт. 1900 1964 103,4 64

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Четвертым этапом является анализ исполнения бюджета себестоимости продукции.

Сначала проведем анализ сравнения удельной себестоимости продукции ОАО «АЗ «Урал» за 4 квартал 2005 года. Удельная полная себестоимость реализованной продукции на рубль выручки от реализации уменьшилась по сравнению с плановым показателем на 1,3 %. Это связано прежде всего, с уменьшением удельной себестоимости реализованной продукции на рубль выручки от реализации на 0,6 % и уменьшением управленческих расходов на рубль выручки от реализации на 6,0 % (Приложение 6).

Общий рост себестоимости реализованной продукции ОАО «АЗ «Урал» относительно плана составил 9,4 % (98485 тыс. руб.) за счет роста составляющих себестоимости: сырья и материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, энергии, амортизации основных средств и нематериальных активов, ремонта и технического обслуживания и прочих расходов (Приложение 7).

Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых, за счет которых себестоимость реализации продукции ОАО «АЗ «Урал» изменилась:

— сырье и материалы — рост цен на материалы (+24937 тыс. руб.), рост количества реализации автомобилей на 50 штук, проведение работ связанных с реструктуризацией (+2516 тыс. руб.);

— покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия – рост цен на комплектующие изделия (56095 тыс. руб.);

— топливо – снижение цен на топливо (-1711 тыс. руб.);

— энергия – рост цен на тепло +25 %, на электроэнергию +4 % (+ 6562 тыс. руб.), невыполнение мероприятий по снижению затрат (+2200 тыс. руб.), переход на летние нормы в связи с установлением положительных температур (-200 тыс. руб.);

— вода – установка приборов учета, проведение мероприятий по снижению затрат (по хозяйственной воде), вследствии чего произошло снижение объемов затрат воды по сравнению с планом на 722 тыс. руб.;

— затраты на оплату труда штатного персонала – по плану планировалось увеличение тарифных ставок основным и вспомогательным рабочим в 1,5 раза, а по факту роста непроизошло;

— зарплата по договорам гражданско-правового характера – не планировались затраты по договорам, а по факту затраты составили 184 тыс. руб.;

— амортизация основных средств и нематериальных активов – модернизация оборудования (+3235 тыс. руб.);

— ремонт и техническое обслуживание – проведение работ по реструктуризации в литейном и заготовительном производствах (перенос участка цветного литья, и т.д.);

— арендная плата – пересмотр перечня арендуемого оборудования (-467 тыс. руб.);

— прочие расходы – основная причина: увеличение автотарифа на доставку запчастей с первого октября 2005 года с 3500 рублей до 3850 рублей (+2937 тыс. руб.), а также сверхплановые затраты по командировкам Торгового Дома (1482 тыс. руб.).

Отрицательное отклонение, требует проведения более детального анализа прогнозируемого уровня себестоимости.

Пятым этапом является анализ исполнения бюджета валового выпуска.

Вследствие увеличения выручки от реализации продукции (работ, услуг) ОАО «АЗ «Урал» относительно плана на 10 % или 133048 тыс. руб. в стоимостном выражении увеличилась и валовая прибыль на 12,4 % или 34653 тыс. руб., несмотря на увеличение себестоимости реализованной продукции (работ, услуг) на 98485 тыс. руб., с положительным отклонением (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Отчет исполнения бюджета валового выпуска ОАО «АЗ «Урал»

 

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) 1330889 1463937 110,0 133048

2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) 1052226 1150711 109,4 98485

3. Валовая прибыль (п.1-п.2) 278663 313226 112,4 34563

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Шестым этапом является анализ исполнения бюджета коммерческих расходов.

За анализируемый период произошел фактический рост коммерческих расходов ОАО «АЗ «Урал», относительно плановых показателей на 37,1 % или 2787 тыс. руб. за счет увеличения составляющих себестоимости: затрат на оплату труда штатного персонала на 46,5 %, единого социального налога на 42,0 %, амортизации на 67,7 %, транспортных расходов на 15,5 %, услуг по упаковке на 285,8 % (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Отчет исполнения бюджета коммерческих расходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Коммерческие расходы 7542 10329 137,1 2787

1.1. Материальные затраты (в том числе упаковочные) 502 250 49,8 -252

1.2. Затраты на оплату труда штатного персонала 2043 2992 146,5 949

1.3. Зарплата по договорам 0 0 0 0

1.4. ЕСН 752 1068 142,0 316

1.5. Амортизация ОС И НМА 96 161 167,7 65

1.6. Арендная плата 0 1337 — 1337

1.7. Страхование 0 0 0 0

1.8. Транспортные расходы 924 1067 115,5 143

1.9. Таможенные сборы 0 0 0 0

1.10. Услуги по хранению 0 5 — 5

1.11. Оформление документов 0 50 — 50

1.12. Услуги по упаковке 190 733 385,8 543

1.13. Реклама и маркетинг 1500 1154 76,9 -346

1.14. Прочие расходы 1535 1512 98,5 -23

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых показателей ОАО «АЗ «Урал», за счет которых изменилась доля коммерческих расходов:

— материальные затраты (в том числе упаковочные) – изменение условий контракта по экспортным автомобилям (-98 тыс. руб.), изменение графика работы автотранспорта (-154 тыс. руб.);

— затраты на оплату труда штатного персонала – по факту произошло увеличение тарифных ставок основным и вспомогательным рабочим на 949 тыс. руб.;

— единый социальный налог – незапланированное отчисление в пенсионный фонд 316 тыс. руб.;

— амортизация основных средств и нематериальных активов – модернизация оборудования (+65 тыс. руб.);

— арендная плата – рост ставки налога на землю в среднем на 10 % (+1000 тыс. руб.), изменение методики планирования затрат (+337 тыс. руб.);

— транспортные расходы – неплановая отгрузка 42 вагонов Управлением Сбыта;

— услуги по упаковке – увеличение расходов на материалы, тару, упаковку в связи с изменением условий контрактов по экспортным автомобилям (+543 тыс. руб.);

— реклама и маркетинг – недофинансирование расходов по рекламе на 346 тыс. руб.

Отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынки сбыта: расходы по транспортировке готовых изделий, заработной платы сбытового персонала, издержек на упаковочные материалы.

Седьмым этапом является анализ исполнения бюджета управленческих расходов.

За 4 квартал 2005 года произошел фактический рост управленческих расходов ОАО «АЗ «Урал» на 3,5 % (6151 тыс. руб.) относительно плана, за счет роста составляющих (Приложение 8).

Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых показателей ОАО «АЗ «Урал», за счет которых изменилась доля управленческих расходов:

— затраты на оплату труда штатного персонала – перевод технологов в производство, недобор численности охранников (+2199 тыс. руб.), снижение заработной платы первых руководителей и «полных» контрактников (+1530 тыс. руб.) (причины не предоставлены по причине полной конфиденциальности);

— амортизация – невыполнение мероприятий по модернизации оборудо-вания (-1170 тыс. руб.);

— командировочные расходы – увеличение количества командировок;

— расходы на персонал – внеплановое обучение первых руководителей в Санкт-Петербурге БААНу;

— аренда и эксплуатационные расходы – изменение методики планирования затрат по аренде земли (-2502 тыс. руб.);

— консультационные, юридические, аудит и прочие профессиональные услуги – консалтинговые услуги по БААН (+876 тыс. руб.), рост затрат по аудиту (+369 тыс. руб.);

— страхование (кроме добровольного страхования персонала) – изменение суммы договора по страхованию опасных объектов, недосписание 4 квартала из-за позднего оформления договоров (равными долями до конца года), некорректное заключение договоров страхования (+7501 тыс. руб.);

— услуги связи – увеличение тарифов на услуги связи на 699 тыс. руб.;

— транспортные расходы – изменение графика работы транспортных подразделений по сравнению с планом;

— услуги охраны – вследствие роста количества краж на производстве пришлось увеличить количество рабочего персонала;

— представительские расходы – празднование 61-летия завода;

— прочие – отсутствие фактических затрат по программному обеспечению, заложенному в план (-18729 тыс. руб.).

Таким образом, отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня расходов на содержание управленческого звена, на услуги сторонних организаций (юридические, аудиторские и прочие), на представительские расходы и иные расходы, необходимые для существования предприятия как юридического лица.

Восьмым этапом является анализ исполнения бюджета прибыли от продаж.

Прибыль от продаж ОАО «АЗ «Урал» по сравнению с планом увеличилась на 27,6 % , а именно на 25625 тыс. руб. Прежде всего увеличение произошло за счет роста валовой прибыли на 12,4 % или 34563 тыс. руб., несмотря на большой фактический рост коммерческих расходов ОАО «АЗ «Урал», относительно плановых показателей на 37,1 % или 2787 тыс. руб. и фактический рост управленческих расходов ОАО «АЗ «Урал» на 3,5 % (6151 тыс. руб.) относительно плана (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Отчет исполнения бюджета прибыли от продаж ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Валовая прибыль 278663 313226 112,4 34563

2. Коммерческие расходы 7542 10329 137,1 2787

3. Управленческие расходы 178109 184260 103,5 6151

4. Прибыль от продаж (п.1.-п.2.-п.3.) 93012 118637 127,6 25625

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Также прибыль в 4 квартале 2005 года возросла за счет открытия нового сборочного участка на ОАО «АЗ «Урал», что обусловлено выпуском 470 автомобилей нового семейства, которые все были реализованы

Девятым этапом является анализ исполнения бюджета операционных доходов и расходов.

Объем прочих операционных доходов ОАО «АЗ «Урал» по факту намного превысил объем прочих операционных доходов по плану, но все же это является положительным отклонением.

Основная причина такого отклонения – незапланированное поступление доходов от продажи основных средств (535 тыс. руб.), товарно-материальных ценностей (40199 тыс. руб.), ценных бумаг (4777 тыс. руб.) (таблица 3.6).

На доходы от сдачи имущества в аренду не были выставлены счета, поэтому по факту они не учитывались (-1725 тыс. руб.).

Таблица 3.6

Отчет исполнения бюджета операционных доходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1.Прочие операционные доходы 1795 46430 2586,6 44635

1.1. От сдачи имущества в аренду 1725 0 — -1725

1.2. От продажи ОС 70 605 864,3 535

1.3. От продажи ТМЦ 0 40199 — 40199

1.4. От продажи ценных бумаг 0 4777 — 4777

1.5. От участия в других организациях 0 0 0 0

1.6. От программы по непрофильному имуществу 0 0 0 0

1.7. Прочие доходы 0 849 — 849

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Объем прочих операционных расходов ОАО «АЗ «Урал» по факту намного превысил объем прочих операционных расходов по плану и, следовательно, это является отрицательным отклонением. Основная причина такого отклонения – незапланированное выбытие расходов от товарно-материальных ценностей (34239 тыс. руб.), ценных бумаг (11 тыс. руб.), оплаты услуг кредитным учреждениям (2101 тыс. руб.). Причиной отклонения расходов от продажи основных средств является увеличение объемов продажи основных средств (таблица 3.7).

Налог на имущество планировался квартально, фактическое списание происходило помесячно (по распоряжению высших органов), отклонение незначительное (-50 тыс. руб.). Так как произошло недофинансирование расходов по рекламе на 346 тыс. руб., а налог на рекламу планировался по средним расценкам, но фактически сумма налога на рекламу уменьшилась на 17 тыс. руб.

 

 

Таблица 3.7

Отчет исполнения бюджета операционных расходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Прочие операционные расходы 5796 51799 859,2 44003

1.1. От сдачи имущества в аренду 0 0 0 0

1.2. От продажи ОС 83 267 321,7 184

1.3. От продажи ТМЦ 0 34239 — 34239

1.4. От продажи ценных бумаг 0 11 — 11

1.5. Оплата услуг кредитных учреждений 0 2101 — 2101

1.6. Целевой сбор на содержание милиции 0 0 0 0

1.7. Налог на рекламу 75 58 77,3 -17

1.8. Налог на имущество 5500 5450 99,1 -50

1.9. Прочие расходы 138 9673 5560,1 7535

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Таблица 3.8

Отчет исполнения бюджета операционных доходов и расходов

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1.Прочие операционные доходы 1795 46430 2586,6 44635

2. Прочие операционные расходы 5796 51799 859,2 44003

3. Сальдо прочих операционных доходов и расходов (п.1-п.2) -4001 -5369 134,1 -1368

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Следовательно, можно сделать вывод о том, что сальдо прочих операционных доходов и расходов по факту составило -5369 тыс. руб., что на -1368 тыс. руб. больше запланированного (таблица 3.8).

Десятым этапом является анализ исполнения бюджета внереализационных доходов и расходов.

Таблица 3.9

Отчет исполнения бюджета внереализационных доходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Внереализационные доходы 0 4824 — 4824

1.1. Курсовые разницы 0 92 — 92

1.2. Суммовые разницы 0 8 — 8

1.4. Списание кредиторской задолженности 0 1 — 1

1.5. Поступления по списанной дебиторской задолженности 0 0 0 0

1.6. Поступления по итогам судебных разбирательств 0 1 — 1

1.7. Поступления при ликвидации ТМЦ 0 58 — 58

1.8. Безвозмездно полученное имущество 0 95 — 95

1.9. Прочие доходы 0 4569 — 4569

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Объем внереализационных доходов ОАО «АЗ «Урал» фактически составил 4824 тыс. руб. и это является положительным отклонением. Основная причина отклонения – полное отсутствие плановых показателей.

Причинами отклонения курсовой разницы является системный кредит, а прочих внереализационных доходов – исправительные проводки по бухгалтерии (+1930 тыс. руб.) (таблица 3.9).

Объем внереализационных расходов ОАО «АЗ «Урал» по факту намного превысил объем прочих операционных расходов по плану и, следовательно, это является отрицательным отклонением. Основная причина такого отклонения – незапланированное выбытие расходов от штрафов, пени, неустойки (326 тыс. руб.), списание дебиторской задолженности (554 тыс. руб.), платежей по итогам судебных разбирательств (33 тыс. руб.)

Таблица 3.10

Отчет исполнения бюджета внереализационных расходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Внереализационные расходы 5058 11028 218,0 5970

1.1. Курсовые разницы 0 1109 — 1109

1.2. Суммовые разницы 0 0 0 0

1.3. Штрафы, пени, неустойки 0 326 — 326

1.4. Списание дебиторской задолженности 0 554 — 554

1.5. Платежи по списанной кредиторской задолженности 0 0 0 0

1.6. Платежи по итогам судебных разбирательств 0 33 — 33

1.7. Внереализационные убытки от производственной деятельности 0 0 0 0

1.8. Убытки от ликвидации объектов 0 0 0 0

1.9. Внереализационные убытки по забалансовым обязательствам 0 0 0 0

1.10. Исправительные проводки за прошлые периоды (бухгалтерские) 0 2312 — 2312

1.11. Прочие расходы 5058 6694 132,3 1636

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Причинами отклонения курсовой разницы является системный кредит, штрафов, пени, неустойки – штрафы за невыполнение условий кредитного договора (+326 тыс. руб.), а прочих внереализационных расходов – убытки от списания недостач, выплаты по социальным программам (587 тыс. руб.) (таблица 3.10).

 

 

Таблица 3.11

Отчет исполнения бюджета внереализационных доходов и расходов

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Внереализационные доходы 0 4824 — 4824

2. Внереализационные расходы 5058 11028 218,0 5970

3. Сальдо прочих внереализационных доходов и расходов (п.1-п.2) -5058 -6204 122,7 -1146

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Следовательно, можно сделать вывод о том, что сальдо прочих внереализационных доходов и расходов по факту составило -6204 тыс. руб., что на -1146 тыс. руб. больше запланированного (таблица 3.11).

Одиннадцатым этапом является анализ исполнения бюджета операционной прибыли.

Таблица 3.12

Отчет исполнения бюджета операционной прибыли ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Прибыль от продаж 93012 118637 127,6 25625

2. Сальдо прочих операцион-ных доходов и расходов -4001 -5369 134,1 -1368

3. Сальдо прочих внереализаци-онных доходов и расходов -5058 -6204 122,7 -1146

4. Операционная прибыль (п.1+п.2+п.3) 83953 107064 127,5 23111

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Операционная прибыль увеличилась по сравнению с планом на 27,5 % или 23111 тыс. руб. несмотря на отрицательное сальдо прочих операционных доходов и расходов и прочих внереализационных доходов и расходов. Следовательно, можно сделать вывод о том, что увеличение операционной прибыли по факту является положительным отклонением (таблица 3.12).

Двенадцатым этапом является анализ исполнения бюджета доходов и расходов.

Налог на прибыль не планируется, следовательно, фактические показатели отличаются от плановых показателей и результат по чистой прибыли имеет положительное отклонение (2082 тыс. руб.) (Приложение 9).

Тринадцатым этапом является анализ исполнения инвестиционного бюджета.

Основными направлениями Инвестиционной политики ОАО «АЗ «Урал» в 4 квартале 2005 года являлись:

1. Разработка новых и модернизация серийных автомобилей.

2. Удовлетворение обязательных требований государственных органов к продукции и производственному процессу.

3. Внедрение современных информационных технологий.

Инвестиционная программа ОАО «АЗ «Урал» в части обязательных инвестиций и инвестиций в НИОКР соответствовала Продуктовой стратегии Бизнеса «Большегрузные автомобили».

Объем инвестиций на 4 квартал 2005 года ОАО «АЗ «Урал» по плану составил 32191,2 тыс. руб. (без НДС), фактически на исполнение Инвестиционной программы направлено 101524 тыс. руб. (таблица 3.13).

Доля обязательных инвестиций в общем объеме расходов за 4 квартал 2005 года ОАО «АЗ «Урал» составила по плану 13824,3 тыс. руб., а фактические затраты – 7247,3 тыс. руб., следовательно, по данной группе инвестиционных проектов план выполнен на 52,4 %. Основная часть расходов в данной категории инвестиций приходится на проект “Модернизация существующего модельного ряда автомобилей в соответствии с требованиями государственных органов”, реализация которого была начата в 2003 году, продолжалась в 2004 году и была продолжена в 2005 году в рамках Инвестиционной программы.

Таблица 3.13

Отчет исполнения инвестиционного бюджета ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Инвестиционные проекты 32191,2 101524 315,4 69332,8

1.1. Инвестиции в уставной капитал 0 0 0 0

1.2. Покупка нового бизнеса 0 0 0 0

1.3. Проекты «Защита прав собственности» 0 0 0 0

1.4. Обязательные инвестиции 13824,3 7247,3 52,4 -6577

1.5. Инвестиции в поддержание существующих мощностей 0 0 0 0

1.6. Инвестиции на модерниза-цию технологического процесса 0 17412,4 — 17412,4

1.7. Инвестиции в расширение производства 0 0 0 0

1.8. Инвестиции в реконструк-цию производственных процессов 0 0 0 0

1.9. Инновационные инвестиции 2565,1 8580,7 334,5 6015,6

1.10. Инвестиции в венчурные НИОКР 5327,7 5838,7 109,6 511

1.11. Прочие капитальные вложения 10474,1 62444,9 596,2 51970,8

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Инвестиции на модернизацию технологического процесса составили 17412,4 тыс. руб. Все расходы по данной группе относятся к проекту по реструктуризации производственных подразделений ОАО «АЗ «Урал», проведенной на предприятии в 2005 году. Затраты были осуществлены за счет экономии средств по другим проектам.

В категорию «Инновационные инвестиции» включен один проект по усовершенствованию производственного и технологического процесса изготовления автомобилей, затраты по которому составили 8580,7 тыс. руб. (334,5 % от плана). В частности, на предприятии ОАО «АЗ «Урал» активно внедрялись принципы «бережливого производства» на основе производственной системы «Тойота продакшн систем» (TPS). Это позволило существенно снизить затраты при изготовлении основного продукта, что положительным образом сказалось на себестоимости и конечной цене наших грузовиков.

Фактические расходы в венчурные НИОКР – 5838,7 тыс. руб. по данной группе превысили плановые на 9,6 %. Основную часть расходов составили НИОКР. Часть дополнительных расходов были направлены на разработку новых моделей дорожных автомобилей, опытные образцы этих автомобилей демонстрировались летом 2005 года в автосалоне в г. Москве и получили высокую оценку со стороны организаторов и участников автосалона.

Прочие инвестиционные затраты составили 496,2 % в общем объеме инвестиций за 4 квартал 2005 года (или 62444,9 тыс. руб.). Фактические затраты по проекту внедрения интегрированной системы управления БААН-4 составили 9,2 % или 5756,2 тыс. руб. в структуре прочих затрат. Проект будет продолжен в 2006 году. Затраты на замену физически и морально устаревшей компьютерной техники составили 4694,8 тыс. руб., на приобретение основных средств по лизингу – 436,0 тыс. руб., автоматизацию проектирования технологических процессов – 2131,9 тыс. руб., замену физически и морально устаревшей компьютерной техники – 1 028,0 тыс. руб., закупку программ антивирусного контроля доступа в Интернет – 313,5 тыс. руб., обеспечение мероприятий по снижению информационных рисков – 3 931,4 тыс. руб.

В течение периода активно осуществлялось финансирование проекта по обеспечению противопожарной и экологической безопасности.

В холдинге на сегодняшний день создаётся мощный инженерный центр. Его задача – объединение потенциала заводских конструкторских бюро, унификация и модернизация продуктов, разработка новых перспективных моделей. В «РусПромАвто» корреспонденту «Эксперта» сообщили, что с 2006 по 2010 год суммарные инвестиции в НИОКР превысят 1 млрд. долларов.

Таблица 3.14

Отчет исполнения бюджета движения денежных средств

по инвестиционной деятельности ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Поступление – всего 0 501 0 501

1.1. Поступления от реализации ОС и НМА 0 0 0 0

1.2. Возврат ранее выданных займов 0 0 0 0

1.3. Поступления от реализации краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 0 0 0 0

1.4. Проценты полученные от краткосрочных финансовых вложений, иных ценных бумаг 0 501 — 501

2. Выбытия – всего 36069 196645 545,2 160576

2.1. Платежи по приобретению ОС и НМА 34915 7073 20,3 -27842

2.2. Выбытия по займам выданным 0 0 0 0

2.3. Платежи по приобретению краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 0 188450 — 188450

2.4. Платежи по приобретению долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0

2.5. Прочие выбытия 1154 1123 97,3 -31

Сальдо по инвестиционной деятельности -36069 97577 -270,5 133646

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Результаты от инвестиционных программ в 2005 году оказались неудовлетворительными, т.к. доходов от инвестиционной деятельности организацией практически получено не было, только от процентов полученных от краткосрочных финансовых вложений, иных ценных бумаг 501 тыс. руб., а по плану поступления отсутствуют (таблица 3.14).

Выбыло по факту 196645 тыс. руб., а по плану 36069 тыс. руб., следовательно, отклонение составило 160576 тыс. руб.

Четырнадцатым этапом является анализ исполнения бюджета движения дебиторской задолженности.

Таблица 3.15

Отчет исполнения бюджета движения дебиторской задолженности

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Остаток дебиторской задолженности на начало квартала 413239,25 413239,25 100 0

2. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 412685,5 412685,5 100 0

3. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 352911,25 355507,5 100,7 2596,25

в том числе: покупатели и заказчики 172421,25 175524,25 101,8 3103

авансы выданные 15872,75 15872,75 100 0

прочие дебиторы 164617,25 164110,5 99,7 -506,75

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Незначительное увеличение дебиторской задолженности относительно плановых показателей обусловлено фактическим погашением задолженности в течение квартала.

Таким образом, увеличение фактической дебиторской задолженности относительно планового показателя на 0,7 % или 2596,25 тыс. руб. является положительным отклонением, так как характеризует высокий уровень погашения дебиторской задолженности (таблица 3.15).

Пятнадцатым этапом является анализ исполнения бюджета движения кредиторской задолженности.

Таблица 3.16

Отчет исполнения бюджета движения кредиторской задолженности ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. 0статок кредиторской задолженности на начало квартала 121921,75 121921,75 100 0

2. Кредиторская задолженность 148610 149003 100,3 393

в том числе: поставщики и подрядчики 73783,5 74609 101,1 825,5

задолженность перед персоналом организации 14206,75 13775 97,1 -431,75

задолженность перед государственными внебюджетными фондами 4087,5 4094 100,1 6,5

задолженность по налогам и сборам 18652 22309,5 119,6 3657,5

прочие кредиторы 33328 33382,75 100,1 54,75

авансы полученные 833,5 833,5 100 0

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Превышение фактической задолженности над плановой задолженностью незначительно и составило всего 0,3 % или 393 тыс. руб.

Отклонение положительное, однако, необходимость соблюдения порядка и условий расчетов с поставщиками, а также поддержание авторитета предприятия требует не завышать кредиторскую задолженность (таблица 3.16).

Поступило фактически 1533325 тыс. руб. за счет поступления от кредитов, займов, эмиссии векселей и облигаций, а выбыло 1525581 тыс. руб., следовательно, сальдо по факту положительное (таблица 3.17).

Таблица 3.17

Отчет исполнения бюджета движения денежных средств

по финансовой деятельности ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Поступление – всего 874000 1533325 175,4 659325

1.1. Поступления от кредитов, займов, эмиссии векселей и облигаций 874000 1533325 175,4 659325

1.2. Поступления от эмиссии акционерного капитала 0 0 0 0

1.3. Прочие поступления 0 0 0 0

2. Выбытия – всего 854000 1525581 178,6 671581

2.1. Погашения кредитов, займов, выпущенных векселей и облигаций 854000 1525581 178,6 671581

2.2. Выкуп собственных акций 0 0 0 0

2.3. Прочие выбытия 0 0 0 0

Итого сальдо по финансовой деятельности 20000 7744 38,7 -12256

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Отклонение положительное, но все же требует проведения более детального прогнозного анализа источников поступления и направлений расходования денежных средств в течение бюджетного периода (в том числе анализ общей структуры движения денежных средств, анализ движения денежных средств в разрезе текущей, и финансовой деятельности), а также оценки целевого неснижаемого остатка денежных средств, достаточности денежных средств.

Шестнадцатым этапом является анализ исполнения бюджета по балансовому листу.

Фактические активы предприятия на конец квартала составили 1305829,5 тыс. руб. при плане 42879,68 тыс. руб., отклонение незначительное и составило всего 0,1 % или -793,75 тыс. руб. (Приложение 10).

Снижение активов вызвано уменьшением внеоборотных активов на 384,5 тыс. руб. и оборотных активов на 409,25 тыс. руб.

Фактически пассивы предприятия сократились на -793,75 тыс. руб. относительно плана, за счет уменьшения нераспределенной прибыли на 1186,75 тыс. руб. При этом выросла кредиторская задолженность на 393 тыс. руб.

 

3.2. Ранжирование отклонений

 

После детального факторного анализа отклонений по основ¬ным подбюджетам ОАО «АЗ «Урал» возможно проведение заключитель¬ного этапа анализа (этапа «синтеза»), на котором на основе «вза¬имоувязки» отклонений по трем основным подбюджетам фор¬мулируются нормативные выводы по итогам исполнения свод¬ного бюджета предприятия в целом и определяются приорите¬ты и коррективы хозяйственной политики предприятия, «зак¬ладываемые» в бюджет следующего периода.

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия служит прибыль. Для этого я рекомендую провести проверку обоснованности и напряженности плана по прибыли. В настоящее время план должен принимать форму краткосрочного прогноза и более целесообразно определять расчетные, прогнозируемые величины прибыли.

Основным источником информации для анализа прибыли плановых и фактических показателей является бюджет доходов и расходов.

Целесообразно вначале на основании информации бюджета доходов и расходов проанализировать структуру выручки от продажи продукции, работ, услуг ОАО «АЗ «Урал». Для этого необходимо ввести в бюджет доходов и расходов дополнительные графы, характеризующие удельные веса в процентах показателей формирующих выручку от продажи продукции, работ, услуг (Приложение 11).

На основании таблицы в Приложении 11 определим структуру одного рубля выручки по плану и по факту и изменение этой структуры.

По плану на каждый рубль выручки от продажи продукции приходилось:

79,1 к. себестоимости проданной продукции;

0,57 к. коммерческих расходов;

13,4 к. управленческих расходов;

7,1 к. прибыли от продаж.

По факту на каждый рубль выручки от продажи продукции приходилось:

78,6 к. себестоимости проданной продукции;

0,71 к. коммерческих расходов;

12,6 к. управленческих расходов;

8,1 к. прибыли от продаж.

Фактически по сравнению с планом произошли изменения в структуре одного рубля выручки от продажи продукции ОАО «АЗ «Урал» за счет изменения:

себестоимости проданной продукции на -0,5 к.;

коммерческих расходов на 0,14 к.;

управленческих расходов на -0,8 к.;

прибыли от продаж на 1к.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что за счет активного внедрения на предприятии принципов «бережливого производства» на основе производственной системы «Тойота продакшн систем» (TPS) существенно снизились затраты при изготовление основного продукта, что положительным образом сказалось на себестоимости проданной продукции ОАО «АЗ «Урал» которая фактически снизилась на -0,5 к.

Доля коммерческих расходов на ОАО «АЗ «Урал» фактически увеличилась на 0,14 к. Фактический рост произошел за счет большого увеличения расходов на услуги по упаковке, транспортных расходов, расходов на амортизацию, затрат на оплату труда штатного персонала. Данные отклонения являются результатом влияния неконтролируемого фактора в части увеличения транспортных расходов за счет повышения цен на горюче-смазочные материалы и, прежде всего неплановой отгрузки 42 вагонов Управлением Сбыта, а также в части услуг по упаковке за счет увеличения расходов на материалы, тару, упаковку в связи с изменением условий контрактов по экспортным автомобилям.

Поэтому при составлении бюджета на следующий квартал необходимо откорректировать прогнозные показатели коммерческих расходов с учетом полученных фактических значений. Одновременно необходимо провести мероприятия направленные на возможное снижение издержек на вспомогательные упаковочные материалы, мероприятия по модернизации оборудования.

Отклонение отрицательное, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынки сбыта: расходы по транспортировке готовых изделий, заработной платы сбытового персонала.

Доля управленческих расходов на ОАО «АЗ «Урал» фактически снизилась на -0,8 к., а прибыль от продаж возросла на 1к., следовательно, данные отклонения также являются положительным результатом.

Используя Приложение 14, по приведенному алгоритму определяем влияние факторов на формирование прибыли до налогообложения фактически и по плану, а также изменение степени влияния факторов фактически по сравнению с планом.

По плану на формирование прибыли до налогообложения влияли следующие факторы:

прибыль от продаж: 93012  100 % / 71774 = 129,6 %;

полученные проценты: 33300  100 % / 71774 = 46,4 %;

уплаченные проценты: 45479  100 % / 71774 = 63,4 %;

операционные доходы: 1795  100 % / 71774 = 2,5 %;

операционные расходы: 5796  100 % / 71774 = 8,1 %;

внереализационные доходы: 0  100 % / 71774 = 0 %;

внереализационные расходы: 5058  100 % / 71774 = 7,0 %.

Баланс факторов: 129,6 + 46,4 – 63,4 + 2,5 – 8,1 + 0 – 7,0 = 100 %.

По факту на формирование прибыли до налогообложения влияли следующие факторы:

прибыль от продаж: 118637  100 % / 91343 = 129,9 %;

полученные проценты: 31890  100 % / 91343 = 34,9 %;

уплаченные проценты: 47611  100 % / 91343 = 52,1 %;

операционные доходы: 46430  100 % / 91343 = 50,8 %;

операционные расходы: 51799  100 % / 91343 = 56,7 %;

внереализационные доходы: 4824  100 % / 91343 = 5,3 %;

внереализационные расходы: 11028  100 % / 91343 = 12,1 %.

Баланс факторов: 129,9 + 34,9 – 52,1 + 50,8 – 56,7 + 5,3 – 12,1 = 100 %.

Фактически по сравнению с планом произошли следующие изменения в степени влияния факторов на формирование прибыли до налогообложения на ОАО «АЗ «Урал» за счет изменения:

прибыли от продаж – 129,9 – 129,6 = 0,3 %;

полученных процентов – 34,9 – 46,4 = -11,5 %;

уплаченных процентов – 52,1 – 63,4 = -11,3 %;

операционных доходов – 50,8 – 2,5 = 48,3 %;

операционных расходов – 56,7 – 8,1 = 48,6 %;

внереализационных доходов – 5,3 – 0 = 5,3 %;

внереализационных расходов – 12,1 – 7,0 = 5,1 %.

Баланс факторов: 0,3 + (-11,5) – (-11,3) + 48,3 – 48,6 + 5,3 – 5,1 = 0 %.

Анализируя влияние факторов, можно сделать следующие выводы:

• наибольшее влияние на снижение прибыли фактически и по плану оказали прочие операционные расходы, при этом значение данного фактора в формировании прибыли фактически увеличилось. Увеличение объема прочих операционных расходов ОАО «АЗ «Урал» произошло в результате незапланированного выбытия расходов от товарно-материальных ценностей (34239 тыс. руб.), ценных бумаг (11 тыс. руб.), оплаты услуг кредитным учреждениям (2101 тыс. руб.). Причиной отклонения расходов от продажи основных средств является увеличение объемов продажи основных средств. Таким образом, на предприятии необходимо провести анализ прочих операционных расходов и принять меры к их снижению;

• следующий по значимости фактор, влияющий на формирование прибыли, — прочие операционные доходы. Фактически по сравнению с планом влияние этого фактора увеличилось и остается очень существенным.

• фактически на балансовый результат влияла прибыль от продаж. По плану значение этого фактора в формировании прибыли снизилось, что можно отнести к положительному явлению;

• прочие внереализационные доходы и прочие внереализационные расходы оказывали незначительное влияние на балансовый результат. Однако несколько возросло влияние прочих внереализационных расходов на уменьшение прибыли. Необходимо провести на предприятии детальный анализ этого вида расходов и принять меры по их снижению.

Отметим, что все исследованные отклонения основных подбюджетов в конечном итоге отражаются в динамическом балан¬се предприятия как отчете, интегрирующем (вби¬рающем в себя) все остальные сводные отчетные формы, и сво¬дятся к изменению отдельных статей актива и пассива. Так и должно быть, ибо по большому счету все остальные отчеты — это не более чем расшифровки отдельных статей динамическо¬го баланса.

Далее проведем анализ активов и пассивов предприятия с использованием методов горизонтального и вертикального анализа. Источником информации для анализа является аналитический баланс (Приложение 13).

• Изменение активов (потенциала) в абсолютном выражении:

1305829,5 – 1306623,25 = -793,75 тыс. руб.

Следовательно, потенциал (возможности) предприятия снизился на 793,75 тыс. руб., за счет общего снижения внеоборотных активов на 384,5 тыс. руб.

• Изменение активов (потенциала) в относительном выражении:

1305829,5 – 1306623,25 / 1306623,25  100 % = -0,06 %.

Нематериальные активы не изменились.

Отклонения в балансе предприятия по дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, отсутствуют и это положительное явление.

• Изменение величины дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:

355507,5 – 352911,25 = 2596,25 тыс. руб.

Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, увеличивается на 2596,25 тыс. руб. Отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств (в форме дебиторской задолженности) из оборота предприятия. Растет косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Необходимо проанализировать структуру этого вида задолженности и принять меры по ее своевременному взысканию.

На изменение активов в относительном выражении оказали влияние следующие факторы:

изменение внеоборотных активов:

331147 – 331531,5 / 1305829,5 – 1306623,25  100 % = 48,5 %;

изменение оборотных активов:

974682,5 – 975091,75 / 1305829,5 – 1306623,25  100 % = 51,5 %

Баланс факторов: 48,5 + 51,5 = 100 %.

Наиболее значимый фактор – это снижение внеоборотных активов.

Основными факторами, влияющими на изменение активов, стали факторы уменьшения внеоборотных активов на 384,5 тыс. руб. Наименее значимые – факторы снижение запасов, увеличение дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Размер уставного, добавочного и резервного капиталов не изменился.

• Изменение убытков:

8039 – 9225,75 = -1186,75 тыс. руб.

Следовательно, потенциал (возможности) предприятия увеличился за счет уменьшения убытков на 1186,75 тыс. руб.

• Изменение общей величины капиталов и резервов:

629289,5 – 630476,25 = -1186,75 тыс. руб.

Общая величина капиталов и резервов уменьшилась на 1186,75 тыс. руб., за счет снижения прибыли текущего квартала.

• Изменение величины кредиторской задолженности:

149003 – 148610 = 393 тыс. руб.

Произошло фактическое увеличение кредиторской задолженности, следовательно, необходимо соблюдать порядок расчетов с поставщиками, а также поддерживать авторитет предприятия, не завышая кредиторскую задолженность.

На изменение пассивов в относительном выражении оказали влияние следующие факторы:

изменение капиталов и резервов:

629289,5 – 630476,25 / 1305829,5 – 1306623,25  100 % = 149,5 %;

изменение долгосрочных пассивов:

381820 – 381820 / 1305829,5 – 1306623,25  100 % = 0 %;

изменение краткосрочных пассивов:

294720 – 294327 / 1305829,5 – 1306623,25  100 % = -49,5 %.

Баланс факторов: 149,5 + (-49,5) = 100 %.

Наиболее значимый фактор – это ухудшение структуры пассивов, высокими темпами уменьшились капиталы и резервы и увеличились краткосрочные пассивы.

Важными задачами менеджеров компании должна выступить рационализация управления оборотным капиталом предприятия с целью достижения оптимального соотношения между объемом выручки от реализации, себестоимостью продукции, затратами на капитал и отвлечением денежных средств для поддержания постоянного уровня оборотных и внеоборотных активов.

Анализ исполнения бюджета по балансовому листу показал, что отклонения фактических показателей активов и пассивов от плановых не превышает 5%.

Таким образом, при проведении бюджетирования на предприятии ОАО «АЗ «Урал» отклонения фактических показателей от плановых по основным бюджетам не превышают 5%, за исключением исполнения бюджета коммерческих расходов (37,1 %), которые обусловлены в основном влиянием неконтролируемых факторов в части увеличения транспортных расходов за счет повышения цен на горюче-смазочные материалы и, прежде всего неплановой отгрузки 42 вагонов Управлением Сбыта, а также в части услуг по упаковке за счет увеличения расходов на материалы, тару, упаковку в связи с изменением условий контрактов по экспортным автомобилям.

В данное время, действующая на предприятии система планирования имеет ряд недостатков: плановые данные значительно отличаются от фактических, процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции калькулирование себестоимости проводится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.

Таким образом, следует разработать рекомендации по результатам работы предприятия.

Первой проблемой является разграничение ответственности по составлению и исполнению бюджета между двумя отделами. Один отдел занимается планированием бюджета доходов и расходов, а другой – планированием бюджета движения денежных средств. Это приводит к разграничению контроля и как следствие к его ослаблению.

Данную проблему можно решить следующим образом, — необходимо сосредоточить ответственность по составлению, контролю исполнения бюджетного процесса в рамках одного отдела. Следовательно, в результате это позволит лучше скоординировать работу соответствующих отделов по разработке и сбалансировке доходных и расходных статей бюджетов и бюджета движения денежных средств, а как следствие увеличит возможность их выполнения.

Второй проблемой является то, что сводный бюджет ОАО «АЗ «Урал» носит поверхностный характер. Эту проблему можно решить следующим образом, — необходимо детализировать его с разбивкой на операционный и финансовый бюджеты. Следовательно, это позволит достичь точности результатов.

Третьей проблемой является высокая доля себестоимости продукции.

Одним из направлений, над которым должны работать службы завода это снижение затрат в производстве, что в свою очередь, обеспечит снижение себестоимости конечной продукции и повышение ее конкурентоспособности.

Следовательно, управление затратами должно предусматривать:

— снижение норм расхода материальных ресурсов за счет изменения технологии и конструкторских разработок;

— изготовление бездефектной продукции;

— реализацию программы энергосбережения;

— оптимизацию производственных площадей;

— сокращение объемов и стоимости всех видов выполняемых ремонтов;

— снижение фонда отлаты труда (ФОТ) за счет оптимизации численности и снижения трудоемкости.

Важнейшим инструментом по сокращению издержек производства является внедряемая на ОАО «АЗ «Урал» голландская система «BAAN», которая говорит об элементарном повышении оперативности принимаемых решений за счёт работы в режиме реального времени. «BAAN» позволяет «разобрать» автомобиль буквально до гайки, рассмотреть трудоёмкость изготовления того или иного изделия, нормы расхода и т. д., не говоря уж о себестоимости. На этом преимущества не исчерпываются. Так, при внедрении подсистемы «Управление персоналом» была выявлена и устранена избыточность документооборота на ряде участков учёта, появилась реальная возможность контроля исполнительской дисциплины. Кроме того, «BAAN» позволяет обеспечить абсолютную прозрачность на предприятии за счёт жёсткого контроля за движением финансовых потоков, дебиторской и кредиторской задолженностями и т. п. В том числе и за счёт того, что ввод информации осуществляется в одном месте, а контроль за нею – по меньшей мере, в трёх.

В России ничтожно малое количество предприятий по достоинству оценило преимущества голландской системы «BAAN». По крайней мере, в Челябинской области автомобильный завод «Урал» прочно и уверенно удерживает пальму первенства в этом вопросе.

Следовательно, решить проблему высокой доли себестоимости продукции можно путем оптимизации издержек производства и повышения качества выпускаемой продукции, но это должно подразумевать решение трех промежуточных задач:

— оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает приспособиться к изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

— обеспечение качества;

— активизация работников, ориентирование трудовых ресурсов на достижение главной цели.

Повышение эффективности использования производственных мощностей (степени их загрузки) путем увеличения объема производства и эффективности отдачи фиксированных затрат позволит снизить постоянные производственные издержки на единицу выпускаемой продукции, которые согласно анализу себестоимости имеют высокое положительное влияние на ее изменение.

Также необходимо снизить расходы, связанные с содержанием управленческого аппарата предприятия (управленческих расходов), которые имеют весьма высокое влияние на изменение себестоимости продукции и провести реструктуризацию имущественного комплекса, что снизит себестоимость продукции.

Внедрение голландской системы «BAAN» позволило уменьшить долю управленческих расходов в 2005 году на фоне повышения объективности финансовой информации. С учетом того, что эта система будет действовать на предприятии ОАО «АЗ «Урал» и в 2006 году то можно утверждать о дальнейшем поддержании управленческих расходов на оптимальном уровне, не влияющем на снижение прибыли.

Четвертой проблемой является высокая доля коммерческих расходов в структуре затрат, что снижает размер прибыли. Рост произошел за счет большого увеличения расходов на услуги по упаковке, транспортных расходов, расходов на амортизацию, затрат на оплату труда штатного персонала. Отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынки сбыта: расходы по транспортировке готовых изделий, заработной платы сбытового персонала, издержек на упаковочные материалы.

Расходы по транспортировке готовых изделий можно снизить за счет тщательного проведения анализа способов доставки готовых изделий до потребителей, например, на сегодняшний день ОАО «АЗ «Урал» использует для этого железно-дорожный транспорт, а возможно дешевле пользоваться автотранспортом.

Для снижения расходов заработной платы сбытового персонала, необходимо заняться оптимизацией численности рабочих.

Для снижения издержек на упаковочные материалы необходимо проанализировать возможных контрагентов по упаковочным материалам. Возможно, что предприятию будет выгоднее самим производить упаковочные материалы.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что отдел бюджетного планирования ОАО «АЗ «Урал» разрабатывает бюджеты с несущественными отклонениями фактических показателей от плановых показателей, так как чистая прибыль в конечном итоге изменилась на 2,9 % с положительным отклонением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В дипломной работе «Бюджетирование деятельности предприятия (на примере ОАО «АЗ «Урал») был проведен анализ бюджета предприятия.

Для этого были поставлены задачи исследования, которые выполнены следующим образом.

Во-первых, была раскрыта сущность, определены ключевые принципы и этапы бюджетирования.

Во-вторых, проанализирован бюджет предприятия ОАО «АЗ «Урал».

В-третьих, выявлены отклонения показателей исполнения бюджетов ОАО «АЗ «Урал» и причины их возникновения.

Следовательно, можно утверждать, что бюджетирование необходимо предприятию как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые предприятию для постоянного совершенствования деятельности с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, а также измерения влияния факторов внутренней и внешней среды.

Бюджетирование является более функциональной моделью планирования. Регулярное составление финансовых планов является сущностью бюджетирования. Являясь количественным выражением целей, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу для анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние предприятия.

Процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовку операционных бюджетов и подготовку финансовых бюджетов. Состав финансовых бюджетов одинаков для любого предприятия. Состав операционных бюджетов предприятия зависит от принятой руководством бюджетной идеологии. Условно выделяют 4 вида идеологии: тотальное бюджетирование, необходимое, минимальное и бюджетирование доходов и расходов. Предприятие ОАО «АЗ «Урал» выбрало необходимое бюджетирование, реализация этой идеологии означает, что на предприятии регулярно составляется столько операционных бюджетов, сколько нужно для расчета итоговых финансовых бюджетов.

Следующей задачей дипломной работы была разработка рекомендаций по минимизации отклонений бюджета предприятия ОАО «АЗ «Урал» и оптимизации работы предприятия в целом.

В результате проведения бюджетирования на производственном предприятии ОАО «АЗ «Урал» четвертом квартале 2005 года была составлена система операционных бюджетов, а также система финансовых бюджетов. Наряду с бюджетами были составлены отчеты об исполнении бюджетов за данный период, в которых были сопоставлены запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления был проведен анализ план-фактных отклонений, который показал, что наибольшие отклонения плановых показателей от фактических наблюдается по исполнению: бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов.

Данные отклонения произошли в основном за счет влияния неконтролируемых факторов, таких как повышение цен на электроэнергию, горючее, коммунальные услуги, сырье, отклонения необходимо учесть при составлении бюджета на следующий квартал в части корректировки прогнозных показателей с учетом фактических значений за анализируемый квартал. Таким образом, отклонения фактических показателей от плановых по основным бюджетам не превышают 5 %, за исключением исполнения бюджета коммерческих расходов (37,1 %), но все же это является положительным отклонением.

В заключении можно отметить, что бюджетирование позволило выявить наиболее узкие места в деятельности ОАО «АЗ «Урал» и сосредоточить в следующем квартале всё внимание на достижение запланированных показателей путем минимизации отклонений.

 

 

Список литературы

 

1. Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 176 с.

2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего

субъекта – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208 с.

3. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. – 493 с.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 1999. – 239 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд, перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

6. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием – М.: Дело, 2003. – 612 с.

7. Джай К. Шиле, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб., Пергамент, 1998. – 213 с.

8. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 416 с. – (Серия «Высшее образование»)

9. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Управление финансами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 14. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 240 с.

10. Николаева О.Е. Шишкова Т.В. Управленческий учет. / Учебное пособие. – М.: Изд-во «УРСС», 1997. – 329 с.

11. Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.: ил.

12. Райцкий К.А. Экономика предприятий – М.: Финансы и статистика, 2002. – 403 с.

13. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. Пособие для рос. Бизнеса. / Авт. Кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. – М.: ИСАРП, 1999. 376 с.

14. Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). – М.: Наука, 2001. 314 с.

15. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 1999. 537 с.

16. Терри Рики. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха. – СПб., ООО «Издательство полигон», 1999. – 302 с.

17. Хорнгрен И.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова – М.: Финансы и статистика, 2000. 379 с.

18. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.: ил.

19. Шим Дж., Сингел Дж. Основы коммерческого бюджетирования – СПб.: Азбука, 2001. – 496 с.

20. Шеремет А.Д. Управленческий учет – М.: ФБК – пресс, 2001. – 512 с.

21. Шевченко И.Г.Управленческий учет – М.: Бизнес-школа, 2001. – 321 с.

22. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 544 с.

23. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 592 с.

24. Алексеев С.В. Технология бюджетирования в оценке эффекта корпо-ративной интеграции // Финансовый менеджмент. – 2005. №4. – С. 10-24.

25. Бахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Экономика и жизнь. – 2001. №45. – С. 32-40.

26. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент. – 2004. №4. – С. 43-52.

27. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. – 2005. №1. – С. 33-40.

28. Бясов К.Т. Стандартные методы капитального бюджетирования // Финансовый менеджмент. – 2004. №1. – С. 12-31.

29. Ветрова Л.Н. Управленческий учет в птицеводческих организациях Орловской области // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №4. – С. 43-47.

30. Выборова Е.Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №10 (25). – С. 41-45.

31. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях и пути их решения // Финансовый менеджмент. – 2005. №2. – С. 32-39.

32. Ермакова Н.А. О различиях в анализе отклонений в англо-американской и французской учетных системах // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №9 (24). – С. 45-47.

33. Едронова В.Н., Шахватова М.В. Моделирование бюджетных связей предприятия с использованием теории графов // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №11 (26). – С. 7-13.

34. Едронова В.Н., Шахватова М.В. Алгоритмы контроля, анализа и регулирования исполнения бюджетов предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №9 (24). – С. 4-9.

35. Колесов А.С. Бюджетный процесс: сущность и совершенствование // Финансы. – 2003. №11. – С. 46-53.

36. Медведко К.А. Система управленческого учета как стратегический ресурс в конкурентной борьбе // Финансовый менеджмент. – 2005. №4. – С. 83-92.

37. Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли // Финансовый менеджмент. – 2003. №2. – С. 93-97.

38. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. №2. – С. 73-78.

39. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. – 2003. №6. – С. 42-51.

40. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. №3. – С. 24-37.

41. Таксир К.И. Бюджетные технологии: (оперативно-управленческая схема) // Финансы. – 2003. №1. – С. 76-80.

42. Целых А. Прогноз-дело тонкое… // Финансовый менеджмент. – 2003. №1. – С. 69-74.

43. Чижов М. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. – 2003. №1. – С. 52-60.

44. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. – 2004. №2. – С. 131-142.

45. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №1. – С. 29-32.

46. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №2. – С. 45-56.

47. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №3. – С. 22-33.

48. Бурцев В.В. Информационная функция управленческого учета // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2003. №41. – С. 28.

49. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости. – 2003. №12. – С. 58.

50. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая

газета. – 2002. №20. — С. 32.

51. Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. -2003. №10. — С. 34.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Типы бюджетов

Тип бюджета Характеристика

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов

Долгосрочные и краткосроч-ные бюджеты В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным – на период не более 1 года.

Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора – двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными – от полугода до года. К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем».

Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования

Непрерывные (скользящие) бюджеты По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения

 

 

продолжение Приложения 1

Постатейный бюджет Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $10000, больше вы потратить уже не сможете

Бюджеты с временным периодом Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период

Статичные и гибкие бюджеты В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)

Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно

Недостижимые и неприемлемые бюджеты Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся.

Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.

Генеральные и частные бюджеты Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель – объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Источник: Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. — 2003. №3. — С. 25-26.

Приложение 2

 

 

 

Рисунок 1. Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

 

Источник: Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – С. 62.

 

Приложение 3

 

Рисунок 1. Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия

 

Источник: Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – С. 62.

Приложение 4

Технология составления сводного бюджета промышленного

предприятия

№ этапа Название этапа составления сводного бюджета Используемые планово-аналитические инструменты и методы планирования «Выходная» форма (отчет)

Этап 1 Определение целевого объема продаж 1) Анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль» для определения:

• физического объема продаж

• уровня цен

• динамики производственных и сбытовых затрат, которые обеспечивали бы максимальный уровень чистого (маржинального) дохода по продукту

2) Оптимизация структуры продаж с учетом планируемых величин маржинального дохода по отдельным продуктам и существующих ограничений по производственным мощностям

Предварительный (первичный) вариант бюджета продаж

Этап 2 Определение плана производства (товарного выпуска) и целеевого (конечного) уровня запасов по но-менклатуре выпуска 1) Оптимизационные модели, использу-емые для расчета наиболее обоснованного уровня текущих запасов готовой продукции (модель EPR и др.) – для предприятий, работающих на заказ

2) Расчет физического объема и номенкла-туры выпуска – для предприятий серийно-го и массового производства

Предварительный (первичный) ва-риант плана произ-водства (товарного выпуска)

Этап 3 Определение объема валового выпуска Метод условных единиц (для поточного и массового производства) Предварительный вариант плана ва-лового выпуска

 

Этап 4 Определение потреб-ности в основных материалах 1) Метод технологического нормирования материальных затрат – для крупных и средних предприятий

2) Метод сравнительного анализа счетов – для небольших предприятий

Смета расхода ма-териалов по основно-му производству

Этап 5 Определение прямых затрат труда Метод технологического нормирования трудо-затрат, тарификация (тарифная сетка стоимости трудочаса основных производственных рабочих в соответствии с разрядностью работ)

Первичный вариант бюджета прямых трудозатрат

Этап 6 Определение потреб-ности во вспомога-тельных материалах. Определение общей потребности в мате-риалах

1) Методы нормирования вспомогательных материалов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска

2) Сметное планирование материальных затрат (в разрезе отдельных подразделений) Первичный вариант бюджета закупок

 

продолжение Приложения 4

№ этапа Название этапа составления сводного бюджета Используемые планово-аналитические инструменты и методы планирования «Выходная» форма (отчет)

Этап 7 Расчет себестоимости списания материалов в производство, каль-куляция суммарных прямых затрат Методы:

• средневзвешенной

• ФИФО

• ЛИФО

на основе величины начальных запасов материалов и производственной потребности

Первичные варианты бюджетов прямых материальных затрат, прямых затрат

Этап 8 Определение совокуп-ной величины обще-производственных расходов (ОПР) Методы нормирования общепроизводственных расходов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска (расчет плановой ставки начисления) Первичный вариант бюджетов общепро-изводственных расходов, производ-ственных затрат

 

Этап 9 Расчет себестоимости выпуска Метод условных единиц (при поточном и массовом производстве) Калькуляция себе-стоимости выпуска

 

Этап 10 Расчет величины переменных коммер-ческих (сбытовых) расходов Методы нормирования переменных коммерческих (сбытовых) расходов в зависимости от объема продаж (расчет плановой ставки начисления)

Первичный вариант бюджета перемен-ных коммерческих (сбытовых) расходов

Этап 11 Расчет величины постоянных расходов Методы сметного планирования в разрезе подразделений (планирование «от нулевой точки», планирование «от достигнутого уровня»)

Первичный вариант бюджета постоянных расходов

Этап 12 Калькуляция себе-стоимости реализации по видам продукции Метод средневзвешенной на основе начального уровня товарных остатков (запасов) и баланса отгрузки по видам продукции (Начальные запасы + План выпуска – План отгрузки = Целевые конечные запасы) Сметы полных пе- ременных затрат по реализованной про-дукции (себестои-мость реализации отдельных видов продукции)

 

Этап 13 Расчет конечных фи-нансовых результатов На основе этапов 1, 11 и 12 Первичный вариант отчета о финансо-вых результатах (отчета о прибылях и убытках)

 

Этап 14 Расчет инвестицион-ных потребностей 1) Сметное планирование капитальных затрат

2) Составление долгосрочного «бюджета развития» (инвестиционного бюджета)

Первичный вариант инвестиционного бюджета

Этап 15 Расчет величины фи-нансовых поступле-ний и расходов Составление плановых балансовых таблиц:

• движения дебиторской задолженности

• движения кредиторской задолженности Первичный вариант бюджета движения денежных средств

 

окончание Приложения 4

№ этапа Название этапа составления сводного бюджета Используемые планово-аналитические инструменты и методы планирования «Выходная» форма (отчет)

Этап 16 Составление прогноз-ного баланса на конец бюджетного периода На основе фактического баланса на начало бюджетного периода и

• первичного проекта отчета о финансовых результатах (этап 12)

• первичного варианта инвестиционного бюджета (этап 13)

• первичного варианта бюджета движения денежных средств (этап 14) Первичный проект целевого баланса (на конец бюджетного периода)

Этап 17 Корректировка показателей сводного бюджета На основе финансовых нормативов (коэффициентов) Окончательные варианты:

• операционного бюджета

• инвестиционного бюджета

• финансового бюд-жета

Окончательный ва-риант сводного бюд-жета на текущий период

 

 

Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 43-46.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Отчет исполнения бюджета движения денежных средств

ОАО «АЗ «Урал» по текущей деятельности

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Поступление — всего 1330889 1463937 110,0 133048

1.1. Поступления в счет основной продукции 1179234 1301792 110,4 122558

1.2. Поступления в счет прочей товарной продукции 114511 137059 119,7 22548

1.3. Прочие поступления 37144 25086 67,5 -12058

1.4.Возмещение НДС 0 0 0 0

2. Выбытия — всего 1297071 1365001 105,2 67930

1.1. Комплектующие 577970 634065 109,7 56095

1.2. Сырье и материалы 219543 246996 112,5 27453

1.3. Электроэнергия 42979 51541 119,9 8562

1.4. Связь 2334 3033 129,9 699

1.5. Аренда 1253 1255 100,2 2

1.6. Консультационные услуги 27 200 740,7 173

1.7. Информационное обеспечение 529 151 16,3 -378

1.8. Проценты по привлеченным кредитам 50388 51182 101,6 794

1.9. Реклама и маркетинг 694 803 115,7 109

1.10. Представительские расходы 294 326 110,9 32

1.11. Командировочные расходы 930 1127 121,2 197

1.12. Подготовка кадров 597 289 48,4 -308

1.13. Охрана и безопасность 363 463 127,5 100

1.14. Юридические услуги 300 30 10,0 -270

1.15. Банковские расходы 1200 1209 100,7 9

1.16. Страхование 39126 30156 77,1 -8970

1.17. Прочие услуги сторонних контрагентов 51289 39864 77,7 -11425

1.18. Расчеты с персоналом 203973 201145 98,6 -2828

1.19. Расчеты по ЕСН 51229 49944 97,5 -1285

1.20. Расчеты по налогам 52053 51222 98,4 -831

Сальдо по текущей деятельности 33818 98939 292,6 65121

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

Приложение 6

Отчет исполнения бюджета удельной себестоимости продукции

ОАО «АЗ «Урал»

Показатель Значение показателя в 4 квартале

план факт выполнение плана, % отклонение

1. Удельная себестоимость реализованной продукции на рубль выручки от реализации 0,791 0,786 99,4 -0,005

2. Удельная себестоимость товарной продукции на рубль выручки от реализации 0,791 0,797 100,8 0,006

1.1.1. Сырье и материалы 0,165 0,169 102,4 0,004

1.1.2. Полуфабрикаты и комплектующие изделия 0,434 0,433 99,8 -0,001

1.1.3. Топливо 0,006 0,004 66,7 -0,002

1.1.4. Энергия 0,032 0,035 109,4 0,003

1.1.5. Вода 0,003 0,002 66,7 -0,001

1.1.6. Затраты на оплату труда штатного персонала 0,081 0,071 87,7 -0,01

1.1.7. Зарплата по договорам 0 0 0 0

1.1.8. ЕСН 0,029 0,025 86,2 -0,004

1.1.9. Амортизация ОС и НМА 0,008 0,010 125 0,002

1.1.10. Ремонт и техническое обслуживание 0,011 0,026 236,4 0,015

1.1.11. Арендная плата 0,005 0,004 80,0 -0,001

1.1.12. Страхование 0 0 0 0

1.1.13. Прочие расходы 0,017 0,018 105,9 0,001

3. Коммерческие расходы на рубль выручки от реализации 0,006 0,007 116,7 0,001

4. Управленческие расходы на рубль выручки от реализации 0,134 0,126 94,0 -0,008

5. Удельная полная себестоимость реализованной продукции на рубль выручки от реализации (п.1+п.3+п.4) 0,931 0,919 98,7 -0,012

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Приложение 7

Отчет исполнения бюджета себестоимости продукции

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) (п.1.1.-п.1.2.) 1052226 1150711 109,4 98485

1.1. Себестоимость товарной продукции (работ, услуг) 1052226 1166731 110,9 114505

1.1.1. Сырье и материалы 219543 246996 112,5 27453

1.1.2. Полуфабрикаты и комплектующие изделия 577970 634065 109,7 56095

1.1.3. Топливо 7850 6139 78,2 -1711

1.1.4. Энергия 42979 51541 119,9 8562

1.1.5. Вода 3351 2629 78,5 -722

1.1.6. Затраты на оплату труда штатного персонала 107775 104071 96,6 -3704

1.1.7. Зарплата по договорам 0 184 — 184

1.1.8. ЕСН 39130 36331 92,8 -2799

1.1.9. Амортизация ОС и НМА 11118 14353 129,1 3235

1.1.10. Ремонт и техническое обслуживание 14044 37917 270,1 23873

1.1.11. Арендная плата 6347 5880 92,6 -467

1.1.12. Страхование 0 87 — 87

1.1.13. Прочие расходы 22119 26538 120,1 4419

1.2. Изменение остатков ГП 0 16020 — 16020

Справочно себестоимость:

основной продукции 915657 999104 109,1 83447

прочей продукции 91187 123137 135,0 31950

прочих видов деятельности 45382 28470 62,7 -16912

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

Приложение 8

Отчет исполнения бюджета управленческих расходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Управленческие расходы 178109 184260 103,5 6151

1.1. Затраты на оплату труда штатного персонала 53660 57389 107,0 3729

1.2. Зарплата по договорам 0 0 0 0

1.3. ЕСН 19746 19641 99,5 -105

1.4. Расходы на канцелярию и полиграфию 671 789 117,6 118

1.5. Амортизация ОС И НМА 4108 2938 71,5 -1170

1.6. Командировочные расходы 930 1127 121,2 197

1.7. Расходы на персонал 1230 1634 132,8 404

1.8. Консультационные, юридические, аудиторские и прочие услуги 804 2049 254,9 1245

1.9. Информационные услуги 93 523 562,4 430

1.10. Страхование 44869 54795 122,1 9926

1.11. Услуги связи 2334 3033 129,9 699

1.12. Арендная плата 10941 13443 122,9 2502

1.13. Транспортные расходы 5250 10840 206,5 5590

1.14. Обслуживание офисной и компьютерной техники 915 1786 195,2 871

1.15. Услуги охраны 363 463 127,5 100

1.16. Представительские расходы 96 440 458,3 344

1.17. Прочие 32099 13370 41,7 -18729

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 9

Отчет исполнения бюджета доходов и расходов

ОАО «АЗ «Урал»

 

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.

план факт

1. Доходы и расходы от реализации

1.1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) (таблица 1, п.3) 1330889 1463937 110,0 133048

1.2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) (таблица 5, п.1) 1052226 1150711 109,4 98485

1.3. Валовая прибыль (таблица 6, п.3) 278663 313226 112,4 34563

1.4. Коммерческие расходы (таблица 7, п.1) 7542 10329 137,1 2787

1.5. Управленческие расходы (таблица 8, п.1) 178109 184260 103,5 6151

1.6. Прибыль от продаж (таблица 9, п.4) 93012 118637 127,6 25625

2. Операционные доходы и расходы

2.1. Прочие операционные доходы (таблица 10, п.1) 1795 46430 2586,6 44635

2.2. Прочие операционные расходы (таблица 11, п.1) 5796 51799 859,2 44003

3. Внереализационные доходы и расходы

3.1. Внереализационные доходы (таблица 13, п.1) 0 4824 — 4824

3.2. Внереализационные расходы (таблица 14, п.1) 5058 11028 218,0 5970

4. Операционная прибыль (таблица 16, п.4) 83953 107064 127,5 23111

5. Проценты к получению 33300 31890 95,8 -1410

6. Проценты к уплате, в том числе: 45479 47611 104,7 2132

6.1. За предоставление в пользование денежных средств по договору займа 1038 345 33,2 -693

продолжение Приложения 9

6.2. За предоставление в пользование банковских кредитов 44441 47266 106,4 2825

7. Прибыль до налогов на прибыль (п.4+п.5-п.6) 71774 91343 127,3 19569

8. Налог на прибыль 0 17487 — 17487

8.1. Текущий налог 0 37216 — 37216

8.2. Отложенный налог 0 18608 — 18608

9. Чистая прибыль (п.7-п.8) 71774 73856 102,9 2082

10. Рентабельность по чистой прибыли, % (п.9/п.1.1.) 5,4 % 5,0 % -0,4 %

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».

 

 

 

Приложение 10

Анализ исполнения бюджета по балансовому листу

Показатель Значение показателя в 3 квартале Значение показателя в 4 квартале

квартале

тыс. руб. выполнение плана, % отклонение,

тыс. руб.

план факт

1. Активы, всего 1261565,5 1306623,25 1305829,5 99,9 -793,75

1.1. Внеоборотные активы, всего: 359303,25 331531,5 331147 99,9 -384,5

а) нематериальные активы 1134,75 18677 18677 100 0

б) основные средства 261225,75 245657,25 245657,25 100 0

в) незавершенное строительство 23222 29698,5 29353,5 98,8 -345

г) долгосрочные финансовые вложения 73652,5 37449 37449 100 0

д) отложенные налоговые активы 68,25 49,75 10,25 20,6 -39,5

1.2. Оборотные активы, всего: 902262,25 975091,75 974682,5 99,9 -409,25

а) запасы 200670,25 164336,25 161253,5 98,1 -3082,75

б) НДС по приобретенным ценностям 11231,25 13968 14045,25 100,6 77,25

в) дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 413239,25 412685,5 412685,5 100 0

г) дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 243107 352911,25 355507,5 100,7 2596,25

д) краткосрочные финансовые вложения 33790,25 30656,5 30656,5 100 0

е) денежные средства 224,25 534,25 534,25 100 0

2. Пассивы, всего 1261565,5 1306623,25 1305829,5 99,9 -793,75

2.1. Капитал и резервы, всего 621328,5 630476,25 629289,5 99,8 -1186,75

а) уставный капитал 625000 625000 625000 100 0

б) добавочный капитал 0 0 0 0 0

в) резервный капитал 2152,5 2152,5 2152,5 100 0

г) прибыль прошлых лет -5824 -5902 -5902 100 0

д) прибыль текущего квартала — 9225,75 8039 87,1 -1186,75

2.2.Долгосрочные пассивы (займы) 399732 381820 381820 100 0

2.3.Краткосрочные пассивы (займы) 240505 294327 294720 100,1 393

а) краткосрочные кредиты 118358 145412 145412 100 0

б) кредиторская задолженность 121921,75 148610 149003 100,3 393

в) доходы будущих периодов 225,25 305 305 100 0

г) резервы предстоящих расходов 0 0 0 0 0

 

 

Приложение 11

Форма аналитической таблицы для анализа прибыли

ОАО «АЗ «Урал»

Показатель Значение показателя в 4 квартале

тыс. руб. Удельный вес, %

план факт отклонение план факт отклонение

Выручка от реали-зации продукции 1330889 1463937 133048 100 100 0

Себестоимость реализованной продукции 1052226 1150711 98485 79,1 78,6 -0,5

Валовая прибыль 278663 313226 34563 20,9 21,4 0,5

Коммерческие расходы 7542 10329 2787 0,57 0,71 0,14

Управленческие расходы 178109 184260 6151 13,4 12,6 -0,8

Прибыль от продаж 93012 118637 25625 7,1 8,1 1

Проценты к получению 33300 31890 -1410 2,5 2,2 -0,3

Проценты к уплате 45479 47611 2132 3,4 3,3 -0,1

Операционные доходы 1795 46430 44635 0,13 3,17 3,04

Операционные расходы 5796 51799 44003 0,44 3,54 3,1

Внереализационные доходы 0 4824 4824 0 0,33 0,33

Внереализационные расходы 5058 11028 5970 0,38 0,75 0,37

Операционная прибыль 83953 107064 23111 6,3 7,3 1

Прибыль до налогов 71774 91343 19569 5,4 6,2 0,8

Налог на прибыль 0 17487 17487 0 1,2 1,2

Чистая прибыль 71774 73856 2082 5,4 5,0 -0,4

 

Источник: финансово-экономическая документация ОАО «АЗ «Урал».