Диплом Разработка стратегии реорганизации инструментального производства УралАЗ Миасс

Содержание

Введение 2

Глава 1. Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды. 5

1.1. Описание предприятия 5

1.2. Диагностика подсистем и факторов развития производства 17

1.3. Классификация проблем организации. 37

Глава 2. Планирование проекта реорганизации вспомогательного производства оснастки и инструмента 43

2.1. Система целей проекта. 43

2.2. Варианты достижения целей 50

2.3. Разработка организационной структуры 53

2.4. Международный опыт реорганизации производства……………………..64

Глава 3. Планирование реализации проекта 77

3.1. Управление процессами реализации проекта 77

3.2. Управление графиком работ. 86

3.3. Оценка эффективности и результативности проекта 88

3.4. Риски и гарантии 93

Заключение 99

Литература 100

Приложения

 

Введение

В последнее десятилетие в России осуществлен переход к рыночной экономике, сопровождаемый серьезными перестройками хозяйственного управления предприятиями. Возросло структурное несоответствие между конечным спросом и производством. Инвестиции в реальный сектор, государственные закупки снизились до критического уровня. Отечественное производство для внутреннего рынка только начинает набирать обороты после серьезного финансового и общеэкономического кризиса 1998 года. В экономике усилились диспропорции. Резко обострилась конкурентная борьба между субъектами рынка. В бизнесе стало характерным снижение доходности, возрастание риска, значительная часть предприятий оказалась на краю гибели из-за неудовлетворительного управления, недостатка оборотных средств, плохой адаптации к требованиям рынка, неспособности перестроить хозяйствование на рыночные основы, некачественного использования имеющегося потенциала. Банкротство грозит тысячам предприятий. Среди них имеются очень крупные, градообразующие, прекращение деятельности которых, ставит на грань вымирания целые регионы. Естественно поэтому, что проблема обеспечения выживания терпящих бедствие предприятий, укрепления их финансов, налаживания выпуска необходимых стране конкурентоспособных товаров выходит на передний план.

Наиболее актуальной проблемой становится реорганизация действующего производства на ОАО АЗ «Урал», т.к. сегодня характерна следующая ситуация:

• падение объемов реализации;

• излишняя численность персонала

• наличие значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Поскольку работа предприятия прежними методами привела его к провалу, продолжать действовать на тех же принципах, было бы нецелесообразно. Единственной возможностью восстановить здоровье предприятия, обеспечить его конкурентоспособность, является коренная перестройка производства и сбыта продукции с использованием последних достижений менеджмента.

Исходя из оценки экономического состояния предприятия, был разработан план мероприятий, позволяющий максимально исправить допущенные ошибки. Для этого:

• в судебном порядке были расторгнуты сделки, наносящие ущерб предприятию (возврат имущества, например ЗАО «Уральские автомобили», ООО «Промснаб» и др.);

• разработан план увеличения производства экономически целесообразного уровня;

• разработана программа производства новой техники;

• проведена большая работа с кредиторами – поставщиками.

• переданы в муниципальную собственность детские дошкольные учреждения;

• решением городского совета депутатов весь жилой фонда принят в собственность муниципальным образованием «Город Миасс».

• в конце 1999 года в муниципальную собственность переданы объекты коммунальной инфраструктуры: сооружения и сети системы водоснабжения, коллектор, насосные станции и внеплощадочные сооружения по очистке фекальных стоков, электрическая подстанция и т.д.;

Осуществление этих первоочередных мер позволило предприятию уже за первые три месяца работы получить первую прибыль.

Несмотря на достижения, эффективность бизнеса в 2003 году для автомобильного завода был не слишком удачным: девять месяцев бизнес генерировал убытки. Причин подобной ситуации несколько – нерешены на предприятии следующие проблемы:

• низкие объемы производства;

• низкий уровень продаж;

• высокая себестоимость продукции;

• излишняя численность персонала.

В этих условиях единственным решением, позволяющим сохранить организацию, является сокращение издержек, связанных с поддержанием в жизнеспособном состоянии подразделений, не покрывающих свои расходы.

Одним из таких подразделений на ОАО АЗ «Урал» является Производство оснастки и инструмента.

Целью данного дипломного проекта является разработка стратегии реорганизации инструментального производства, которая позволит за счет сокращения общезаводских затрат, изменения структуры управления, а также за счет услуг, оказываемых сторонним организациям, уменьшить себестоимость производимых продукции и услуг, а следовательно, уменьшить себестоимость основной продукции – автомобилей.

Для достижения целей направленных на финансовое оздоровление подразделения были сформулированы задачи:

1. Провести анализ существующей структуры.

2. Разработать предложения по концентрации производства.

3. Разработать бизнес-проект по реорганизации производства.

4. Провести реструктуризацию предприятия путем выделения самостоятельного дочернего общества, занимающегося производством оснастки и инструмента.

5. Оптимизировать производственные мощности и трудовые ресурсы

6. Восстановить объемы до уровня, обеспечивающего безубыточность инструментального производства.

7. Развитие на базе производственных мощностей производства новых видов продукции.

8. В 2005 году на 20 процентов увеличить объемы производства и продаж выпускаемой продукции.

Глава 1. Методы управления вспомогательным производством. Анализ внешней и внутренней среды.

1.1. Описание предприятия

Исторически сложилось, что все советские предприятия создавались под возможности обеспечения основного производства, всем необходимым, как говорится «от гвоздя до самолета». Не исключением стал и Уральский автозавод, где для обеспечения собственного производства был создан инструментальный цех.

Более чем полувековая история инструментального производства началась с решения Государственного Комитета обороны от 30 ноября 1941 года об организации в городе Миассе автомоторного и литейного производств, эвакуированных с Московского автомобильного завода имени Сталина. Зимой 1941 года, был начат монтаж оборудования. Одновременно возводились производственные корпуса, и уже в марте 1942 года начал работать первый цех нового завода. В апреле 1942 года были собраны первые двигатели и коробки передач.

Страна нуждалась в автомобилях, и по решению Государственного Комитета Обороны от 14 февраля 1943 года завод преобразовывается в автомобильный. Первый уральский автомобиль «ЗиС-5В» сошел с конвейера 8 июля 1944 года.

20 июля 1944 года первая партия автомобилей нового автозавода была отправлена на фронт. 30 сентября 1944 года с конвейера сошел тысячный автомобиль. За год со дня выпуска первых машин заводской коллектив отправил на фронт и в народное хозяйство 6800 автомобилей. Уральские грузовики и смонтированные на них знаменитые «Катюши» воевали на всех фронтах Великой Отечественной войны.

В послевоенные годы завод приступил к выпуску автомобиля собственной разработки Урал-ЗИС-353М.

В 1958 году освоен выпуск двухосного грузового автомобиля «Урал-355М», который успешно использовался при освоении целины Урала, Сибири и Казахстана.

Для работы в условиях бездорожья и для армии страны потребовались специальные мощные автомобили-вездеходы, и в 1961 году из ворот завода выходят первые большегрузные трехосные автомобили высокой проходимости «Урал-375».

В 1965 году с производства сняты двухосные автомобили, которые завод выпускал более 20 лет. Вслед за этим встал вопрос замены старого конвейера. В конце года был организован безостановочный переход на принципиально новую конструкцию автомобиля «Урал-375» без снижения темпов и объемов производства.

В 1977 году на Уральском автозаводе налажено производство новой модели «Урал-4320» с дизельным двигателем, послужившим началом дизелизации автомобилей «Урал». Разрабатывается ряд модификаций автомобиля: «Урал-4320» грузоподъемностью семь тонн, седельный тягач «Урал-43202» для буксирования полуприцепов полным весом 18,5 тонны, седельный тягач «Урал-4320» для буксирования полуприцепов полным весом 15 тонн, эксплуатации в условиях Крайнего Севера и южных районах. В настоящее время «Урал-4320-01» является базовой моделью многочисленного семейства «Уралов» с широкой номенклатурой специального оборудования, которые используются в различных областях народного хозяйства. В последние годы большой популярностью среди потребителей пользуются выпускаемые на шасси «Урал» вахтовые автобусы, подъемные краны, автоцистерны, топливозаправщики, пожарные автомобили, ремонтные мастерские, разнообразная спецтехника для лесопромышленного и нефтегазового комплексов. Специальное оборудование и вооружение, установленных на шасси «Уралов» для различных родов войск МО РФ, ФПС, МВД, МЧС составляет около 400 наименований.

Уральский автозавод — первое и на сегодняшний день единственное в России автосборочное предприятие, получившее в июле 1995 года сертификат фирмы «ТЮФ-Серт» (Германия) на соответствие стандартам ИСО серии 9000 по всем аспектам своей деятельности.

В конце 1999 года на Уральском автозаводе введен в действие новый цех кузовов- фургонов, ежегодно выпускающий до 1000 вахтовых автобусов «Урал-3255», предназначенных для перевозки людей по бездорожью

В 2001 году предприятию удалось решить задачу по поиску стратегического партнера — ОАО «Автомобильный завод «Урал» вошло в состав крупнейшего российского автохолдинга «РусПромАвто».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Доля продукции «АЗ» «Урал» в общем объеме производства большегрузных грузовых автомобилей

 

 

 

 

Рис.2 Доля продукции «АЗ «Урал» в объеме производства большегрузных полноприводных автомобилей

 

До 1990 года на Уральском автозаводе для обеспечения выпуска автомобилей было предусмотрено наличие комплекса инструментальных служб для собственного обеспечения, которые постепенно переросли в Производство оснастки и инструмента. Исходя из того, что, начиная с начала 90-х гг. ХХ столетия, происходил спад промышленного производства, появились не полностью загруженные мощности по производству оснастки и инструмента, излишняя численность, что привело к резкому удорожанию выпускаемой продукции.

Станкоинструментальная промышленность — базовая в развитии отраслей машиностроения в части оснащения средствами производства. В настоящее время насчитывает 279 предприятий.

Основные участники рынка — потребители станкоинструментальной продукции (Рис.3), они определяют загрузку предприятий и объемы модернизации.

Удельный вес по отраслям в ВП РФ (в процентном выражении):

 

 

Машиностроение- 57,2

Металлургический комплекс 4.0

ВПК 23,1

Химико-лесной комплекс — 3,9

Нефтегазовый комплекс — 4,6

Транспорт и связь — 21,5

Прочие- 4,7

 

 

Рис.3 Потребители станкоинструментальной продукции

 

Об актуальности развития инструментального производства свидетельствует Федеральная целевая программа (ФЦП) «Реформирование и развитие станкостроительной промышленности России на период до 2005г.», (Постановление Правительства № 226 от 16 03 2000г) и «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010г. и дальнейшую перспективу».

В связи с этим в Минпромнауки России разрабатывается концепция развития станкоинструментальной промышленности России на период до 2010 года.

Концепция в частности предусматривает формирование необходимой инфраструктуры на базе инжиниринговых методов поставки продукции «под ключ», включающих НИОКР, производство, поставку, наладку оборудования вместе с технологией (комплектами инструментов, оснастки, контрольно-измерительных средств и т.д.).

Основной потребитель данной продукции – машиностроительный комплекс, дающий более 20% объема ВВП, в условиях практически свободной конкуренции с инофирмами на российском рынке оказался в крайне сложном положении. Громоздкость предприятий, отсутствие технологической гибкости, моральное и физическое старение оборудование при возросших затратах на сырье и энергию не позволяют выпускать рентабельную конкурентную продукцию.

 

 

 

Рис.4 Структура дивизиона

 

 

 

 

 

 

Рис.5 Организационная структура ОАО АЗ «Урал»

 

 

По корпоративной структуре Производство оснастки и инструмента (ПОИ) является структурным подразделением ОАО АЗ «Урал», которое в свою очередь входит в управляющую компанию Дивизион «Большегрузные автомобили», являющейся составной частью РусПромАвто.

Производство оснастки и инструмента организовано для изготовления отдельных видов инструмента и оснастки, а именно:

• изготовление штампов (крупных, средних, мелких);

• изготовление рабочих и контрольных приспособлений, а также изготовление пресс-форм для РТИ и изделий из пластмассы;

• изготовление режущего инструмента;

• изготовление вспомогательного и мерительного инструмента;

• служба вспомогательная, включающая в себя кузнечный участок, гальванику и абразивный участок для производства и заточки абразивных кругов, ЦАС;

• служба эксплуатации, включающая в себя заточные отделения, инструментально-раздаточные кладовые, участок восстановления инструмента и ЦИС;

• служба механо-энергетическая, в составе которой службы механика и энергетика, лаборатория промэлектроники, ремонтно-хозяйственный участок.

В производстве изготавливается не менее 90 % номенклатуры специального инструмента, применяемого на АЗ «Урал» и оснастки, лишь небольшая часть стандартного инструмента закупается на специализированных инструментальных заводах и предназначается для использования на вспомогательных участках завода.

Исключение составляет применение покупного инструмента:

• пневмо-электроинструмента;

• слесарно-монтажного зажимного;

• сварочного инструмента (горелок, сопел и т.д.);

• окрасочного (бачки, краскораспылители);

• лицензионного зуборезного инструмента «Глисон», круговых протяжек, зуборезного инструмента для РЭН;

• мерительного инструмента общего пользования для углового и линейного измерения, концевых мер длин, индикаторов и т.д.;

Из оснастки на стороне в период подготовки производства на стороне размещаются крупные кузовные штампы. Часть осевого, режущего, мерительного, сложно-режущего в зависимости от конъюнктуры изготавливается на участках по техническим требованиям ГОСТ.

Максимально достигнутая мощность к девяностым годам по изготовлению оснастки в штуках:

400 мелких и средних штампов , 800 приспособлений, 1000 — пресс-форм (1-4 местных). Инструмента изготавливается до 14 тыс. позиций в год, а всего банки данных содержат 75 тыс. позиций.

Подразделения ПОИ оснащены металлообрабатывающими станками в количестве 884 единиц, в том числе 55 станками с ЧПУ. Имеется: ряд прецизионных станков — затыловочных, резьбошлифовальных, многопозиционных специальных для обработки канавок осевого инструмента, обрабатывающий центр для изготовления резцов с МНП, координатно-шлифовальные с ЧПУ «Хаузер», электроэрозионный проволочный AGIE-300, копировально-фрезерные с ЧПУ «Рамбауди», плоскорезьбо-шлифовальный для плоских накатных плашек «Рейсхауэр», оптико-шлифовальные станки, ряд широко универсальных инструментальных станков, оборудование плазменно-вакуумного напыления, координатной расточки и т.д., что позволяет производить обработку всего диапазона необходимого инструмента для изготовления деталей большегрузного автомобиля Урал.

Есть ограничения возможностей. Нет технологии изготовления внутренних резьб калибров колец, накатных сегментов и роликов, нет оборудования для шлифовки винтовых канавок у сверл и метчиков, ограничены размеры обработки протяжек до 1500 мм, модуль червячных фрез ограничен 6мм, технология изготовления зуборезного инструмента для конических колес ограничена 9». Кроме того, отсутствует прогрессивная технология термообработки в вакуумных печах, не оснащена технология сквозной обработки объемных частей штампов и пресс-форм по математическим моделям. Парк расточного и финишного оборудования крайне изношен.

Общая производственная площадь — 24400 м2;

в том числе:

• производство штампов 2622 м2;

• производство оснастки 2743,5 м2;

• производство режущего инструмента 2990 м2;

• производство мерительного и вспомогательного инструмента 2510 м2;

• термокузнечный и заготовительный участки 2250 м2;

• механоэнергетическая служба 1654 м2;

• производственная площадь абразивного отделения 1400 м2;

• площадь Центрального инструментального склада 860 м2;

• площадь участка в модельном корпусе 720 м2.

Технологические решения, заложенные в основу производства:

• Вся обрабатываемая номенклатура закреплена за участком, возглавляемым мастером. Обработка деталей производится до, и после термообработки.

• Оборудование оснащено производительной оснасткой, быстродействующими многоместными приспособлениями, комбинированным инструментом, многочисленными заправочными приспособлениями, инструментом второго и т.д. порядка.

• Сложилась система изготовления полуфабрикатов на часто повторяемые изделия, что позволяет сокращать трудозатраты на переналадки и обрабатывать большими партиями, а затем доделывать по эскизам заточки и т.д.

• Часть оборудования выделяется под спецналадку, что существенно снижает время на переходы к другой партии.

• Для ускорения подготовки производства применяется комплекты универсально-сборочных приспособлений.

• Единичные заказы (в основном оснастка — штампы и приспособления) изготавливаются универсально, но комплектующие и детали крепежа производятся на специализированном участке, оснащенном полуавтоматами и автоматами для изготовления большими партиями.

 

1.2. Диагностика подсистем и факторов развития производства

Анализ среды является основным процессом в стратегическом управлении, так как он создает основу для определения и оценки миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоёмок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и её среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

• Выявления в её потенциале силы (S);

• Выявления в её потенциале слабости (W);

• Установления возможностей (О), предоставляемых организации её внешней средой;

• Выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа (Рис.7) строится на двух векторах: состояния внешней среды и состояния внутренней среды. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности её позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT – «слабость – угрозы» это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

 

 

 

Сильные стороны S Слабые стороны W

1. Опыт работы в отрасли 1. Несоответствие качества продукции требованиям потребителя

2. Наличие производственных мощностей 2. Износ основных фондов

3. Налажены связи с поставщиком 3. Низкий уровень автоматизации и механизации

4. Производство всей гаммы инструмента, штампов, пресс-форм, приспособлений 4. Отсутствие оборудования для испытания и доводки пресс-форм

5. Готовность ПОИ к диверсификации 5. Отсутствие службы маркетинга и сервиса дилерской сети

6. Наличие конструкторов по проектированию 6. Устаревший дизайн инструмента и оснастки

7. Упаковочные материалы, не соответствующие современным требованиям

Возможности О Угрозы Т

1. Устойчивые связи по инструменту с потребителем 1. Снижение роста объема производства автомобилей

2. Новые технические решения при внедрении компьютерных технологий 2. Отсутствие новых объемов на подготовку на производства

3. Возможное привлечение высококвалифицированных кадров 3. Ускорение роста цен на сырье и материалы, энергоресурсы

4. Выгодное положение при освоении АЗ “Урал” новых видов продукции 4. Усиление конкуренции на рынке оснастки и инструмента, в т.ч. за счет продвижения иностранных компаний

5. Выход на рынок СНГ 5. Дефицит квалифицированных специалистов

Рис.7 Матрица SWOT-анализа

Вывод: проведя SWOT- анализ можно сделать вывод:

-по внешним факторам преимущество в возможностях составляют:

• технологические;

• социально-демографические факторы.

-по внутренним факторам преимущество в сильных сторонах имеют:

• производственный научно-технический фактор.

Анализ внешнего окружения

Ближнее окружение:

• акционеры – владельцы акций предприятия

• потребители – это предприятия, у которых технологический процесс не может происходить без продукции Производства оснастки и инструмента

• конкуренты – это предприятия, которые изготавливают аналогичную продукцию: инструментальные заводы России и СНГ.

STEEP – анализ дальнего окружения

S Жизнь людей, культура

T Затраты на новые технологии

E Влияние экономического законодательства

Налоговая политика

Позиция государства к предприятию

E Коммерческие посредники

Рыночные отношения

Конкуренты

P Нестабильность цен на продукцию

 

Влияние факторов на работу предприятия:

• технологические факторы – работа по усовершенствованию технологических процессов

• экономические факторы – в связи с изменениями цен на материалы, комплектующие, энергоносители цены на продукцию возрастают

• экологические факторы – в связи с тем что в производстве неэффективно работает система очистки воздуха, происходит загрязнение окружающей среды

• политические факторы – это политика налогообложения

PEST-анализ

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• политико-правовые;

• экономические;

• социально-культурные;

• технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа (Рис.8).

РЕSТ — это аббревиатура четырех английских слов:

Р — Political (политико-правовые),

Е — Economic (экономические),

S — Sociocultural (социально-культурные),

Т — Technological fоrces (технологические) факторы.

Цель РЕSТ-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

 

 

Политика P Экономика E

Правительственная стабильность.

Изменение законодательства.

Государственное влияние на отрасли, включая долю государственной собственности.

Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

Налоговая политика. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад).

Курс национальной валюты и ставка рефинансирования.

Уровень инфляции.

Уровень безработицы.

Цены на энергоресурсы.

S T

Демографические изменения.

Изменение структуры доходов.

Отношение к труду и отдыху.

Социальная мобильность населения.

Активность потребителей. Государственная техническая политика.

Значимые тенденции в области НИОКР.

Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий).

Новые патенты.

Рис.8 РЕSТ-анализ

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

• Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

• Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

• Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

• Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

 

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рисунке 9 представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работает фирма.

 

Рис. 9 Матрица Бостонской консультативной группы

 

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой стратегической зоны хозяйствования делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Для удобства можно изобразить каждую стратегическую зону хозяйствования в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной стратегической зоны хозяйствования в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между стратегическими зонами хозяйствования в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

Дальнейшие перспективы всех стратегических зон хозяйствования, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная стратегическая зона хозяйствования в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла или значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя — относительной доли рынка. Это справедливо при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Стоит отметить, что дифференциация динамики выпуска отдельных видов продукции довольна существенна. Наиболее благоприятное положение дел в производстве автобусов, их выпуск увеличился по итогам года на 17,8%. Объем производства грузовых автомобилей остался практически на уровне предшествующего года – плюс 0,4%. Наиболее значимом производстве легковых автомобилей зафиксировано снижение выпуска на 4%.

Наиболее глубокий спад в 2003 году отмечен в станкостроительной и инструментальной промышленности 18,3% .Тенденции роста производства не наблюдается и в первом квартале 2003 года.

Основным потребителем продукции Производства оснастки и инструмента является ОАО АЗ «Урал» и дочерние предприятия. Конструкторско-технологические решения сформированы исходя из того, что в технологических процессах закладывается максимальное применение специального инструмента с минимумом универсальности, учитывая также тип производства – крупносерийный.

Отрицательными показателями такой организации производства является:

• постоянно увеличивающаяся и пополняемая номенклатура новых спец. инструментов.

• большой (в сравнении с другими заводами) объем применения быстрорежущих статей.

• малое применение твердосплавных инструментов, и особенно неперетачиваемых твердосплавных пластин.

В соответствии продуктовой стратегии, производство автомобилей «Урал» сохранится в объеме 10000 автомобилей до 2010 года. Поэтому, объем изготовления продукции по статье «износ инструмента» должен быть сохранен на уровне 2003 года, а при проведении работ по подготовке производства новых объемов на уровне 2003 года общий объем составит 103,53 млн. рублей.

Исходя из того, что в перспективе до 2011 года рост выпуска автомобилей прогнозируется до 31,1 тыс. шт. модельного ряда общей массой от 8 тонн до 44 тонн за счет сборки по «отверточной технологии» прототипов фирмы «IVECO», разработка и освоение деталей и узлов на эти автомобили на заводе не планируется.

сегменты 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Е-13 4х4 1500 2300 2350 2400 2450 2550 2600

Е-13 6х6 4607 4350 4460 4620 4730 4840 5000

Е-18 6х6 3980 4200 4350 4470 4600 4750 4900

Е-24 6х6 300 300 350 400 450 470 500

Е-33 6х6, 8х8 400* 500 600 700 800 900 1000

Итого 10787 11650 12110 12590 13030 13510 14000

Полно-приводные автомобили

Таблица 1

Для полной загрузки производственных мощностей производства потребуется произвести продукции внешним потребителям в объеме 56,5 млн. рублей.

Продукция Производства оснастки и инструмента используется во всех отраслях промышленности и быта, тем не менее потребности потребителей возможно разбить на 3 основные группы:

• инструмент общего назначения (гостированный) – «дойные коровы»;

• специальный инструмент (режущий, мерительный, слесарно-монтажный) – «звезды»;

• оснастка (штампы, приспособления, пресс-формы) – «собаки».

Анализ конкурентов по М. Портеру.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

• Соперничество среди конкурирующих предприятий.

• Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя ми и конкурентоспособных с точки зрения цены.

• Угроза появления новых конкурентов.

• Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

• Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе, отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г (Рис.10).

 

Рис.10 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

Экономические возможности поставщиков Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Среди конкурентов проведен анализ поставляемой продукции — традиционных поставщиков для автомобильной промышленности (табл. 2).

1. Инструмент общего назначения производится огромным количеством как отечественных, так и зарубежных фирм.

 

Иструментальные предприятия России Таблица 2

штампы холодной штамповки штампы горячей штамповки пресс-формы приспособления рабочие приспособления контрольные режущий инструмент Фреза вспомогательный инструмент мерительный инструмент слесарный инструмент электротехнические приборы и инструменты Абразивный инструмент и материалы напильники объем выпуска в руб. ПРИМЕЧАНИЕ

для плас. изделий для рез.тех. изделий

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

«Альментьевский инструментальный завод» + + + + + + +

ЗАО «Белгородский инструментальный завод» + +

ЗАО «Борисовский инструментальный завод» +

«Брянский инструментальный завод» + + + + +

«Владивостокский инструментальный завод» +

ЗАО «Волгоградский инструментальный завод» + + + + + + + +

ООО «Виринея» (Рязань) + + + + + + кассовые аппараты

ОАО «Горьковский металлургический завод» +

ЗАО «Гейзер» + + + +

«Интеркос-IV» + + + +

Киржачский инструментальный завод + + краны

АО Кировский завод»Красный инструментальщик» +

Кобринский инструментальный завод + + + +

«Московский инструментальный завод» + + зуборезный и протяжный

«Новосибирский инструментальный завод» +

УП «Инструментальный завод» (Омск) + + + +

ГУП «Инструментальный завод» ГП «Полет» Омск + + + +

ООО Компания «Пумори-Инжиниринг» + + + + + +

ТД «РусавтоГАЗ» + + + + + + + +

«Самарский инструментальный завод» + + + +

ОАО «Серпуховский инструментальный завод»- ОАО «ТвИнТОс» (Твердосплавный Инструмент и Технологическая Оснастка) + + +

ОАО «Сестрорецский инструментальный завод» + +

ОАО «Свердловский инструментальный завод» + +

«Сибирский инструментально-ремонтный завод» + + + + + + + + + + +

«Ставропольский инструментальный завод» +

ООО «Электрод плюс» (Череповец) +

ОАО «Йошкар-Олинский инструментальный завод» + + +

Храпуновский инструментальный завод + + + +

 

Из этого следует, что существующая на этих заводах технология массового производства позволяет устанавливать на свою продукцию цены значительно ниже существующих в Производстве оснастки и инструмента, несмотря на то, что на наиболее стабильно работающем “Сибинстреме” мощности задействованы лишь на 70%.

2. Специальный инструмент и оснастка.

Для производства данного вида инструментария традиционно на каждом крупном машиностроительном предприятии созданы инструментальные подразделения. Большинство из них в настоящее время загружены на 30 –50%, исходя из потребностей головных заводов. Данные производства имеют типовое оснащение, сравнимые технологии производства, единую методику определения трудоемкости – Курганский ценник.

Ключевым фактором успеха в данной ситуации является снижение накладных расходов. Учитывая то, что основные конкуренты:

• Инструментальные цехи ЧТЗ имеет процент ОПР — 600%,

• Горьковский завод штампов и пресс-форм — 464%;

• Передовая в России компания по производству штампов и пресс-форм “Интеркос-IV” – Санкт-Петербург ОПР — 26,25% от цены ОХР=7,94% от цены,

При общепроизводственных расходах составляющих 440% возникает возможность успешной конкуренции в данном бизнесе.

Стратегическим приоритетом становится расширение производства указанного вида продукции и развитие маркетинговой стратегии, направленной на продвижение этой продукции на рынок. Размер рынка оценивается как вполне достаточный для удовлетворения нашего предложения.

Решающим фактором успеха является активизация работы с потенциальными потребителями, развитие службы маркетинга.

 

1.3. Классификация проблем организации.

Важно отметить, что для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

 

 

Рис.11 Схема выбора решения

 

 

 

 

Наличие проблемы

• Высокая себестоимость продукции – как следствие несовершенство системы ее анализа, уменьшающегося объема реализации, высоких потерь от брака.

• Вся номенклатура продукции позиционируется в узком сегменте рынка – автомобильной промышленности.

• Агрессивный конкурент в лице различных инструментальных заводов.

• Недостаточная регламентация управленческой деятельности.

• Большая номенклатура изделий, полуфабрикатов собственного изготовления с повышенными затратами.

• Низкое качество продукции относительно требований потребителей.

• Низкое техническое развитие за последние годы.

 

Матрица ГЛАСТЕРА

Таблица 3

Уровни управления и проявления

проблем Суть

проблем Признаки

проявления проблем Рекомендации по методам решения и ожидаемые

результаты

1. Организация

ОАО АЗ «Урал» Высокая себестоимость продукции Снижение объема реализации Выведение непрофильных активов в дочерние структуры, снижение издержек на основном производстве.

Результат: несмотря на стабильно растущие цены на сырье и комплектующие с-сть продукции на прежнем уровне.

2. Подразделение организации

Производство оснастки и инструмента Большая номенклатура изделий, полуфабрикатов собственного изготовления с повышенными затратами.

Низкий объем реализации, необработанная численность Изменение организационной структуры управления,

Рациональное использование площадей и оптимизация мощностей.

Результат: Снижение с-ти продукции, рост объемов реализации

3.Индивидуум

менеджер Недостаточная регламентация управленческой деятельности.

Снижение управляемости, снижение компетентности, дублирование функций Документирование процедур, концентрация усилий на определенном б-процессе

Результат: рациональное использование рабочего времени, качественное выполнение работ, более высокая оценка руководства, отсутствие дублирования функций

4. Операционная (технологическая) подсистема Моральный и физический износ Снижение качества продукции относительно требований потребителей За счет вывода, продажи высвобожденного оборудования, снижение затрат на РЭН, провести ремонт и замену оборудования на финишных операциях.

Результат: повышение качества продукции, укрепление имиджа.

 

 

 

 

 

Рис.12 Контур управления

 

 

Этап 1- вынесен за пределы контура управления. Здесь предполагается, что контур контроля чаще используется для оперативного контроля. Однако должны учитывать, что на этапе 2 определяются свои цели или цели подразделения в соответствии со стратегическими целями организации.

Цели определенные на этапе 2, должны соответствовать принципу SMART, т.е. быть конкретными, измеримыми, уместными.

На этапе 3 выбираются соответствующие количественные параметры, с помощью которых можно оценить, например, снижение затрат или повышение производительности.

На 4-ом этапе устанавливаются плановые значения этих параметров, называемые нормами или критериями.

Этапы с 5-8 образуют ядро процесса мониторинга. Имея измеримые цели и нормы, должны обеспечить себя информацией о том как идет дело, измерить результаты деятельности и сравнить эти результаты с нормами, установленными на этапе 4.

На этапе 7 получаете информацию, приводящую к принятию решения на этапе 8.

На этапе 8 в распоряжении имеются три возможных направления действий.

9-й этап: результаты деятельности соответствуют установленным нормам, существенные проблемы не обнаружены – необходимость в корректирующих действиях отсутствует. Следует продолжать мониторинг на этапах 5-8.

Этап 10. Если установленные нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее, не выполняются, то предпринимаются корректирующие действия с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг.

На этапе 11, признается, что причиной неудовлетворительного хода дел является неправильный выбор целей, параметров измерения результатов или норм. Необходимо вернуться к этапу 2,3 или 4.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Многие считают, что изменение вызывается только воздействием внутренних причин или оно может происходить только по чьей-то личной инициативе. Изменение, может быть сознательно спланировано определенными группами – например, руководством, но иногда и другими группами. Но чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации. Примерами таких факторов, которые обычно возникают за пределами организации, являются: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей. Это реальные внешние факторы по отношению к организации, вызывающие изменение. Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних.

Чтобы остаться конкурентоспособным предприятием в своей сфере возникла необходимость выполнять международные требования, аналогичная продукция в некоторых случаях становилась дешевле т.е. появился внешний фактор, вызывающий изменение внутри организации, это изменение целей предприятия.

 

 

Глава 2. Планирование проекта реорганизации вспомогательного производства оснастки и инструмента

2.1. Система целей проекта

 

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом смысле — не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.

Управление проектом, как и любой другой вид управления включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Число и разнообразие целей и задач требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (Рис.13).

 

Рис.13 Дерево целей

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.

Основная стратегическая цель:

• Приведение производства в соответствие с ожиданиями собственников: финансовые, системные, морально-этические ожидания.

• Повышение стоимости производства: рыночная капитализация; стоимость производства с точки зрения прямого инвестора; стоимость с точки зрения отраслевого инвестора.

1. Производство:

.1. Достижение технико-экономических показателей относительно «точки безубыточности» в 3-м квартале 2004г.

.2. Формирование производственно-технологической структуры, продуктовой стратегии и оптимизации: производственных площадей и оборудования, трудовых ресурсов относительно «точки безубыточности».

.3. Сокращение числа переделов, изделий, изготавливаемых собственными силами в августе 2004г.

.4. Унификация, стандартизация оснастки.

2. Маркетинг:

2.1. Создание службы маркетинга в 3-м квартале 2004г.

2.2. Расширение видов услуг.

2.3. Продвижение на рынок специального инструмента и оснастки.

3. Персонал:

3.1. Нормативное обеспечение управленческой деятельности июль 2004г.

3.2 . Оптимизация трудовых ресурсов в августе 2004г.

3.3. Закрепление квалифицированных кадров

4. Финансы:

4.1. Обеспечение финансовой устойчивости.

4.2. Управление затратами.

4.3. Снижение рисков.

Долгосрочные цели

• Лидерство среди инструментальных заводов России по внедрению и эффективному применению инновационных технологий управления и производства.

• Руководители понимают и формулируют цели и задачи предприятия и подразделения, направленные на улучшение, анализ проблем ведется на основе фактов с применением статистических методов и методов моделирования деятельности. Принятие решений и выделение ресурсов производится в соответствии с выбранными приоритетами

• Ведущая роль высшего руководства проявляется не только в знании и применении простых методов анализа, но и в использовании сетевого планирования и других новых методов, а так же обучении этому своих подчиненных.

• Снижение уровня внешних претензий к 2010 году в четыре раза, через достижение ежегодных улучшений изделий и процессов, которые получены на основе:

мотивированного вовлечения сотрудников в систему подачи предложений для улучшений, направленных на изменения условий работы, качества процессов и рационального использования ресурсов.

Применения техники качества: структурирование функций качества, анализа возникновения и влияния дефектов для конструкции и процессов.

Для достижения целей руководство предприятия опирается на миссию, видение, считает основной задачей создание условий, обеспечивающих осознанное вовлечение работников в процесс управления качеством с максимальным раскрытием их творческих способностей.

 

 

Миссия

Миссия – это осознанная производителем потребность потребителя, это причина существования предприятия, описывающая деятельность для достижения цели.

Миссия предприятия — удовлетворять потребности общества в обеспечении конкурентоспособной оснасткой и инструментом высокого качества. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии (табл.4):

• Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

• Категории целевых групп потребителей.

• Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

• Конкурентные преимущества.

• Философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации:

 

Таблица 4

Компоненты Содержание

Продукты или услуги • Проектирование оснастки и инструмента

• изготовление штампов (крупных, средних, мелких);

• изготовление рабочих и контрольных приспособлений, а также изготовление пресс-форм для РТИ и изделий из пластмассы;

• изготовление режущего инструмента;

• изготовление вспомогательного и мерительного инструмента;

 

Категории целевых потребителей Деятельность предприятия ориентирована на обеспечение материнской компании, индустриальных потребителей.

Технология Ориентируется на использование традиционных технологий и применении новейших.

Конкурентные преимущества Преимущества заключаются в отработанной технологии, опыте проектирования, заработанной репутации среди потребителей.

Философия Интересы своих служащих и клиентов, ставятся на первый план.

 

 

2.2. Варианты достижения целей

Приоритетные способы достижения цели реструктуризации – увеличение текущей доходности производства путем:

• Снижение постоянных и переменных затрат за счет снижения количества переделов и оптимизации технологических процессов.

• Повышение финансовой устойчивости.

 

1. В области проектирования и производства технологической оснастки – унификация и стандартизация оснастки, ее основных частей и конструктивных элементов, применение систем автоматизированного проектирования, сокращение продолжительности разработки и изготовления оснастки.

В настоящее время в архиве конструкторской документации находится более 60000 позиций режущего, вспомогательного и мерительного инструмента, оснастки. Для повышения эффективности проектных работ, снижения времени на проектирование предстоит осуществить унификацию инструмента, оснастки, ее составных частей и максимально исключить проектирование и изготовление специального инструмента. Осуществление этого потребует создания электронного архива, которым могут пользоваться все службы, участвующие в процессе постановки продукции на производство.

Для решения этих вопросов предусматривается развитие систем автоматизированного проектирования за счет приобретения программных продуктов и вычислительной техники.

2. В области эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки – обеспечение нормальных условий работы центрально-инструментального склада, инструментально-раздаточных кладовых, организация активного питания рабочих мест, усиление технадзора, упорядочение нормативного хозяйства, улучшение оперативного учета и расходных лимитов, повышение эффективности ремонта и восстановления оснастки.

Для достижения поставленных целей, проектом предусматривается рациональное использование мощностей с учетом высвобождения излишнего неработающего оборудования балансовая стоимость которого составляет 4048,3 тыс. руб., сумма амортизации 2636,4 тыс.руб., остаточная стоимость 1411,9 тыс.руб. На высвобождаемых площадях разместится участок стандартизованной продукции, находящийся на площадях модельного цеха общей площадью 630 м2. Также планируется перевод абразивного участка на основную площадь корпуса вспомогательных цехов, при этом высвобождаются излишние, отдаленные от корпуса площади, занимаемые абразивным участком в размере 1,4 тыс. м2.

Для усиления слабых сторон ПОИ и повышения технического уровня производства, по программам технического перевооружения предусматривается приобретение нового оборудования на сумму 3749,8 тыс. рублей. Приобретение измерителей твердости позволит расширить номенклатуру изделий, подвергаемых контролю на точное определение твердости (крупногабаритные детали пресс-форм, штампов и т.д.) и повысит качество выпускаемой оснастки и инструмента.

Обеспечение выполнения мероприятий предписания Гостехнадзора по замене мостовых кранов предусмотрена «Программой повышения системы обеспечения промышленной безопасности на 2000-2005 гг.».

Для выполнения жестких требований и точности исполнения линейных и угловых размеров установленных стандартами и нормативно-технической документацией в производстве контрольной оснастки и мерительного инструмента предусмотрено приобретение финишного оборудования. Это позволит обеспечить точность и качество обработки согласно нормативно-технической документации, снизить непроизводственные расходы, уменьшить время доводки, выборки позиционирования, убрать трудоемкие обходные технологии и в результате более полно обеспечить подразделения АЗ «Урал» средствами контроля.

Решение закупки безконсольного фрезерного станка модели 65А60 в «Производство штампов» даст возможность произвести капитальный ремонт и модернизацию изношенного парка аналогичного оборудования и исключить проблемы задержки изготовления и ремонта средних штампов.

За счет приобретения камерной и вакуумных печей для термического отделения ПОИ появляется возможность внедрить передовой технологический процесс упрочнения режущего инструмента и рабочих частей оснастки, повысить качество термообработки, снизить деформацию инструмента, это исключает процесс правки и последующей шлифовки, а также увеличивает стойкость инструмента. Ликвидируются процессы пескоструйной очистки, нагрев в расплаве солей, исключается окалинообразование и потери при отжиге. В результате снижаются затраты на электроэнергию, повышается культура производства и улучшаются условия труда.

Для решения вопросов по сохранению товарного вида инструмента, его транспортировки и хранению необходимо планировать приобретение упаковочного оборудования, что положительно повлияет на реализацию продукции сторонним потребителям и её конкурентоспособность.

Для испытания и сдачи выпускаемых производством пресс-форм, а также снижения затрат и повышения их качества необходимо предусмотреть приобретение термопласт автоматов, которые одновременно могут быть использованы для изготовления пластмассовых деталей на сторону.

Приобретение компьютерной техники позволит оперативно и качественно проводить подготовку конструкторской и технологической документации, планировать и реализовывать изготавливаемую продукцию производства.

 

2.3. Разработка организационной структуры

 

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и плоских, и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на общие принципы проектирования организаций. Он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

 

 

Рис.14 Цели и организационная структура

 

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

• Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

• Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

• Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

• Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющейся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Для управления предприятием ставится задача создания оптимальной системы управления предприятием – минимум управленцев, минимальные накладные расходы.

Проект организационной структуры представлен на рисунке 15.

Рис.15 Проект организационной структуры

Руководители предприятия

Таблица 5

 

№

п/п Должность ФИО Образование Стаж

работы Обязанности

1. Генеральный

директор Высшее Не менее 5-ти лет на руководящей должности Управление предприятием и объемами продаж.

Координация направлений маркетинга

2. Зам ген директора

по производству

Высшее Не менее 5-ти лет на руководящей должности Управление производством

 

3. Главный инженер Высшее Не менее 5-ти лет на руководящей должности Обеспечение технического сопровождения деятельности предприятия и максимальной загрузке мощностей

 

4. Зам. генерального директора

по экономике и

финансам

Высшее Управление экономическими ресурсами Организация финансово- экономической деятельности

 

5. Главный бухгалтер Высшее Организация бухгалтерского и финансового учета Работа с налоговой службой

 

6. Коммерческий директор

Высшее Не менее 5-ти лет на руководящей должности Управление финансовыми ресурсами в части обеспечения производства материально-производственными запасами

 

 

 

Какими достоинствами обладает новая структура управления?

Во-первых, выделение четырех основных блоков – разработка и изготовление штампов, оснастки, режущего инструмента, вспомогательного и мерительного инструмента — позволит равномерно разделить нагрузку между начальниками производств, что особенно важно при резко увеличивающемся объёме работ. Это даст возможность каждому из них сосредоточить внимание на ключевых проблемах в своих сферах ответственности и приведет к более качественному и быстрому исполнению поставленных задач.

Во-вторых, важным является обеспечение единства подходов к управлению производствами, включая кадровую политику, систему мотивации, учет в равной степени интересов всех подразделений.

В-третьих, должна повыситься оперативность решения вопросов по всем производствам, так как все службы обеспечения производства будут подчиняться генеральному директору через его заместителей, это должно обеспечить лучшее взаимодействие подразделений.

В-четвертых, несмотря на добавленную функцию проектирования, количество персонала в производстве не увеличивается.

2.4. Международный опыт реорганизации производства

Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг — практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Несмотря на то что еще в начале XX в. некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам, имеющим частную практику, или внешним специализированным компаниям, из которых, кстати, впоследствии выросли многие современные лидеры рынка аудита, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 г. компанией «Electronic Data System» («EDS»), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 90-х гг. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения моделей пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использования аутсорсинга на практике.

Виды аутсорсинга

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO — business process outsourcing).

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Так, компания «Toyota» в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США — компаний «General Motors», «Ford» и «Chrysler». К началу 90-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.

По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию за дизайн, 4% — в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% — в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первыми бум использования производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такие крупные компании, как «Sony», «Philips», «Mitsui», отдавали производство небольшим компаниям, находящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В качестве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию «Alcatel» — одного из лидеров телекоммуникационного рынка. Пять лет назад в составе промышленной группы «Alcatel» было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к июню 2001 г. — 100, причем было заявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства — ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляется в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а четыре пятых фирм — часть административных функций.

Быстро развивается одна из разновидностей АБП — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи с все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании — держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании — держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

До недавнего времени лидерами на рынке АБП являлись компании, входившие в так называемую «большую пятерку»: «PricewaterhouseCoopers», «Deloitte Touche Tohmatsu», «KPMG», «Andersen» и «Cap Gemini Ernst & Young». Доход крупнейшей из них — «PricewaterhouseCoopers» — в 2001 г. составил 22,3 млрд долл., а рост каждой, кроме самой небольшой из них — «Ernst & Young», имевшей доход 7,5 млрд долл., — составил 8 — 11%. Эти цифры показывают масштабность рынка АБП и быстрые темпы его развития. Правда, надо заметить, что в последнее время наряду с чистым АБП (помощью при налаживании эффективного управления, юридическим и финансовым обеспечением) компании «большой пятерки» занимались и IT-аутсорсингом.

Преимущества и недостатки аутсорсинга.

Приведенные примеры компаний, активно использующих аутсорсинг в своей деятельности, дают некое представление о выгодности его применения. Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ, таит в себе и определенные опасности.

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть найм персонала («McKinsey», «Goldman Sachs»), обучение («McDonald’s», «Disney»), маркетинг («Procter&Gamble», «Hallmark»), инновации («Sony», «3M»), система мотивации деятельности («Service Master»), которые зачастую являются ядром успешной деятельности.

Однако существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, если фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. Или в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

В целях заключения эффективного контракта в крупной компании обязательно должна быть совместно работающая команда из квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Для постоянного отслеживания ситуации необходима команда, контролирующая выполнение контракта (контракт — менеджеры), и специалисты, отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу понимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на организационную культуру — совокупность положений, разделяемых членами организации, через которую опыт распределяется по организации и переходит от одного поколения менеджеров к другому.

Показателен пример «British Petroleum Exploration Operating Company», части «BP Company», занимающейся поиском и добычей газа в разных частях света и сумевшей успешно внедрить аутсорсинговые схемы. Изучив опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «BP Exploration» пришли к выводу, что нет смысла заключать длительные контракты, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой несколько IT-отделов было объединено в один, а затем — стандартизация систем и создание в организации атмосферы понимания необходимости фокусировки топ-менеджмента на минимальном количестве основных процессов. Лишь после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг небольших операций.

При переходе на более полный аутсорсинг было решено взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, причем необязательно способными выполнять одновременно все функции, и для отбора аутсорсеров были разосланы запросы ста компаниям в США и Европе. По итогам их ответов были отобраны шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях знакомства с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но оказалось, что лишь шесть компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и выбрали отлично дополняющие друг друга компании «Sema Group», «Application International Corporation» и «Syncordia».

Стремясь максимизировать контроль, компания «BP Exploration» поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами и поставила условие, чтобы их отчетность была для нее полностью открытой. Аутсорсеры обязались обеспечивать «BP Exploration» наилучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в противном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше определенного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Кроме того, работа с «ВР» существенно подняла их деловую репутацию.

К 1993 г. компания «BP Exploration» перешла на двух- и пятилетние контракты на аутсорсинг почти всех IT-функций (двухлетний — с телекоммуникационной компанией «Syncordia», так как цены на телекоммуникации резко падают), достигла высокой гибкости и качества IT-услуг и получила доступ к новейшим технологиям. IT-штат компании уменьшился на 80%, с 2000 человек до 200, IT-издержки упали с 360 млн долл. в 1989 г. до 132 млн в 1994 г. К этому же моменту компании удалось полностью переориентироваться со стремления снизить издержки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов.

Пример «BP Exploration» позволяет предположить, что правильнее начинать с частичного аутсорсинга и создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Сразу следует решить, с одним или несколькими аутсорсерами стоит работать дальше, т. е. можно ли разбить задачу. Затем надо тщательно отобрать аутсорсеров и заключить краткосрочные контракты, четко оговорив в них возможность постоянного контроля и условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы, такие как премия и отказ от взаимодействия в случае неудовлетворения запросов. Наконец, убедившись в правильности выбора партнера, можно переходить на долгосрочные контракты.

Конечно, опыт удачного внедрения аутсорсинга нельзя слепо переносить с одной компании на другую, не говоря уже о том, что следует учитывать межстрановые различия в уровне развития экономики, законодательной базы и способах ведения бизнеса. И все же, изучая пример других компаний, можно получить представление о процессе и результатах принятия решений, а зачастую и найти общие пути развития. Думается, что многие элементы развития аутсорсинговых отношений из опыта «BP Exploration» могут быть использованы крупными российскими компаниями, стремящимися выйти на мировой рынок или увеличить свой вес среди мировых производителей, в частности, экспортерами нефти и газа, уже играющими заметную роль на зарубежном рынке. Ведь именно крупные российские компании имеют возможность провести эффективный конкурсный отбор и создать наиболее конкурентные условия для аутсорсеров.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за пределами европейской части территории России. Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.

Помимо этого, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для предприятий добывающей промышленности и металлургии. Боязнь перемен и косность мышления руководства таких предприятий зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия. Несмотря на повышение заинтересованности руководителей подразделений, при таком развитии событий финансовые выгоды будут невелики, поскольку предприятия холдинга все равно будут делать заказы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, способных обеспечить нужды предприятий по более низкой цене или более качественно. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И, кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестаиваться в соответствии с его запросами. Пока таким требованиям в России удовлетворяют лишь немногие компании.

Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно. В российских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.

 

Сильные стороны S Слабые стороны W

1.Снижение себестоимости функций, вследствие специализации в узкой предметной области и эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций. 1. Усиление требований к качеству продукции потребителями

2. Увеличение гибкости производства 2. Утечка информации

3. Доступ к новым технологиям 3. Отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих

Возможности О Угрозы Т

1. Сосредоточиться на узко специализированном промышленном производстве 1. Отсутствие альтернативных поставщиков услуг

2. Новые технические решения при внедрении IT- технологий 2. Потеря контроля над собственными ресурсами

3. Привлечение высококвалифицированных кадров 3. Появление новых конкурентов

Рис.16 Матрица SWOT-анализа

Глава 3. Планирование реализации проекта

3.1. Управление процессами реализации проекта

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей”.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами.

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

• процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта;

• процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

• процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

 

 

 

Рис.17 Взаимосвязи между процессами планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

• планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

• планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

• назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

• планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

• идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

• оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

• разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

• планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

• подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

• процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Любую организацию по методу Курта Левина, можно рассматривать как находящуюся в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения (Рис.18).

 

Рис.18 Движущие и сдерживающие силы

Определим движущие и сдерживающие силы и оценим их относительную мощность.

Генеральный директор в приказе по предприятию формирует концепцию реструктуризации, формулирует миссию предприятия и ставит цели перед коллективом с указанием путей достижения цели.

Назначаются ответственные за выполнение установленных целей, разрабатываются инструкции. Так как коллектив предприятия составляет 20 тысяч работающих, необходимые для предприятия изменения не могут устраивать всех работающих. У многих работников увеличивается круг обязанностей, поэтому появляется сопротивление.

В данном случае движущей силой является менеджер высшего звена и его заместители (команда), а сдерживающей силой менеджеры низшего звена. Естественно у менеджеров высшего звена достаточно движущей силы, для того, чтобы продвигать изменения, несмотря на большое сопротивление.

Так как изменение необходимо осуществлять быстро, поэтому подход «свеху-вниз» единственный и реальный. Процесс будет осуществлен болезненно, т.е. часть руководителей мешающих процессу возможно придется заменить.

В большом коллективе изменения создают угрозу существующим нормам поведения, бюрократическая структура обладает мощным механизмом сопротивления изменению.

Рассмотрим причины, по которым работники могут сопротивляться изменениям. Коттер и Шлезингер определили основные причины сопротивления:

• узкосбственнический интерес

• непонимание и недостаток доверия

• различия в оценке ситуации

• низкий уровень готовности к изменениям

• влияние коллег

• усталость от изменений

• предыдущий неудачный опыт изменений

Для снижения сопротивления необходимо выбрать два направления:

1. Устранить непонимание и недостаток доверия.

Перед внедрением изменений в производстве, необходимо довести до каждого работника политику, миссию и цели предприятия. Всем линейным руководителям провести разъяснительную работу, чтобы каждый работающий осознал необходимость внедрения изменений.

2. Повысить уровень готовности к изменениям.

Организовать обучение всех инженерно-технических работников на местах по работе с новой системой. Периодически организовывать семинары. Постоянно обучать руководящих работников.

Все остальные причины не должны создавать большого сопротивления, и на них внимание можно не акцентировать.

 

Рис.19 Движущие и сдерживающие силы

• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

• анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

• анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

• анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

• подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

 

• процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

 

• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

• закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

• административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.

 

3.2. Управление графиком работ

В графике Ганта (табл.6) показан перечень планируемых работ, разбитый на два этапа. Таблица 6

2004г. 2005г. 3-й квартал

№

п\п Наименование мероприятий 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал 1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал

Этап I – Реорганизация предприятия путем выделения вспомогательного производства в дочернее общество

1 Создание рабочей группы. Анализ существующей структуры, разработка предложений по реорганизации пр-ва.

2 Разработка проекта реорганизации

 

3 Подбор руководителей самостоятельного производства

 

4 Оформление решения в государственных органах по выделению производства

 

Этап — II – Внедрение оформленных решений

1 Изменение организационной структуры

 

2 Оптимизация производственных площадей

 

3 Оптимизация производственных мощностей

 

4 Оптимизация трудовых ресурсов

 

5 Реализация высвобождаемого оборудования

 

6 Продажа непрофильных активов (2 базы отдыха)

 

7 Приобретение оборудования на финишные операции

 

8 Освоение новых видов продукции

 

 

 

9 Снижение складских запасов до нормативных, реализация неликвидов.

 

10 Разработка проектов по использованию высвобожденных площадей (сдача в аренду, реализация)

 

11 Увеличение объемов производства и реализации продукции

 

 

 

 

 

 

 

 

№

п\п Наименование мероприятий Сумма затрат, т.р. Экономический эффект от реорганизации, т.р.

1 Создание рабочей группы. Анализ существующей структуры, разработка предложений по реорганизации пр-ва. — —

2 Разработка проекта реорганизации 30

3 Подбор руководителей самостоятельного производства —

4 Оформление решения в государственных органах по выделению производства 10

5 Изменение организационной структуры —

6 Оптимизация производственных площадей 700

7 Оптимизация производственных мощностей 12

8 Оптимизация трудовых ресурсов 252

9 Реализация высвобождаемого оборудования 460

10 Продажа непрофильных активов 350

11 Приобретение оборудования на финишные операции 1200

12 Освоение новых видов продукции

 

 

13 Снижение складских запасов до нормативных, реализация неликвидов. 170

14 Разработка проектов по использованию высвобожденных площадей (сдача в аренду, реализация) 120

15 Увеличение объемов производства и реализации продукции

Итого: 1952 1352

3.3. Оценка эффективности и результативности проекта

 

Таблица 7

Экономический эффект от реализации пяти мероприятий по году составит 1352 тыс.рублей, т.е. затраты на проект составят:

Зпр = 1952 – 1352 = 600 тыс.рублей

1. За счет сокращения трех заместителей начальников цехов, экономический эффект составит расчете за 9месяцев при при з\плате 12 тыс.рублей:

Э = Т * Зп – Вп, где

Т – период

Зп – з\плата трех заместителей в месяц

Вп – выходное пособие за 2 месяца.

9мес.* 36000руб.= 324000руб.- 72000руб.= 252000руб.

2. При реализации оборудования, 20 станков будет сдано по цене металлолома = 20000руб., 32 станка по остаточной стоимости, всего на 440000руб.

3. Из 1,5 млн. имеющихся неликвидов, реально можно реализовать на сумму 170000руб.

4. За счет продажи двух баз отдыха по остаточной стоимости поступления составят 350 тыс.рублей.

5. После сдачи в аренду высвободившихся производственных площадей планируется получение 120 тыс.рублей.

Все данные сведены в таблице 7.

Единственным общим критерием многообразной деятельности фирмы являются ее экономические результаты в форме доходов, расходов и капиталовложений. Решающую роль в управлении предприятием играет экономическое управление.

Составление бюджета — это описание планирования предполагаемой хозяйственной деятельности предприятия на определенный период времени в стоимостном выражении.

Расходы бюджета, будучи компонентом общей финансовой категории — бюджета — представляют собой затраты, возникающие в связи с выполнением производством своих функций. Эти затраты выражают экономические отношения, на основе которых происходит процесс использования денежных средств производством по различным направлениям.

Расходы бюджета – это денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций предприятия. Эти затраты выражают экономические отношения, на основе которых происходит процесс использования денежных средств предприятия по различным направлениям.

Расходы бюджета носят в основном безвозвратный характер. На возвратной основе могут предоставляться только бюджетные кредиты и ссуды.

Бюджетное финансирование строится на конкретных принципах. Прежде всего главной задачей бюджетного финансирования является получение максимального эффекта при минимальных затратах, что требует экономности и эффективности использования средств.

Следующий принцип бюджетного финансирования заключается в выделении средств в меру выполнения производственных показателей. Для организаций производственной сферы на основе составленных финансовых планов. В социальной сфере с учетом утвержденных смет.

Экономическая сущность расходов бюджета проявляется во множестве видов расходов. Каждый вид расходов обладает качественной и количественной характеристикой. При этом качественная характеристика, отражая экономическую природу явления, позволяет установить назначение бюджетных расходов, количественная – их величину.

В зависимости от экономического содержания бюджетные расходы делятся на текущие и капитальные. Текущие расходы бюджетов – это часть расходов бюджетов, обеспечивающая текущее функционирование органов государственной власти, органов местного самоуправления, бюджетных учреждений, оказание государственной поддержки другим бюджетам и отдельным отраслям экономики в форме дотаций, субсидий и субвенций на текущее функционирование, а также другие расходы бюджетов, не включенные в капитальные расходы. Эти расходы является преобладающей частью расходов во всех звеньях бюджета.

Капитальные расходы бюджетов – это часть расходов бюджетов, обеспечивающая инновационную и инвестиционную деятельность, включающая статьи расходов, предназначенные для инвестиций в действующие или вновь создаваемые предприятия, организации и учреждения в соответствии с утвержденной инвестиционной программой. Другими словами, это – средства, предоставляемые на инвестиционные цели, проведение капитального ремонта, расширенное воспроизводство, расходы, при осуществлении которых создается или увеличивается имущество.

При осуществлении хозяйственной деятельности регистрируются фактические экономические результаты. На основе этого по итогам данного периода времени разрабатывается отчет.

Выручка, прибыль, платежи в бюджет на период отражены в таблице. Проанализировав таблицу 8, нетрудно сделать вывод о прибыльности проекта.

Проект также является эффективным и по плану денежных поступлений и выплат, на всех этапах планирования – «приход» денежных средств больше «расхода», т.е. баланс денежных средств положительный.

Прогнозный расчет денежных потоков на период 2001 – 2005 г.г. осуществляется на основе результатов планируемых научно-технических, организационно-структурных, экономических и социальных мероприятий развития предприятия.

 

Таблица 8

Наименование показателя

2001 г.

(полугодие) 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005г. Итого

Доходы от текущей деятельности

23000,3

 

57500,8

 

71310,0

85570,3

98400,9

335800,5

Расходы

в т.ч.

а) сырье, материалы

б) затраты на оплату труда

в) начисления на фонд заработной платы

г) амортизация основ-

ных производственных фондов

д) налоги, относимые на себестоимость

е) налог на имущество 20930,0

 

14910,0

 

2430,0

 

930,31

 

 

 

12700,8

 

1160,64

 

210,3 50600,9

 

35920,0

 

6340,09

 

2430,88

 

 

 

2550,6

 

2920,66

 

490,6 59180,8

 

40700,6

 

8360,80

 

3220,77

 

 

 

2800,2

 

3580,63

 

490,8 68450,8

 

46560,1

 

10360,2

 

3850,92

 

 

 

2890,3

 

4280,8

 

490,4 73800,6

 

46790,2

 

14260,9

 

4350,6

 

 

 

3050,4

 

4830,99

 

490,5 272990,2

 

184890,09

 

41770,08

 

14810,48

 

 

 

12580,3

 

16800,72

 

2190,6

Прибыль

207,3 690,11 1212,3 1711,46 2460,23 6281,4

Налог на прибыль

72,55 165,63 290,94 410,75 590,5 1530,37

Чистый денежный поток Тыс.руб.

134,75 524,5 921,36 1300,71 1869,73 4751,03

Анализируя таблицу видно, что чистый денежный поток за 2004-2005 г.г. составит в среднем 1585 тыс.рублей, то есть по 132 тыс.рублей ежемесячно. Для реализации проекта требуется 600 тысяч рублей, остальные средства будут получены в процессе реорганизации, за счет реализации излишнего оборудования, реализации неликвидов, сдачи в аренду освободившихся помещений, сокращения персонала.

Ток = Зпр : Чдп, где

Ток – период окупаемости

Зпр – затраты на реализацию проекта

Чдп – читый денежный поток

Ток =600000руб : 132000руб\мес = 4,5 месяца срок окупаемости.

Это позволит сделать предприятие инвестиционно привлекательным.

 

3.4. Риски и гарантии

При осуществлении любого вида хозяйствен¬ной деятельности объективно существует опасность (риск) по¬терь, объем которых обусловлен спецификой конкретного биз¬неса. Риск — это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли. Потери, имею¬щие место в предпринимательской деятельности, можно разде¬лить на материальные, трудовые, финансовые.

Риск — это экономическая категория. Как экономическая ка¬тегория он представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возмож¬ны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный, (выигрыш, выгода, прибыль).

Риск — это отклонение от запланированного результата.

Конечно, риска можно избежать, т.е. просто уклониться от ме-роприятия, связанного с риском. Однако для предпринимателя избежание риска зачастую означает отказ от возможной прибыли.

Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступле¬ние рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во мно¬гом определяется классификацией риска.

Под классификацией рисков следует понимать их распределе¬ние на отдельные группы по определенным признакам для дости¬жения определенных целей. Научно обоснованная классифика¬ция рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов и приемов управления риском. Каждому риску соответствует свой прием управления риском.

Квалификационная система рисков включает в себя категории, группы, виды, подвиды и разновидности рисков.

 

В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спе¬кулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательно¬го или нулевого результата. К этим рискам относятся:

• природно-естественные,

• экологические,

• политические,

• транспортные

• часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К ним относят¬ся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.

В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный признак), риски делятся на следующие категории:

• природно-естественные,

• экологические,

• политические,

• транс¬портные

• коммерческие.

Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результата отданной коммерческой сделки.

По структурному признаку коммерческие риски делятся на:

• имущественные,

• производственные,

• торговые,

• финансовые.

 

Имущественные риски — это риски, связанные с вероятностью потерь имущества гражданина-предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и техно¬логической систем и т.п.

Производственные риски — это риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных фак¬торов и, прежде всего, с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а так¬же риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии.

Торговые риски представляют собой риски, связанные с убыт¬ком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.

Потенциальные риски ОАО «Оснастка и инструмент» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

• Систематическое изучение конъюнктуры рынка;

• Создание дилерской сети;

• Рациональная ценовая политика;

• Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, проблемой неплатежей, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, забастовки и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта.

Таблица 9

Вид риска Вес риска Средняя вероятность наступления риска

% Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)

Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции 0,05 20 0,01

Несвоевременное изготовление продукции 0,05 20 0,01

Недобросовестность подрядчика (подразделения завода) 0,05 10 0,005

Неустойчивость спроса 0,05 20 0,01

Снижение цен конкурентами 0,05 10 0,005

Увеличение производства у конкурентов 0,05 50 0,025

Рост налогов 0,05 15 0,0075

Неплатежеспособность потребителя 0,05 15 0,0075

Рост цен на сырье и материалы 0,05 20 0,01

Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив 0,05 20 0,01

Недостаток оборотных средств 0,05 20 0,01

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы 0,05 50 0,025

Угроза забастовки, изменение графика работы завода 0,05 10 0,005

Недостаточный уровень зарплаты 0,05 20 0,01

Изношенность оборудования 0,05 60 0,03

Нестабильность качества сырья и материалов 0,05 10 0,005

ИТОГО 0,185

 

Вероятность наступления срыва проекта — 18,5 %

 

Заключение

 

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

 

Литература

 

1. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учебное пособие. – Челябинск: издательство ЮУрГУ, 2001. – 273 с.

2. Алабугин А.А. Менеджмент: Учебное пособие для оценки и контроля знаний и умений. – Челябинск: издательство ЮУрГУ, 1999. – 112 с.

3. Алабугин А.А. Маркетинг: теория и практика: Учебное пособие для системы очного и компьютерно — дистанционного обучения. – Челябинск: издательство ЮУрГУ, 1999. – 214 с.

4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. ‘Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998.

10. ВиссемаХанс. Стратегический менеджмент/Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ, под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

13. Дихтль Е., Хёршген X. Практический маркетинг: Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.

14. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.

15. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планиро-вания. М.: Финпресс, 1998.

16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учеб-ник для вузов. М.: Норма—Инфра-М, 1999.

17. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с англ, под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.: ЮНИТИ, 1997.

18. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: ЮНИТИ, 1998.

19. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

20. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997.11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

21. Минцберг Генри, Агъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы страте-гий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

22. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Мар-кетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

23. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ, под на¬учн. ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

24. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.. Управление организацией: Учебник/ М.: Инфра-М, 1999.

25. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организа-ции. М.: Дело, 2000.

26. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

27. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. М.: Технологии управления Спайдер, 1999.