МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНОГО И ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ КОЛЛЕКТИВА

Квалификационная работа

 

ОГЛАВЛЕНИЕ.

Стр.

Введение.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.

1.1 Морально-психологический климат коллектива

1.1.1. Понятие и структура морально-психологического климата коллектива

1.1.2. Виды морально-психологического климата.

1.1.3. Сплоченность как критерий МПК коллектива.

1.1.4. Роль морально-психологического климата и эффективной деятельности коллектива.

1.2 Факторы и условия, которые влияют на морально-психологический климат.

1.2.1 Профессиональные и личностные качества руководителя. Стиль руководства

1.2.2 Личностные особенности членов коллектива.

1.2.3 Совместимость членов группы.

1.2.4 Условия труда.

1.3 Управление морально-психологическим климатом коллектива.

1.3.1 О методах исследования МПК

1.3.2 Стратегия и тактика управления морально-психологическим климатом.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МПК КОЛЛЕКТИВА.

2.1 Программа исследования.

2.1.1 Цели и задачи исследования.

2.1.2 Количественные и качественные характиристики.

2.1.3 Методы исследования.

2.2 Анализ результатов исследования.

2.2.1 Особенности МПК коллектива.

2.2.2 Профессиональные и личностные качества руководителя. Стиль руководства.

2.2.3 Оценка коллективом условий труда.

2.2.4 Вывод из анализов результатов исследования.

2.3 Рекомендации руководителю коллектива по управлению морально-психологическим климатом коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Внимание!

Диплом № 2280. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

ВВЕДЕНИЕ

 

Как бы был талантлив тот или иной предприниматель, успех скорее всего к нему придет только в том случае, если он сможет организовать команду единомышленников, которые смогут поддержать и развить его идеи. Также как и личность, группа имеет свои законы развития, и высокоразвитый творческий коллектив в своей деятельности может добиться таких результатов деятельности, которые не под силу осуществить самому талантливому человеку. Изготовление автомобиля, подготовка специалиста в образовательном учреждении, постановка оперного спектакля, строительство небоскреба, организация работы гостиничного комплекса – все эти, как и многие другие виды человеческой деятельности, требует для своего осуществления слаженного взаимодействия многих сотен, а часто даже и тысяч людей.

Коллективы, работающие в организации, могут весьма различаться по состоянию своего морального духа и психологического климата. Побыв в одной организации и видя как ее сотрудники работают, общаются друг с другом, посмотрев на то, как они одеты и каков интерьер офиса, посетитель может уйти из нее окрыленный и с желанием еще раз обратиться в данную организацию. Побывав в другой организации, его мнение может оказаться совершенно другим. Поэтому одной из важнейших забот руководителя является забота о морально-психологическом климате коллектива.

Еще несколько лет тому назад тема эта была непопулярна. После всех обвалов, политических, экономических, нравственных, — проблема психологического климата как бы сама собою отпадала [В.В.Новиков, 1998]. Но это было явление временное. Сейчас, когда страна поднимается с колен, а руководители всех уровней вновь задумываются над мобилизацией человеческого фактора, проблема морально-психологического климата снова звучит актуально.

Проблема морально-психологического климата изучалось как в зарубежной, так и в отечественной психологии. Признанными авторитетами в области исследования морально-психологического климата в отечественной социальной психологии являются Б.Д.Парыгин [1981], В.В.Новиков [1976, 1992], Свенийцкий [1989] и др.

Изучались различные аспекты морально-психологического климата коллектива. Используя различные термины (“социально-психологический климат”, “нравственная атмосфера” и др.) для описания психологического состояния коллектива, авторы большей частью имели в виду одно и то же, а именно: моральный дух и общий эмоциональный настрой коллектива. Была выявлена роль этих факторов в жизнедеятельности коллектива. Учеными отмечалось, что если рабочие участвуя в производстве какой-либо народнохозяйственной продукции, чувствуют себя настоящими хозяевами всего, чем располагает их организация, если в ней сложились доброжелательные отношения между ее членами, если здесь удовлетворяют большинство своих материальных и духовных потребностей, если завод или учреждение способствует развитию их интересов, склонностей и способностей, повышению их социального статуса и престижа, и т. п. — в такой организации складывается благоприятный психологический климат. Здесь меньше разного рода конфликтов, выше удовлетворенность людей своим трудом, своим общественным положением, своей жизнью. Следствием этого является снижение текучести кадров, выше самоотдача работника в труде, выше его производительность при прочих равных условиях. [В.В.Новиков 1998].

Проблема, которая была исследована в нашей работе — это взаимосвязь морально-психологического климата коллектива и личности руководителя с одной стороны, и условий труда — с другой.

 

Цель исследования – выработать рекомендации по совершенствованию управления морально – психологическим климатом коллектива ЧПК № 1.

Задачи исследования:

1) выявить сущность, виды и роль МПК;

2) определить факторы и условия, которые влияют на МПК;

3) изучить особенности управления морально – психологическим климатом в педагогическом коллективе;

4) провести анализ состояния МПК в ЧГПК № 1, выявить основные прблемы и причины их возникновения;

5) изучить стиль руководства и личностные особенности руководителя данного педагогического коллектива;

6) разработать практические рекомендации для руководителя по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

Объект исследования – челябинский государственный педагогический колледж № 1.

Предмет исследования – морально-психологический климат в педагогическом коллективе ЧГПК № 1.

Гипотеза исследования – личность руководителя и условия труда влияют на морально-психологический климат коллектива.

Методы исследования:

— анализ научной и учебной литературы по теме исследования;

— проведение диагностических срезов с применением психологических опросников и анкетирования;

— статистическая оценка полученных результатов.

Новизна и теоретическая значимость работы состоит в разработаке методической программы изучения и совершенствования управления морально-психологического климата в педагогическом коллективе.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложена конкретная программа действий по усовершенствованию управления морально — психологическим климатом конкретного педагогического коллектива ЧГПК № 1.

Структура: квалификазионная работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка литературы , включает 10 таблиц и 6 приложений.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

 

1.1 Морально – психологический климат коллектива

 

1.1.1 Понятие и структура морально – психологического климата коллектива

 

Однозначного и общепринятого определения этого явления ни в отечественной, ни в зарубежной литературе пока нет.

В нашей стране ученые приступили к изучению психологического климата сравнительно недавно, под влиянием потребностей практики 70-х — 80-х годов. Самое это понятие у разных отечественных исследователей носило различные названия, хотя большинство, по-видимому, вкладывали в них один и тот же смысл.

В отечественной литературе встречаются следующие термины: ”психологическая атмосфера”, “морально-психологическая установка”, «морально-психологические условия», “социологический климат“, “социальио – психологический климат” и др..

Интересно сравнение В.Б.Ольшанского (1975) с географическим климатом, что иллюстрирует групповые эффекты и особые условия жизнедеятельности человека в коллективе. Он писал: «Психологический климат, или микроклимат, или психологическая атмосфера — все эти скорее метафорические, чем строго научные, выражения очень удачно отражают существо проблемы. Подобно тому, как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом пышно расцвести, человек может испытывать внутреннюю удовлетворённость и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно захиреть в другом». В результате осмысления данной аналогии (Панферов В.Н., Бойко В.В., 1983) можно определить следующие особенности психологического климата.

1. Это одна из сторон жизнедеятельности людей.

2. В разных коллективах он неодинаков.

3. Он оказывает различное влияние на членов коллектива.

4. Результатом его воздействия является различное психологическое самочувствие людей.

Большинство исследователей считали психологический климат, сложившийся в том или ином коллективе, результатом тех взаимоотношений между участниками производства, которые складываются а процессе производственной деятельности. Так, по мнению Б.Д Парыгииа, “под психологическим климатом подразумевается преобладающая и относительно устойчивая атмосфера коллектива, проявляющаяся как в стиле и тоне отношений друг к другу, так и в отношении к общему делу” [Цит. по В.В. Новикову, 1998]. Развивая это определение, он говорил о том, что одним из критериев здорового психологического климата является преобладание и устойчивость атмосферы взаимного уважения, духа товарищества, принципиальности, высокой дисциплинированности, требовательности и ответственности.

Одним из наиболее точных индикаторов наличного психологического климата в любой организации, по его мнению, является преимущественное настроение ее членов. Эти два психологических явления, не подменяя, и не отождествляя друг друга, находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Господствующее настроение в группе, во многом определяет психологический климат, и, наоборот, сложившийся психологический климат проявляется в соответствующем настроении ее членов.

Такого же мнения придерживается Г.М. Андреева [1980]. Психологический климат, отмечает она, чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений. Такое определение не является дефиницией в строгом смысле этого слова и представляет собой, скорее, описание явления. Несмотря на широкую практику исследования психологического климата, пишет автор, операционализация этого понятия затруднена: различные исследователи понимают под психологическим климатом различный набор характеристик целостного состояния коллектива. Чаще всего преобладающее эмоциональное состояние, умонастроение членов коллектива проявляются в их удовлетворенности работой именно на данном предприятии, в данном коллективе. Следовательно,полагает она, раскрыть психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

1) отношения между членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя коллективом и наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность ею);

2) отношения между членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов) ;

3) отношение к труду (удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива и т. п.).

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой, морально – психологическими стереотипами поведения и отношений, совокупностью социальных и нравственных ценностей, разрешаемых членами организации [13]

Таким образом, говоря о морально-психологическом климате колектива, необходимо выделять еще один фактор, определяющий эмоциональный настрой в группе, а именно: ту мораль, те нравственные ценности, которые разделяют члены групп.

 

1.1.2. Виды морально-психологического климата

 

Морально- психологический климат в разных коллективах бывает разным и может быть охарактеризован как «теплый» или «холодный», «здоровый» или «нездоровый», «благоприятный» или «неблагоприятный».

Благоприятный климат каждый человек переживает как состояние удовлетворенности, что положительно влияет на настроение, желание работать.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность трудом, что отрицательно сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье.

Необходимо иметь в виду, что субъективная удовлетворенность каждого работника — это одна из задач работы руководителя коллектива.

Субъективная удовлетворенность крайне специфическая вещь: одни и те же условия могут вызывать разное к ним отношение.

Для здорового МПК характерно следующее:

1) непринужденная атмосфера общения. Уважительное, доброжелательное отношение друг к другу, взаимное понимание, сочетающееся с требовательностью к себе и к другим;

2) в коллективе часто происходит активное обсуждение разнообразных вопросов, однако чаще разговоры идут о том, как лучше работать;

3) цели трудовой деятельности правильно поняты всеми работниками и воспринимаются ими как личные;

4) члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга. Если в процессе обсуждения дел в коллективе случаются расхождения личных мнений по тому или иному вопросу, то доводы сторон обсуждаются и взвешиваются. В коллективе вырабатывается групповое суждение, которое затем принимается всеми как норма;

5) принятие решений происходит обычно в рабочем порядке, официальное голосование используется редко;

6) критические замечания не носят характера явных и личных выпадов;

7) члены коллектива свободно выражают свои чувства и эмоции, если им что-то не нравится. Они ориентированы на справедливость и ценят ее в действиях своих руководителей;

8) обязанности работников четко распределены. Каждый с ответственностью выполняет порученную ему работу. Мелочная опека руководителя над подчиненными не практикуется;

9) руководитель по существу является и неофициальным лидером, так как обладает высоким личным влиянием и авторитетом;

10) в коллективе отсутствует текучесть кадров.

 

 

 

 

 

 

1.1.3 Сплоченность как критерий морально-психологического климата коллектива

Изучение морально-психологического климата в коллективе обнаружило зависимость его от целого ряда причин.

На морально-психологический климат коллектива влияет организационная культура предприятия. Ее содержание составляют этика и эстетика поведения работников организации в их многочисленных проявлениях, начиная от их внешнего вида и кончая имиджем в глазах общественности. Эти два полюса содержания организационной культуры составляют ее внутреннюю и внешнюю стороны. Внутренняя сторона организационной культуры связана с установленными в ней принципами руководства и подчинения, правилами поведения сотрудников внутри организации, их приемом на работу, продвижения на другие должности, увольнением и т. п., что фиксируется в должностных инструкциях. Внешняя сторона организационной культуры связана с общественной миссией организации, определением путей и средств, с помощью которых эта миссия претворяется в жизнь.

На морально-психологический климат коллектива влияют взаимоотношения членов коллектива, которые обусловлены индивидуально-личностными особенностями каждого из них. Здесь следует дифференцировать взаимоотношения по вертикали (руководитель и подчиненные) и взаимоотношения по горизонтали (между подчиненными).

Стиль руководства и личностные качества руководителя очень важны для морально-психологической атмосферы в коллективе. Жесткий авторитарный стиль управления сковывает инициативу, сеет страх и зависимость среди подчиненных. Бывает, что руководитель очень крут и может накричать на подчиненного. Человек надолго сохраняет впечатление о пережитых неприятностях. Оскорбления не дают покоя, “теребят душу”. Обиды напоминают о себе, оживают под воздействием обстоятельств, схожих ситуаций или просто так, без видимой причины. Унижения ухудшают настроение, а это немедленно сказывается на работе, на количестве произведенной продукции, на качестве труда. [М.И.Станкин, 2000]. Демократический стиль руководства, самообладание, доброжелательность, чуткость руководителя делают морально-психологический климат коллектива более здоровым, более благоприятным для его членов.

Психологические особенности общения людей в коллективе (сотрудничество, соревнование, дружба, согласие и др.) во многом зависят от возраста, пола, профессиональной компетенции, а также от качества личности, таких как общительность, замкнутость, застенчивость, скрытность, самостоятельность, ответственность, отзывчивость, принципиальность, справедливость, честность и др.. Большую роль в том, какой морально-психологический климат сложится в коллективе, играет совместимость членов коллектива. Совместимые качества сотрудников работают на единение организации, несовместимые являются источником конфликтов и кризиса.

Одним из критериев в оценке морально-психологического климата коллектива является его сплоченность [В.И.Лебедев, 1990]. Сплочение происходит на основе сближения ценностных ориентаций работников, представляющих собой их установки и мнения относительно того, что такое “хорошо” и что такое “плохо”. Ценностные ориентации отражают отношение людей друг к другу, к труду, к инновациям и традициям.

Для сплоченного коллектива характерны не только общность цели всех работников при выполнении производственных задач, но и дух взаимопомощи, поддержки, “чувство локтя”. Если человек ощущает к себе доброе отношение, поддержку и помощь со стороны окружающих, у него и настроение хорошее, и работа спорится. Даже в тех случаях, когда люди не удовлетворены какими-либо материальными факторами или факторами производственной обстановки, например, отдаленностью места жительства от работы, невысоким окладом, они не торопятся подавать заявление об уходе, если в коллективе сложились хорошие взаимоотношения.

Немаловажное значение для морально-психологического климата коллектива имеют и условия труда. Здесь имеется в виду многое. Это и обустройство рабочего места, это и организация труда и отдыха, материальное и моральное стимулирования [В.В.Новиков, 1998].

Управление морально-психологическим климатом — процесс, идущий в трех направлениях:

— совершенствование стиля взаимоотношений руководителя и подчиненных;

— совершенствование межличностных отношений сотрудников;

— улучшение условий труда в организации.

В истории изучения групповой сплоченности можно выделить несколько вариантов ее интерпретации. Так в русле социометрического направления сплоченность прямо связывалась с таким уровнем развития межличностных отношений, когда в них высок процент выборов, основанных на взаимной симпатии. /16 /

Социометрия предложила специальный «индекс групповой сплоченности»:

Другой подход принадлежит Л. Фестигнеру, здесь сплоченность анализировалась на основе частоты и прочности коммуникативных связей, обнаруживаемых в группе. Буквально сплоченность определялась как «сумма всех сил, действующих на членов группы, чтобы удержать их в ней». Где силы интерпретировались либо, как привлекательность группы для индивида, либо, как удовлетворенность членством в группе. /7/

Существует ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или по выявлению группового единства. В исследованиях А. Бейвеласа особое значение предается характеру групповых целей.

В отечественной социальной психологии новые принципы исследования сплоченности разработаны А.В. Петровским. / 24 / Основная идея заключается в том, что всю структуру малой группы можно представить, как состоящую из трех основных слоев.

Внешний слой обозначает непосредственные эмоциональные межличностные отношения, то есть то, что традиционно измерялось социомстрией.

Средний слой представляет собой более глубокое образование, обозначаемое термином «Ценностно-ориентационное единство» (ЦОЕ), которое характеризуется тем, что отношения здесь опосредованы совместной деятельностью. Ориентации на основные ценности, касающиеся процесса совместной деятельности совпадают у членов группы.

Третий слой групповой структуры расположен еще глубже и предполагает еще большее включение индивида в совместную групповую деятельность. На этом уровне члены группы разделяют цели групповой деятельности, и, следовательно здесь могут быть выявлены наиболее серьезные, значимые мотивы выбора членами группы друг друга.

Сплочение в ценностно-ориентационных отношениях — это общность мнений, взглядов, убеждений, оценок в процессе взаимного обмена информацией по жизненно важным для коллектива вопросам в ходе совместного труда, делового и личного общения.

Сплоченность коллектива связана с конформизмом. Чем выше конформизм, тем более сплоченная группа и, наоборот. Конформизм — это сознательная уступчивость человека мнению большинства группы для избежания конфликта с ней. / 20 / Исследование показали, что внушаемость и конформизм присущи каждому человеку с детства н до конца жизни, но на степень их выраженности влияют возраст, пол, профессия, состав группы.

По проведенным раннее исследованиям установлено, что: 1) у женщин конформизм выше чем у мужчин; 2) с увеличением группы до определенного предела (3-5-7 человек) конформность растет. Наиболее подвергаемы групповому давлению индивиды со средним статусом, лица полярных категорий более способны сопротивляться групповому давлению. Положительное значение конформизма состоит в том, что он выступает: 1) как механизм сплочения человеческих групп, человеческого общества; 2) механизм передачи социального наследства культуры, традиций, социальных установок.

Противоположным конформизму является самоопределение-избирательное отношение человека к любым влияниям собственной группы, которые принимаются или отторгаются в зависимости от того, соответствуют ли они целям и задачам содержания деятельности группы, т.е. решение принимается человеком самостоятельно со всей личной ответственностью за его последствия.

Различают 3 вида трудовых коллективов в зависимости от уровня сплоченности.

1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, у них дружеские отношения. Коллектив работает стабильно, эффективно, руководитель является лидером.

2. Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально- психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят свои неформальные лидеры. Между группами нет дружбы, хотя внутри групп — высокая сплоченность.

3. Разобщенный коллектив. В таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились.

 

1.1.4. Роль морально-психологического климата в эффективной деятельности коллектива.

 

Настроение человека — это отражение его внутреннего состояния. Но в сфере производственной деятельности людей настроение каждого может сильно влиять на результаты работы всего коллектива.

Отечественные и зарубежные ученые свидетельствуют, что при хорошем настроении производительность труда работника порой повышается на 30 и более процентов, а при плохом — снижается на 40—50 процентов.

Важно, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно.

Исследования показывают, что в условиях благоприятного морально-психологического климата количество конфликтов, текучесть кадров, невыходы на работу по болезни и другим причинам значительно сокращаются.

Отечественные исследователи утверждают, что потерн времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляют 15 процентов общего рабочего времени. Американские экономисты подсчитали, что текучесть рабочей силы обходится в среднем на одного человека от 200 до 2 тысяч долларов в зависимости от квалификации работника. «Помножьте 200 долларов на число замененных рабочих в течение года, — рекомендуют они менеджерам, — и вы получите минимальную сумму, которую теряет ваша компания от текучести» [В. П. Лебедев, 1990].

Установлено, что сложившиеся в коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения и оказывают активное влияние на формирование черт его характера (Ковалев А.Г., 1978).

При благоприятном климате в коллективе наблюдается высокая сплочепннсть. Каковы последствия сплоченности для отдельного члена группы?

Во-первых, по мере сплоченности члены коллектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности; во вторых, следствием усиления сплоченности является рост индивидуальной адаптации к группе и переживание человеком чувства личной безопасности; в третьих, возрастание сплоченности усиливает влияние, оказываемое группой на своих членов.

В высокосплоченных группах нередки проявления конформного поведения, вызванного не подлинным согласием личности с мнением большинства, а исключительно лишь стремлением к внешней его демонстрации.

Сильное, стремление, к единообразию, столь характерное для высокосплоченных групп, подавляет личную свободу человека, заглушает в нем творческое начало.

Все-таки сплоченность, если она только не чрезмерна, способствует складыванию благоприятной для личности психологической атмосферы.

Можно ли говорить о линейной зависимости между сплоченностью и продуктивностью?

Согласно результатам исследований (Collins, Rauen, 1969, SfodiII 1977) /20/ рост сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает продуктивность.

Как минимум два фактора способны существенно повлиять на взаимосвязь этих переменных: во-первых, принятые в группе нормы. Это означает, что если групповые нормы предусматривают низкие уровни продуктивности, то члены высоко сплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели низко сплоченных групп; во-вторых, продуктивность и сплоченность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы, и обнаруживает тенденцию к негативной связи в случае низкой мотивации. /11/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Факторы и условия, влияющие на морально-психологический климат

1.2.1. Профессиональные и личностные качества руководителя. Стиль руководства.

Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на морально-психологиеский климат коллектива, как своими личностными качествами, так и стилем работы. [Бойко,83] Люди особенно чувствительны к форме обращения к ним руководителя, в которой они видят косвенную оценку их личности и деятельности. Строгий взгляд руководителя, резкий тон критики, а тем более грубые выпады, которые иногда имеют место, травмируют членов коллектива, толкают их на раздумья, оставаться или искать другое место работы. И наоборот, дружеское слово, добрый взгляд радуют, окрыляют человека, способствуют активизации его деятельности.

Как уже отмечалось, вспыльчивость руководителя отрицательно сказывается на морально-психологическом климате и самочувствии членов коллектива. Однако люди могут простить вспыльчивость доброму и справедливому человеку, всей душой болеющему за производство, но они не могут простить вспыльчивости карьеристу, корыстолюбивому человеку.

Наиболее значимыми для формирования положительного морально-психологического климата коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешеность и оптимизм.

Руководитель, который не может сдерживать себя, груб и бестактен с людьми, черств и равнодушен к ним, должен оставить свой пост, ибо ни один коллектив не выдерживает длительного напряжения, возникающего в результате постоянных перебранок, перепалок и т. д. Отрицательно сказываются на климате и мелочная опека, придирчивость не по существу, недоверие и т. п.

Свойства личности руководителей во многом определяют стиль управления коллективом. Мескон и др. (1992) предлагают понимать под стилем руководства привычку, манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, имеющую целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства по Е. В. Ксенчуку [1987] проявляется в манере руководителя говорить, слушать, в организации подготовки, принятия и реализации решений. Г. М. Андреева [1986] выделяет две группы характеристик стиля руководства:

• содержание решений, предлагаемых лидером группы.

• техника осуществления этих решений, т.е. приемы и способы.

Типы руководителей и соответствующие им стили руководства впервые были исследованы Куртом Левиным в 30-е годы. Ему же принадлежит наиболее популярная классификация: авторитарный, демократический, либеральный стили.

Авторитарный стиль. Характеризуется централизацией власти в руках руководителя и жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. К этому стилю склонны люди самолюбивые, с темпераментом холерика (неуравновешенные, агрессивные), с излишним догматизмом и негибкостью мышления. Преобладает ориентация на дело (цели, задачи), на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям), на официальную субординацию (на фактор власти, соблюдение установленных правил). При этом отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что обуславливает дистанционное руководство и отрицательно сказывается на состоянии мораально-психологического климата, хотя в ряде ситуаций обосновано следование этому стилю.

Демократический стиль. Относится к позитивному варианту стиля руководства, так как сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты со способностью к самостоятельности и соблюдению официальных субординации. Достоинством является достижение деловых и товарищеских отношений, гармонично дополняющих друг друга, проведение руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. При таком стиле применяется объективная оценка подчиненных, стимулирование труда в соответствии с личным вкладом, разумное распределение ролей между формальными и неформальными лидерами. Преимущественно применяется коллегиальность в обсуждении и принятии решений, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Конфликтные ситуации редки или случайны, разрешаются в мягкой форме и не имеют хронического или осложненного развития. При этом он требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок.

Либеральный стиль. Это негативный стиль, который характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно руководитель консервативен, критику выслушивает, но не реагирует на нее, действует под давлением обстоятельств или членов коллектива, что обуславливает слабую ориентацию на дело. Авторитет низок. В коллективе может преобладать анархия, конфронтация группировок, часты конфликтные ситуации, что сопровождается текучестью кадров, неудовлетворенностью работой.

В классификации стилей управленческой деятельности, предложенной Р.Блейком и Д.Мутоном (1989), выделены два типа направленности профессионала-руководителя: заинтересованность в людях и заинтересованность в выполнении задачи (Платонов, 1992). Они выделяют следующий стили:

— стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, при его использовании проявление власти сводится к минимуму. Этот стиль свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются статусные потребности специалиста.

— стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает в себе преимущественно субъективную значимость всего, что соответствует институциональной подсистеме организации, то есть средствам достижения цели.

— стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, не выступая нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. Достижение цели организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте. При этой ориентации очень часто на первом месте оказывается неформальная система отношений, но она используется как средство достижения индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

— стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задачах. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели и людей.

— стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональной подсистемы при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.

Несколько иная модель была предложена Т. Митчелом и Р. Хаусом (1965). В соответствии с этой концепцией можно влиять на подчиненных, увеличивая значимость поставленных целей либо минимизируя усилия по их достижению. На основании этих посылок выделены четыре стиля: инструментальный, стиль поддержки, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение целей.

Несмотря на наличие большого количества подходов к определению стилей управления, наиболее популярна в настоящее время классификация, предложенная Куртом Левиным: авторитарный, демократический, либеральный.

Стиль руководства каждого начальника складывается под влиянием его профессиональной принадлежности и компетентности, темперамента, особенностей характера, коммуникативности, уровня развития коллектива, сложившихся традиций и ведомственных норм. Лица с завышенной самооценкой, неуравновешенные, с недостаточной внутренней культурой, агрессивные часто склонны к авторитарному стилю руководства. К нему же располагают излишний догматизм и негибкость мышления. К демократическому стилю склонны лица с такими позитивными чертами, как объективность в оценке своих возможностей, уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность и чуткость к людям.

 

1.2.2. Личностные особенности членов коллектива

Любой человек уже в силу своею присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на морально-психологический климат в нем Люди оказывают максимальное или минимальное, положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависимости от их индивидуально-психологических свойств. /5/

На морально-психологический климат коллектива влияет поло-возрастной состав группы. Каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Кроме того, при формировании группы должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности (начало или завершение) и зрелости.

Особенности мужской и женской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестки, иногда даже жестоки, рациональны, но и ригидны, т.е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам.

Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.

К индивидуально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование климата, можно отнести нравственные качества: принципиальность (единство слова и дела), ответственное отношение к делу, к людям, заботу об их благополучии; дисциплинированность в труде и общественной деятельности; активность в межличностных и межгрупповых отношениях; общительность, или легкость установления контактами с другими людьми и коллективом в целом, доброту и отзывчивость в сочетании с высокой культурой поведения, тактичность в обращении с людьми. /3/

Напротив, личность, в той или иной степени отклоняющаяся в своем развитии от принятых социальных норм, оказывает отрицательное влияние на климат коллектива. Обычно таким людям свойственна безыдейность, а отсюда непоследовательность в поведении; эгоизм, проявляющийся в корыстолюбии; бестактность в обращении (грубость, оскорбительный тон); карьеризм и зазнайство, неуважение интересов и достоинства других людей и т.д.

Есть люди, которых считают обаятельными. Общение с ними доставляет большую радость. Про таких говорят, что они осветляют жизнь. К обаятельным относятся высоконравственные люди, характерными чертами, которых являются доброжелательность, чуткость и внимательное отношение к окружающим. Но этого мало — у обаятельных людей гармонично сочетается доброта с культурой общения. Они отличаются способностью к эмпатии, которая заключается в умении чувствовать состояние другого и сопереживать с ним. Во взаимной эмпатии люди, как бы роднятся, сближаясь психологически друг с другом. Коломанский,96

Отрицательное влияние на самочувствие людей и коллектива в целом оказывают лица невоспитанные, с низкой культурой поведения. Нередко такие люди склонны к эгоизму, карьеризму, они завистливы, недоброжелательны, в обращении бестактны, грубы. Общение с подобными людьми, как говорят, портит настроение. Такие индивиды нередко являются причиной конфликтных отношений в коллективе.

На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных и волевых), а также темперамента и характера членов коллектива. Большой ум, находчивость, изобретательность человека в сочетании с коллективизмом способствуют повышению производительности труда в коллективе, оптимизации решений производственных вопросов, что благоприятно сказывается и на общем психическом состоянии членов коллектива. Однако те же качества, но в сочетании с эгоизмом, самомнением и карьеризмом отрицательно влияют на коллектив и его членов. Если человек, обладающий такими качествами, вольно или невольно выпячивает свои достоинства и принижает способности и достижения других, он создает у них плохое настроение. Насмешливый, ироничный тон резко отрицательно действует на самочувствие людей Немов 1984

Что касается эмоциональных особенностей личности, то они в наибольшей степени, чем что-либо другое, заражают остальных людей. Человек в силу своей социальной природы сорадуется и сопечалится другому человеку. Об этом свидетельствуют опыт жизни и специальные социально-психологические исследования. Люди оптимистического склада, веселые, жизнерадостные создают в коллективе повышенный жизненный тонус, что способствует его работоспособности и сплоченности.

И наоборот, лица с отрицательными эмоциями, вечно недовольные коллективом или подверженные страху и панике, подавляют настроение окружающих людей, вызывают снижение жизненного тонуса.

Отрицательно действует и слабовольная личность. Постоянные колебания, нерешительность и неуверенность в себе могут вызвать у людей возмущение и негодование, что косвенно сказывается на самочувствии всего коллектива.

Положительное воздействие на коллектив оказывает личность, обладающая сильной волей, решительная и мужественная, которая является официальным или неофициальным лидером коллектива. Волевой человек, создавая настроение уверенности и боевитости, может вести за собой массы, влиять на них. Однако если такой человек имеет эгоистические наклонности, то он эмоционально подавляет других, сковывает их инициативу, свободу их мыслей и волеизъявления. Донцов 1984.

Сказываются на общении, самочувствии людей и их темпераменты.

. Холерик отличается эмоциональной взрывчатостью и агрессивностью, большой энергией и способностью увлекаться. Это, как правило, колоритная личность, могущая увлечь людей, вызвать душевный подъем или, наоборот, при взрыве гнева породить состояние угнетенности, подавленности у членов коллектива и т. п. Несколько иначе влияет на настроение коллектива сангвиник.

Сангвиники отличаются живостью, веселым нравом, большой общительностью. Эти черты положительно сказываются на самочувствии людей. Если сангвиник хорошо воспитан и обладает целеустремленностью, чувством коллективизма, добротой и т. п., то он становится душой коллектива. Одним своим присутствием он вызывает потепление психологического климата.

Флегматик—это ровный, спокойный человек. Он от природы обладает сильным, уравновешенным, но инертным типом нервной деятельности. Флегматик редко бывает возмутителем климата в коллективе. Своим отношением к людям и поведением он создает атмосферу спокойствия и стабильности.

Меланхолик несколько замкнут, благодаря повышенной чувствительности подвержен психологическим травмам. Ни отрицательного, ни положительного влияния в целом на климат коллектива, как правило, не оказывает, чаще всего стремится быть в тени.

Сочетание существенных свойств личности находит выражение в характере или индивидуальных особенностях социального повеления личности. В житейской практике обычно говорят о двух видах характера, особенно сказывающихся на климате коллектива, — о положительном и отрицательном. Человек с положительным характером умеет жить и ладить с людьми, а с отрицательным (тяжелым) — находится в постоянном противоборстве с членами коллектива.

Особенно ценны для климата в коллективе такие черты характера личности, как жизнерадостность, веселый нрав, оптимизм, т. е. умение видеть хорошее и стремление к достижению положительных результатов; уравновешенность и самообладание, способствующие предотвращению конфликтных отношений с товарищами по работе.

Одной из важнейших индивидуально-психологических характеристик личности является степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей, развитие чувства личной ответственности за происходящее с ним события.

Американский психолог Дж.Роттер предложил различать между собой людей в соответствии с тем, где они локализуют контроль над значительными для себя событиями. Существуют два крайних типа такой локализации, или локуса контроля: интернальный и экстернальный. В первом случае человек считает, что происходящие с ним события прежде всего зависят от его личных качеств, таких, как компетентность, целеустремленность, уровень способностей, и являются закономерным результатом его собственной деятельности. Во втором случае человек убежден, что его успехи или неудачи являются результатом таких внешних сил, как везение, случайность, давление других людей и т. п. Самыгин, 1997.

Большую роль «локус контроль» играет в трудовой деятельности. Интерналы больше, чем экстерналы, убеждены, что усердная работа вероятнее всего ведет к высокой продуктивности, а высокая продуктивность способствует получению высокого «вознаграждения». Их общая удовлетворенность трудом значительно выше, чем у экстерналов.

Исследования, связывающие интернальность-экстернальность с межличностными отношениями, показали, что интерналы более популярны, более благожелательны, более уверены в себе, больше проявляют терпимость, у них более адекватная самооценка.Они менее склонны подчиняться давлению других, сопротивляются, когда чувствуют, что ими манипулируют. Конформное и уступчивое поведение в большей степени присуще людям с экстернальным локусом.

Интернальноеть положительно связана с социальной ответственностью,

В целом экстернальным людям чаще свойственны подозрительность, тревожность, агрессивность, догматизм, авторитарность, беспринципность, цинизм, склонность к обману.

Успешность совместной работы людей определяется не только величиной группы характером или коммуникациями, но и составом, композицией группы Немов 84. Исследования, направленные на поиск оптимальной композиции группы были связаны с выделением индивидуально-психологических характеристик, наличие которых способствуют или препятствует совместной деятельности людей. В одном из исследований проведенном американским ученым У. Хоторном, /22/ было показано, что такие личностные черты, как общительность, работоспособность, умение встать на точку зрения другого человека, понять его психологическое состояние, положительно влияют на успешность совместной деятельности, а такие черты, как подозрительность, самоуверенность и авторитарность, препятствуют ей. Выяснилось также, что индивиды сходные между собой по ценностным ориентациям, интересам и социальным установкам образуют психологически более устойчивые группы и, как правило, в большей степени удовлетворены состоянием дел, чем члены психологически неоднородных по перечисленным характеристикам общностей.

Вопрос о преимуществе, однородной или неоднородной группы зависит, как оказалось и от характеристик, которые выступают в качестве основания для установления однородности или неоднородности группы. Р. Кеттел, Д. Саудерс и Г.Стайс (R.Cattell, D.Samiders, G.Slice, 1953) исследовали 80 групп по 10 человек в каждой и получили данные, свидетельствующие о том, что в группах, неоднородных по таким характеристикам, как эмоциональная возбудимость, радикализм во взглядах, склонность к риску и некоторым другим, точность решений выше, чем в однородных. Вместе с тем, неоднородность состава группы по таким характеристикам, как способность воспринимать нюансы человеческих взаимоотношений, подозрительность и враждебность, влекла за собой значительные затраты времени на выяснение взаимоотношений и, как следствие, снижала эффективность работы группы в целом. Полученные в данном исследовании результаты показали, что при предварительном обучении правилам, ориентированным на установление нормальных межличностных контактов, психологически разнородные группы работают лучше, а без подобного обучения лучше работают однородные группы. Оказалось, что серьезные помехи в системе межличностного взаимодействия чаще всего возникают в таких ситуациях, когда в одной и той же группе приходится сотрудничать людям заметно отличающимся друг от друга по склонностям к риску, творческой работе, оригинальным решениям.

Важную роль для климата коллектива играет подготовка человека к труду, т. е. его знания, умения и навыки. Высокая профессиональная компетентность работника вызывает уважение, он может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей. Приятно и полезно работать с человеком, который много знает, умеет и к тому же охотно делится своим опытом, помогает другим совершенствовать профессиональное мастерство. Однако если специалист невоспитан, то он отрицательно влияет на самочувствие людей, так как подчеркивает свое мастерство и некомпетентность остальных, что оскорбляет и унижает их, его поведение служит причиной упадка настроения и энергии у других.

 

1.2. 3. Совместимость членов группы

Для морально-психологического климата коллектива чрезвычайно важна совместимость членов группы.

Совместимость можно рассматривать как результат согласованности, гармонии личностных и субъективных характеристик партнеров по совместной деятельности и общению. Кузмин 75.

Совместимость как результат — это удовлетворенность партнеров друг другом (мыслями, чувствами, поведением).

Для совместимости более важным является не профессиональная деятельная согласованность, а межличностная удовлетворенность совместной работой, установившимися отношениями.

В совместимости можно выделить несколько уровней совместимости. На социально-психологическом уровне:

ценностно-ориентационное единство, как: совместимость жизненных ценностей, устремлений, идеалов, интересов, убеждений людей;

согласованность функционально-ролевых ожиданий. Совместимость на индивидуально-психологическом уровне :

— психофизиологическая совместимость темпераментов;

— совместимость врожденных качеств психотипов;

— совместимость приобретенных качеств характера;

— сексуальная совместимость.

Для коллектива важно рассмотреть совместимость на социально-психологическом уровне Кузмин,74.

Для совместимости ведущими являются межличностные свойства партнеров: потребности, мотивы, интересы, характер.

Согласие в оценках, мнениях, потребностях по поводу тех или иных фактов, событий пробуждает межличностную симпатию. Так же для совместимости важно согласование межличностных ролей: лидер-ведомый; опекающий-опекаемый. Неравномерное распределение нагрузки, прав и ответственности может привести к ролевым конфликтам между членами коллектива.

Совместимость на основе эмпирических данных и личностных наблюдений описал А.И.Китов. Ладанов, 95. При прогнозировании психологической совместимости рабочих групп и коллективов следует принимать во внимание следующие особенности поведения людей:

— взаимное дополнение потребностей, — когда взаимоотношения строятся на системе потребностей, составляющих комплект взаимообусловленных побуждений. Например, когда один проявляет стремление к лидерству, а другие к повиновению;

— когда одни испытывают, потребность заботиться, о ком-то, а другие нуждаются в заботе;

— взаимное дополнение в знаниях, — когда члены группы обладают «не перекрывающимися» знаниями, так что каждый может учиться у другого члена или полагаться на компетенцию другого;

— взаимное дополнение в навыках и опыте — когда недостаточные способности одних компенсируются высокими способностями других. Например, когда опытный руководитель и исполнительный заместитель, работая вместе, образуют эффективное управленческое звено;

— взаимная автономия потребностей, — когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями, имеют склонность взаимодействию. Например, когда одни имеют ярко выраженную потребность в общении, а другие потребность в уединении.

Важнейшую роль в обеспечении совместимости играет лидер. От того, в какой степени его поведение окажется приемлемым или неприемлемым во многом зависит судьба совместимости.

 

1.2.4.Условия труда

Огромное значение в налаживании психологического климата коллектива имеют условия труда. Условия труда – обобщенное понятие и включает в себя много факторов.

1. Собственно условия труда. Сюда входят входят не только хорошее оборудование рабочего места и спецодежда, но и наличие комнат отдыха и душевых, дизайн помещения, близость к природе и парковый декор того места, где находится фирма.

2. Организация труда и отдыха сотрудников. Это нормирование, учет и контроль труда, забота об отдыхе сотрудников.

Гибкость в организации труда проявляется в гибкости расписания, при котором работник может по выбору начать свой рабочий день в 7, 8, 9 часов утра. Компания «Квад графикс» пошла еще дальше, установив график, по которому ее работники могут работать три раза в неделю по 12 часов, а потом получать за это три или четыре дня выходных. Другие компании обеспечивают своим рабочим и служащим перевоз от дома к месту работы на автобусах фирмы. [Петрушин, 97]

3. Материальное и моральное стимулирование сотрудников. Материальное стимулирование традиционно выступает в виде зарплаты, денежных премий, моральное – в виде устных поощрений, почетных грамот, письменных благодарностей и т.п. Моральными стимулами являются чувство справедливости при оплате труда, продвижение по службе, высокая оценка труда.

В западных фирамах формы материального и морального стимулирования труда на много богаче, чем отечественные.

Принято участие в прибылях. В прошлом прибыль делилась между сотрудниками высшего персонала. Сейчас фирмы разделяют прибыли не только среди администрации, но и среди служащих всей компании в целом. В качестве поощрений работников за счет прибылей выплачиваются дополнительные надбавки либо в виде наличных, либо в виде акций фирмы. Существуют как краткосрочные надбавки, так и долгосрочные, например в виде бесплатных обедов за счет фирмы. Кроме того, практикуются разного рода подарки, призы, поездки за город, банкеты по случаю памятных дат фирмы.

Имеет место привлечение талантов и установление внутрифирменной демократии. Компания «Домино-пицца» (штат Мичиган) ежегодно тратит до 5 млн. долларов на разного рода премии и выплаты своим наиболее ценным работникам: от выплат наличными до организации отпуска на яхте, принадлежащей компании. Кроме того, компания проводит конкурс на звание лучшего по профессии в каждой из профессиональных категорий — как например, вождение автомобиля, приготовление теста, или резка овощей. Этим обеспечивается профессиональное признание каждому работнику, что является одним из факторов быстрого роста компании в целом. В целях демократизации жизни многие компании устраняют привилегии для руководящих работников в виде столовых, парковок машин, оздоровительных центров. Все это становится доступным для рядового сотрудника. [ Петрушин,96]

Моральным стимулом является включение в общую деятельность. Именно в процессе совместной деятельности развиваются как профессиональные качества участников группы, так и их коммуникативные связи между собой. Особое значение здесь приобретает групповая дискуссия, являющаяся следствием установления в группе демократических отношений и общим желанием достичь группового успеха. В процессе обсуждения какого-либо вопроса члены группы, активно выдвигая свои предложения, становятся как бы авторами управленческих решений и начинают испытывать личную ответственность за выполнение принятых решений. Эта ответственность несравненно больше чем в том случае, когда проводимые в жизнь решения выработаны кем-то другим и без участия членов группы. Участие в выработке решений значительно повышает мотивацию работников. [Петрушин, 96]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Управление морально-сихологическим климатом коллектива

1.3.1. Методы исследования МПК

Управление климатом коллектива начинается со сбора информации. В практике руководителя коллектива морально-психологическая диагностика осуществляется двумя способами: путем длительного. изучения коллектива и отдельных работников (наблюдения, беседы, анализ производственной и иной документации и т. д.) и посредством более или менее разностороннего обследования с применением анкетных и экспериментальных методик. Это могут быть конкретные опросники, программы наблюдений, тесты и пр.

Поскольку проявления психологического климата многообразны, как в поведении людей, так и в различных системах их отношений, постольку не существует и не может существовать какой-то единой методики исследования психологического климата. Практически все известные в социальной психологии методики применяются в данном случае. Социальный психолог в каждой конкретной ситуации творчески подходит к составлению набора методик. Он может комбинировать при этом методику наблюдения, интервью, социометрию, полярные профили, различные способы диагностики группы, специальные приемы установления стиля руководства и т. д. Самое большое упрощение проблемы — это стремление получить именно некую стандартную «методичку». Для профессионала должно быть ясно, что никакая единая методическая разработка не может иметь применения в различных коллективах при решении различных конкретных задач.

К таким задачам относятся: совершенствование структуры коллектива; совершенствование системы стимулирования труда; улучшение условий деятельности, быта и отдыха людей; повышение качества управленческих решений; совершенствование системы расстановки людей по рабочим местам; преодоление психологического барьера при нововведениях; профилактика и разрешение межличностных конфликтов и т. д.

Таким образом, исследование психологического климата промышленного предприятия включает в себя большой комплекс социально-психологических проблем. Для общей оценки климата дается содержательная интерпретация данных, полученных по каждому блоку в отдельности (отношения по вертикали, отношения по горизонтали, отношение к труду).

 

1.3.2. Стратегия и тактика управления морально-психологическим климатом

Руководитель, понимая важное социальное значение положительного морально-психологического климата в коллективе, может сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства. Определяя стратегию, тактику и управления морально – психологическим климатом коллектива, руководитель, прежде всего, обязан знать, что ждут от него работники, при каких условиях они довольны работой [Бойко,83].

Как показывают научные данные, приводимые в литературе, члены коллектива испытывают удовлетворенность работой руководителя в тех случаях, когда создаются следующие условия.

1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику. Человек тяжело переживает равнодушное, а тем более отрицательное отношение к нему руководителя. При этом он думает о переходе в другой коллектив и при случае осуществляет свое намерение.

2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес. Если этого нет, люди, как правило, испытывают чувство неудовлетворенности и стремятся найти новое место работы.

3. Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и отмечена. Если руководитель хотя бы морально поощряет хорошую работу, то человек испытывает глубокое удовлетворение от признания общественной значимости своего труда. Глубоко несчастным бывает тот, чью добросовестную работу никто не замечает и не отмечает. Даже критика иногда переносится легче, чем безразличное или равнодушное отношение к тому, что делает работник.

4. Работник заинтересован в росте своего мастерства и общекультурного уровня. Если для такого роста создаются условия, то он глубоко удовлетворен жизнью и работой в данном коллективе. Если таких условий нет, то он склонен искать новое место работы. Этот факт отмечен во многих работах отечественных социологов.

5. Каждый добросовестный работник ожидает продвижения по службе, с чем связаны не только его материальное положение, но и престиж в коллективе и, наконец, самоуважение. Если человек все время работает в одной и той же должности, а способен делать лучше и больше, то постепенно гаснут его творческие способности, он может деградировать и как личность.

6. Члены коллектива они негодуют, когда руководитель поощряет работника, исходя из личной симпатии, а не из объективной оценки его работы.

7. Работник желает видеть в своем руководителе авторитетного человека, высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного, настоящего наставника коллектива. Если руководитель отвечает чаяниям людей, то они испытывают глубокое удовлетворение его работой и своим положением в коллективе.

Чуткость и внимательность к людям проявляются в заботе об их материальных и моральных интересах и потребностях и предполагают участие руководителя в судьбе каждого подчиненного.

Совершенное управление коллективом и его климатом требует прогнозирования перспектив развития и сознательного проектирования трудовой деятельности коллектива, условий жизни и деятельности каждого его члена. В этом — суть перспективного управления морально-психологическим климатом коллектива.

Прогнозирование касается как социальных, так и психолого-педагогических аспектов развития коллектива. Оно должно учитывать не только положительные тенденции, но и возможные отрицательные явления.

Проектирование, осуществляемое на основе данных прогноза, включает представление об оптимальном комплектовании личного состава коллектива с учетом профессиональной подготовки людей, их деловых и моральных качеств, психологической совместимости. Педагогический аспект проекта должен включать профессиональное совершенствование кадров, улучшение материальных условий жизни работников.

Работая с людьми, необходимо хорошо знать условия их жизни, положение в семье и многое другое. Жизнь работника вне производства не может не волновать руководителя. Ведь во многих случаях он в состоянии помочь человеку, например, устроить его ребенка в ясли или походатайствовать об улучшении жилищных условий подчиненного.

Но в жизни каждого есть и такие вопросы, которые не по силам решить руководителю. Например, разобраться в семейном конфликте. С подобными проблемами мало кто пойдет к начальнику на прием по личным вопросам. В этом случае человек охотнее обратится за советом к профессиональным социологам или психологам.

Днепропетровский машиностроительный завод— одно из немногих в нашей стране предприятий, где организована «Служба отзывчивости». В ней работают высококвалифицированные специалисты — психологи, социологи, педагоги. К ним идут люди, у которых сложилась трудная ситуация (в личной жизни или на работе), которым надо поделиться, посоветоваться с доброжелательным знающим человеком, умеющим хранить чужие секреты. Здесь можно получить не только квалифицированный совет, но и посильную помощь.

За один год в «Службу отзывчивости» обращается более 300 человек не только с делами сугубо личными, но и с вопросами, охватывающими многие аспекты общественной жизни коллектива. Специалисты службы успешно снимают психическую напряженность человека, успокаивают его, учат разрешению конфликтных ситуаций, перестройке системы психологических установок в направлении достижения новых социально значимых и вместе с тем реально доступных целей. Таким образом, «Служба отзывчивости» вносит большой вклад в создание хорошего психологического климата в коллективе завода и, следовательно, положительно влияет на его производительность.

Пути совершенствования управления психологическим климатом:

1. Совершенствование деловых отношений (отношения взаимной зависимости):

подбор, расстановка и воспитание кадрового состава, для обеспечения психологической совместимости и срабатываемости.

2. Сплочение в ценностных ориентациях :

изучение ЦОЕ коллектива, создание общественного мнения, традиции коллектива, организация дискуссий, совместного отдыха.

3. Улучшение межличностных отношений.

Для этого необходимы изучение психологии конкретных работников, использование их «сильных» сторон, управление их социальным статусом, воспитание культуры общения, коррекция взаимоотношений- проведение социально- психологического тренинга и психологических консультаций.

4. Подбор кадров по половому признаку.

5. Совершенствование стиля управления: учет своих сильных и слабых сторон, умение использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки.

6. Предупреждение и преодоление конфликтов.

7. Совершенствование условий труда.

8. Совершенствование системы стимулирования труда оценки деятельности работников, их мотивация и поощрение.

9. Демократизация управления, повышение качества управленческих решений за счет привлечения к участию в них работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МПК КОЛЛЕКТИВА

2.1Программа иследования.

2.1.1 Цели и задачи иследования.

Проблема, которая была исследована в нашей работе — это взаимосвязь морально-психологического климата коллектива и личности руководителя с одной стороны, и условий труда — с другой.

Объектом исследования был выбран педагогический коллектив отделения иностранных языков ЧГПК-1 в составе 25 человек, включая руководителя.

Предметом исследования являлся морально-психологический климат коллектива.

Цель исследования — выявить влияние на морально-психологический климат коллектива личностных особенностей руководителя и условий труда.

Поскольку из предварительной оценки было известно, что условия труда в организации достаточно благоприятное, а руководитель отделения — скорее демократический лидер, чем авторитарный , то гипотезой исследования было предположение о том, что в данном коллективе морально-психологический климат так же благоприятный

Объект исследования – морально-психологический климат в педагогическом коллективе.

Предмет исследования – факторы, влияющие на морально-психологический климат в педагогическом коллективе.

Цель исследования – изучение влияния стиля управления и личности руководителя, с одной стороны, и условий труда – с другой, на морально-психологический климат педагогического коллектива.

Гипотеза исследования – личность руководителя и условия труда влияют на морально-психологический климат коллектива.

Задачи исследования:

1) изучить особенности морально-психологического климата в педагогическом коллективе;

2) изучить стиль руководства и личностные особенности руководителя данного педагогического коллектива;

3) изучить отношение подчиненных к руководителю;

4) изучить уровень удовлетворенности трудом в педагогическом коллективе;

5) проанализировать полученные данные и разработать для руководителя практические рекомендации по совершенствованию морально-психологического климата в коллективе.

2.1.2. Количественные и качественные характеристики

В качестве Объекта изучения был выбран педагогический коллектив отделение иностранных языков Челябинского государственного педагогического колледжа №1 в составе 25 человек. Все участники коллектива женщины с высшим педагогическим образованием. Возрастной состав испытуемых:

От 22 до 30 лет -6 человек. От 31 до 40 лет — 2 человека. От 41 до 50 лет — 11 человек. От 51 до 60 лет — 5 человек. От 61 до 70 лет — 1 человек.

Возраст от 26 до 46 представлен только тремя испытуемыми (26, 39 и 40 лет), остальные участницы коллектива делятся на 2 подгруппы: молодые-до 25 лет (5 человек) и опытные — старше 46 лет (17человек). 6 участниц не замужем, практически все, кто замужем имеют детей. Стаж педагогической деятельности:

до 10 лет — 7 человек;

до 20 лет — 8 человек;

до 30 лет — 12 человек;

больше 30 лет — 3 человека.

Уровень квалификации:

высшая категория — 17 человек;

I категория — 6 человек;

II категория — 1 человек;

отсутствие категории — 1 человек.

Все педагоги, имеющие высшую категорию, это женщины старше 46 лет, каждая из которых имеет общий педагогический стаж от 20 до 30 лет, проработавшие в колледже от 9 до 20 лет. Имеющие I категорию, это — молодые педагоги от 25 до 40 лет, проработавшие в колледже от 1 до 8 лет. Педагоги, имеющие II категорию и не имеющие её совсем, это начинающие педагоги (22 и25 лет), проработавшие в колледже 1-2 года.

2.1.3 Методы исследования

Исследование поводилось в форме индивидуального обследования испытуемых по стандартизированным психодиагностическим методикам. Основной метод — констатирующий эксперимент. Применялись следующие конкретные методики.

Для изучения МПК коллектива применялись две методики.

Карта- схема оценки психологического климата по А. Н. Лутошкину [14] содержит 13 полярных утверждений, характеризующих благоприятный и неблагоприятный климат. Был использован вариант из 11 утверждений (Приложение 1).

Обработка результатов: цифры 3-2-1-0-1-2-3 перекодируются слева направо в следующем порядке: 7-6-5-3-2-1, после чего подсчитываются средние баллы по отдельным утверждениям и в целом по всей карте, индивидуальные и групповые. Характер МПК определяется по следующим критериям:

7,0 — 5,5 — благоприятный;

5,4 — 4,0 — неустойчивый, но достаточно благоприятный;

3,9 -2,5 — среднеблагоприятный;

2,4 — 1 — неблагоприятный.

Шкала — опросник Ф. Фидлера предназначена для оперативной оценки психологической атмосферы в коллективе [14]. Опросник построен по принципу семантического дифференциала и содержит 10 пар понятий, характеризующих атмосферу в группе (Приложение 2). Понятия левого столбца характеризуют психологический климат положительно, правого — отрицательно.

Обработка результатов: ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Подсчитываются средние баллы, индивидуальные и групповые, по отдельным позициям и по методике в целом. Особенности МПК определяются по следующим критериям:

1-2 балла — очень благоприятный;

2,1-3,5 балла — благоприятный;

3,6-6 баллов — среднеблагоприятный;

6,1 -8 баллов — неблагоприятный.

Данный опросник применялся нами в 2-х вариантах: для оценки морально-психологической атмосферы в коллективе и для изучения того, как члены коллектива оценивают отношение коллектива к себе лично.

Далее применялся Тест удовлетворенности трудом в коллективе (Приложение З). Тест содержит 18 утверждений и позволяет прояснить следующие проблемы:

— интерес к работе (утверждения 1, 4, 6, 12, 16);

— уровень притязаний, удовлетворенность достижениями в работе (утверждения 2, 5, 7, 9, 11);

— Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками (утверждения 3, 8, 14);

— удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем (утверждения 10, 15, 17);

удовлетворенность условиями труда (утверждения 13, 18).

Обработка результатов: каждый ответ оценивается оценкой от 0 до 2-х баллов. Подсчитываются средние баллы, индивидуальные и групповые, по отдельным пошкалам и по тесту в целом. Чем выше средний балл, тем благополучнее положение личности в группе, тем более благоприятна в ней психологическая атмосфера. При интерпретации данных использовались следующие числовые критерии уровень удовлетворенности:

2 -1,5 балла — высокий уровень;

1,4-0,8 балла — средний уровень;

0,7-0 балла — низкий уровень.

Для выявления отношения подчиненных к руководителю использовалась Шкала РП -1 (РП — руководитель, подчиненный) В. Соловьева (Приложение 4). Шкала содержит 24 утверждения, с которыми надо согласится или не согласиться, и позволяет выявить отношение подчиненных к руководителю по трем параметрам: гностическому (демонстрирующему уровень компетенции начальника как специалиста), эмоциональному (помогающему выявить, насколько руководитель симпатичен подчиненному как личность) и, поведенческому (показывающему, как складываются реальные взаимоотношения младшего и старшего). Обработка результатов: ответы испытуемых сверяются с ключом, подсчитывается количество совпадений (одно совпадение — 1 балл). Самое большее количество баллов, которое можно получить по шкале в целом — 24, по отдельному параметру.

Для выявления стиля руководства использовалась методика В. П. Захарова и А. Л. Журавлева, вариант из 16 групп утверждений (Приложение 5). В каждую группу входят три утверждения, обозначенные буквами а, б, в. Испытуемые выбирают одно из трех, более всего соответствующее их мнению о руководстве. Обработка результатов: ответы соотносятся с ключом, определяется стиль руководства: авторитарный, либеральный или демократический.

Для выявления отношения к условиям труда использовались Анкета по удовлетворенности трудом (Приложение 6). Анкета включает 24 пункта и очень объемно описывает условия трудовой деятельности. Каждое условие оценивается по 10-ти бальной шкале. Обработка результатов: подсчитываются средние баллы, индивидуальные и групповые по отдельным пунктам анкеты и по всей анкете в целом.

Интерпретация уровня удовлетворенности производилась по следующим числовым критериям:

10-8 баллов — высокий уровень;

7-4 баллов — средний уровень;

3-1 балла — низкий уровень.

Все таблицы результатов даны в приложениях 7- 16.

 

 

 

 

 

2.2 Анализ результатов исследования МПК коллектива.

2.2.1 Особенности МПК колектива.

Карта-схема общей оценки психологического климата по А.Н.Лутошкину (Приложение 1) позволяет оценить МПК коллектива в целом по семи балльной шкале. Чем выше балл, тем благоприятней МПК. Полученные результаты представлены в таблице 1. Средняя оценка по группе равна 5,19, что характеризует МПК как неустойчивый, но достаточно благоприятный. Руководитель оценивает МПК в виде 6,73 бала, т.е. как благоприятный, здоровый. Разброс индивидуальных оценок показан на гистограмме 1.

 

Вставить гистограмму 1.

 

 

 

Далее были проанализированы средние групповые оценки по различным позициям шкалы. Все они оказались примерно в одном диапазоне от 5,7 до 4,4 балла, т. е. оценивались как благоприятные или достаточно благоприятные.

Таким образом, можно сделать тот вывод, что общее атмосфера в данном коллективе благоприятная, большинство членов коллектива имеют хорошее взаимоотношения между собой, довольные этими взаимоотношениями. Руководитель группы несколько переоценивает МПК коллектива.

Поскольку около 20% группы низко оценили МПК, были проанализированы оценки этих испытуемых. Наиболее низкая оценка ими была выставлена по позиции 10 и 9, что означает, что новички чувствуют себя лишними, чужими. К ним нередко проявляется враждебность, их достижения и неудачи не находят отклика у членов коллектива. Низкие оценки по пунктам 6, 3, 7, 8, 11. Эти испытуемые полагают, что критика высказывается не всегда с добрыми намерениями, что между группировками не всегда существует взаимопонимания, но бывают конфликты, в коллективе не всегда с уважением относятся к мнению другого, в трудные минуты наблюдается растерянность, возникают ссоры.

Шкала-опросник Ф. Фидлера применялась нами в двух вариантах: для оперативной оценки МПК в коллективе в целом и для изучения того, как каждый испытуемый оценивает отношение коллектива к себе лично. Общий морально-психологический климат коллектива и отношение коллектива к себе оценивалось по восьми балльной системе, чем ниже балл, тем более благоприятны климат и отношение коллектива к конкретному члену коллектива. Лучшая оценка 1 балл. Данные обследования представлены в таблицах 2 и 3 и гистограммах 2 и 3.

Сначала проанализируем оценки МПК в целом (см. табл. 2). Средняя оценка по группе с учетом оценки руководителя равна 2,9 балла, т.е. достаточно высокая, оценка руководителя выше 2 баллов, т. е. как и в первом случае, руководитель оценивает МПК своего коллектива выше, чем сам коллектив.

Оценка руководителя по разным позициям находится в диапозоне от 1 до 4 баллов. Ниже других он оценил позиции 4 (увлеченность – равнодушие, 4 балла) и 9 (занимательность – скука –3 балла), т. е. Очевидно руководитель считает, что коллективу чуть нехвотает увлеченности.

Разброс индивидуальных оценок представлена на гистограмме 2.

Вставить гистограмму 2.

Очевидно, что по данной методике испытуемые оценили МПК в коллективе чуть ниже, чем в первой случае.

Анализ оценок по отдельным позициям шкалы обнаружил, что они также достаточно ровные (от 2,28 до 3,08 балла), разница не составляет даже одного балла. Исключения: позиция 9 (занимательность-скука), здесь оценка 3,44, т. е. ближе к средней.

Анализ оценок испытуемых, чьи средние оценки наиболее низки на общем фоне (5,3 — 5,8 баллов) обнаружил, что наиболее низко (6-7 баллов) они оценили позиции 7, 2, 8. По их мнению, в коллективе недостаточны сотрудничество, согласие и взаимоподдержка.

Анализ оценок отношения коллектива к себе лично (см. табл.3) показал следующее. Средняя оценка по группе такая же как и при оценке МПК коллектива, т.е. 2,99 и достаточно высока. Разброс индивидуальных оценок представлен на гистограмме 3.

Как видно из гистограммы, большая часть членов коллектива довольны отношением коллектива к себе.

Сравнение оценок по отдельным позициям шкалы показал, что они находятся в диапазоне от 2,28 до 3,76, т.е. достаточно ровные. Самая низкая из них (3,76 баллов) выставлена по позиции 8 (взаимная поддержка – отсутствие поддержки).

Далее мы посмотрели, какими аспектами отношения коллектива к себе наименее довольны те, кто оценил его на среднем уровне. Оценки 6 и 7 баллов были выставлены ими по позициям 8 и 9, а так же 1, 2, 3. Они считают, что коллектив не поддерживает их, не интересуется ими, не проявляет дружелюбия и согласия с ними.

Мы сравнили оценку МПК и оценку того, как коллектив относится ко мне лично. Они в 95 % случаев расходятся. Только одна испытуемая (т.е.5%) имеет одинаковые оценки, 60% коллектива более благоприятно оценивает атмосферу в коллективе, чем отношение к себе. Расхождения в оценках невелики, у большинства — в пределах 1 балла, только у 15% (3 человека) они колеблются от 1,7 до 1,8 балла.

При этом именно у этих испытуемых самые высокие оценки МПК коллектива. Существенные расхождения в оценках у них могут быть показателем затрудненности в адаптации (приспособлении, «уживаемости» с людьми), известной мнительности, неуверенности в себе. 36% коллектива, в т.ч. руководитель, более благоприятно оценивают отношения к себе, нежели общую морально-психологическую ситуацию в коллективе. Только в 10% (2 человека) случаев расхождения существенные (1,9 — 2,5 балла). Для этих сотрудников характерны критическое отношение к происходящему в коллективе, известная неуверенность положением дел и повышенная самооценка.

Данные обследования коллектива по тесту удовлетворенности трудом предоставлены в таблицах 4 и 5. Общий групповой средний балл равен 1,29. Оценки по конкретным аспектам также находятся в среднем диапазоне (от 1,08 до 1,37). Чтобы понять причины таких оценок были детально проанализированы оценки по каждому утвержденного — теста. Утверждения были ранжированы в зависимости от уровня оценки. Получено 16 рангов. Самые высокие ранги (1-5) получили утверждения 1, 2, 6, 7, 18. Самые низкие ранги (14-16) получили утверждения 5, 9, 11, 15.

Испытуемые положительно характеризуют свой интерес к работе, свой профессиональный рост, условия труда в целом.

Очень низкие оценки по позициям 11,15 и 5 говорят о высокой самооценке и высоком уровне притязания членов коллектива; 66% коллектива считают, что занимаемое ими положение не соответствует их способностям, 34% дали среднюю оценку; 68% коллектива полагают, что работу, которую они делают, сможет выполнить человек с более низкой квалификацией, 4% (1 человек) дал среднюю оценку и 28% не согласны с этим; 48% коллектива считают, что их редко поощряют за работу, 45% дали среднюю оценку, и только 8% (2 человека) не согласны этим.

 

2.2.2 Профессиональные и личностные качества руководителя. Стиль руководства

 

Данные об отношении подчиненных к руководителю, полученные при помощи Шкалы РП –1 представлены в таблицах 6 и 7 и гистограмме 4. Максимально положительная оценка по шкале в целом – 24 балла. Мы получили оценки в диапазоне от 10 до 23 баллов. Процентное соотношение оценок разного типа представлено в гистограмме 4.

 

Вставить гистограмму 4.

 

Оценки профессиональных и личностных качеств руководителя одинаковы – по 6 баллов из 8 возможных. Свои реальные отношения с руководителем группа оценила выше, на 7 баллов. Поиск причин, по которым происходит снижение оценки качества руководителя показал следующее: 50% группы не станут делиться с руководителем своими проблемами, примерно столько же не хотят быть похожими на руководителя; 33% коллектива полагают, что руководитель плохо чувствует их настроение, ему не хватает чуткости; 25% — он не всегда выслушивает их мнение, около 30% считают, что руководитель не всегда четко планирует работу, отвлекается от намеченного плана.

Данные изучения стиля руководства по методике В. П. Захарова и А.Л. Журавлева представлены в таблицах 8 и 9. Анализ показал, что коллектив оценил стиль руководителя на 78% как демократический, на 20% как авторитарный и только на 2% как либеральный. Мы посмотрели, за счет, каких позиций опросника формируется 20% авторитарности в стиле руководителя. Это, прежде всего позиции 2 и 10. Руководитель приказывает, настаивает, но никогда не просит, не всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно, бывает нетактичным и грубым; всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом, не замечает положительного, не хвалит подчиненных, часто делает подчиненным замечания и выговоры. Так считают 33-37% коллектива.

 

2. 2. 3. Оценка коллективом условий труда

Данные обследования по анкета по удовлетворенности трудом представлены в таблице 10. Групповой средний балл равен 7,54 из 10, т.е. общий уровень удовлетворенности условиями труда достаточно высок. Дифференциация индивидуальных оценок дана в гистограмме 5.

Вставить гистограмму 5.

 

Далее мы изучили средние групповые оценки по отдельным пунктам шкалы и ранжировали их по мере убывания оценки. Были получены 21 ранг.

1. Безопасность работы.

2. Возможность творчества в работе.

3. Оснащенность рабочего места, официальные отношения с учащимися.

4. Возможность развития ваших способностей.

5. Неофициальные отношения с коллегами.

6. Сложность труда, неофициальные отношения с учащимися.

7. Стабильность работы.

8. Разнообразие работы.

9. Официальные отношения с руководителем.

10. Официальные отношения с коллегами.

11. График работы.

12. Объем работы с учебной документацией.

13. Структурная иерархия в колледже.

14. Карьерный рост.

15. объем методической работы.

16. Уровень организации труда в колледже.

17. Стимулирующая труд атмосфера.

18. Зарплата.

19. Организация отпускного времени.

20. Организация досуга.

21. Социальные льготы.

Как видно из ранжирования коллектив более всего удовлетворен безопасностью труда и менее всего – социальными льготами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.4. Выводы из анализа результатов исследования

1. Общая атмосфера в данном коллективе неустойчивая, но достаточно благоприятная для большинства его членов. Большинство в коллективе имеют хорошие взаимоотношения между собой, довольны этими взаимоотношениями.

2. Большая часть членов коллектива довольны отношениями коллектива к себе. т.е. кто оценил эту сторону своей позиции в коллективе на среднем уровне (20%) страдают от отсутствия поддержки.

3. Для 15 — 20% коллектива данная атмосфера не столь благоприятна как для остальных. Возможно это новички. Они чувствуют себя лишними, чужими в коллективе, считают, что к ним проявляется враждебность, их достижения и неудачи не находят отклика у членов коллектива. Эти испытуемые полагают, что критика не всегда высказывается с добрыми намерениями, что в коллективе не всегда с уважением относятся к мнению другого, что между группировками не всегда существует взаимопонимание, случаются ссоры. По их мнению, в коллективе недостаточны сотрудничество, согласие и взаимоподдержка.

4. В коллективе имеются люди (около 15%) испытывающие затруднения в адаптации, с некоторой долей мнительности, неуверенности в себе.

5. Вместе с тем в коллективе имеются (около 10%), для которых характерны критическое отношение к происходящему в коллективе, известная неудовлетворенность положением дел и повышенная самооценка.

6. Члены коллектива с интересом относятся к своей работе, замечают профессиональный рост, в целом положительно оценивают условия труда.

7. У большинства сотрудников высокая самооценка и высокой уровень притязания.

8. Большинство коллектива (66–68%) считают, что работу, которую они делают, может выполнить человек с более низкого квалификацией, что занимаемое ими положения не соответствует их способностям. Возможность карьерного роста оцениваются низко (14 ранг из 21).

9. Около половины коллектива считают, что их редко поощряют за работу, чуть менее половины оценили эту сторону своей жизни в коллективе на среднем уровне и только 8% (2 человека) удовлетворены ею.

10. Руководитель коллектива оценивает общий морально-психологический климат в коллективе выше, чем сам коллектив. Ниже других руководитель оценивает такую характеристику коллектива как увлеченность.

11. Руководитель очень высоко оценивает отношение к себе коллектива. Руководитель доволен отношением коллектива к себе.

12. Руководитель редко поощряет подчиненных за хороший труд.

13. Для руководителя свойственен на 80% демократический стиль и на 20% — авторитарный. Авторитарность стиля руководителя формируется за счет следующих особенностей поведения: всегда приказывает, редко просит, бывает, нетактична и даже груба с подчиненными, очень строго контролирует работу подчиненных, не замечает положительных сторон, не хвалит, часто делает подчиненным замечания и выговоры.

14. Общее отношение коллектива к руководителю положительное. Коллектив оценивает профессиональные и личные качества руководителя примерно на «4» и на «4,5» свои отношения с ним.

15. Около половины коллектива не станут делиться с руководителем своими проблемами, треть коллектива полагает, что руководителю не хватает чуткости, он не всегда выслушивает их мнение, не всегда четко планирует работу и следует плану.

16. Коллектив высоко удовлетворен такими условиями труда как безопасность, возможность творчества в работе, оснащенность рабочего места, возможность развития способностей.

17. Коллектив менее удовлетворен такими условиями труда как график работы, объем работы с документацией, карьерный рост, объем методической работы.

18. Коллектив неудовлетворен стимулирующего труда атмосферой, зарплатой, организацией отпускного времени и досуга, социальными льготами.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рекомендации руководителю коллектива по управлению морально — психологическим климотом коллектива

 

1. Необходимо обратить внимание на возрастной состав коллектива. В коллективе отсутствует возрастная перспектива, то есть существует весьма полярное возрастное разделение, когда в возрастную группу между 26 и 46 годами попадают всего 2 человека (28 и 40 лет). В коллективе не готовится будущая смена тем, кто в недалеком будущем уйдет на пенсию.

2. Необходимо отрегулировать отношения небольшой группы педагогов, что страдают от отсутствия поддержки и внимания, с руководителем и остальным коллективом. Возможно, это молодые педагоги или Новички в коллективе. Для этого надо чаще привлекать весь коллектив к обсуждению рабочих вопросов, выслушивать мнение каждого, создавая при этом доброжелательную свободную атмосферу, высказывания, когда говорящий критики или насмешек.

3. Руководителю необходимо отслеживать свое поведение по отношению к подчиненным, быть больше внимательным и чутким к тем, кто нуждается в этом.

4. Руководителю необходимо обратить внимание на систему оценки деятельности работников, а так же разработать систему мотивации и поощрения. Поскольку возможности регулировать материальное стимулирование у руководителя невелики, необходимо сделать акцент на моральном стимулировании. Ни одно, даже самое маленькое достижение или успех или просто добросовестный труд подчиненного не должны оставаться незамеченными иногда достаточно нескольких слов похвалы, высказанных при всех.

5. Большинство педагогов имеют очень высокий уровень притязаний, а возможности карьерного роста очень низки. Если учесть, что все педагоги с интересом и высоко оценили возможность творчества в работе, то можно предположить, что у этого коллектива есть хороший потенциал, неиспользуемый сегодня полностью. Необходимо поискать среды приложения (конкурсные программы, творческие конфликты, получение грантов и т.п.).

6. Другое направление использования этого потенциала — повышение профессионализма через всевозможные курсы, семинары, тренинги, оплачиваемые организацией.

7. Руководителю следует быть больше трезвым в оценке МПК коллектива, разработать для себя систему объективных критериев.

8. Необходимо отрегулировать нормы труда. Это связано с объемами работы с документацией и методической работы. Учебная документация- способ фиксирования и хранения информации. Возможно, какие-либо усовершенствования могут уменьшить эти объемы.

9. Необходимо сделать более удобным для сотрудников график работы.

10. По возможности больше учитывать пожелания сотрудников при распределении отпускного времени.

11. Чаще проводить вместе досуг.

12. Способствовать сотрудникам желании пользоваться положенными социальными льготами.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Выполненная работа была предпринята с целью проследить связь морально-психологического климата коллектива с личностными особенностями руководителя и условиями труда.

Для достижения цели был решен ряд задач: были изучены литературные источники, отражающие проблему исследования, проведено диагностичекое исследование МПК педагогического коллектива.

Тщательный анализ литературных источников по теме исследования позволил сделать следующие выводы.

1. Морально- психологический климат коллектива — это моральный дух и общий эмоциональный настрой коллектива.

2. Морально- психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.

3. Критерием благоприятного МПК может выступать сплоченность коллектива.

4. При благоприятном МПК повышается производительность труда, снижается текучесть кадров, уменьшается острота конфликтов, повышается эффективность руководства людьми, улучшается общее психологическое самочувствие коллектива.

5. На морально-психологический климат коллектива влияет ряд факторов и условий:

а) профессиональные и личностные качества руководителя, стиль руководства;

б) личностные качества сотрудников;

в) условия труда.

6. Управление морально-психологическим климатом начинается со сбора и анализа информации и в дальнейшем осуществляется по трем стратегическим линиям:

а) совершенствование отношений по вертикали (то есть между руководителем и подчиненными);

б) совершенствование отношений по горизонтали (то есть между работниками);

в) улучшение условий труда, совершенствование форм материального и морального стимулирования труда.

Во второй главе содержит описание экспериментального исследования морально-психологического климата педагогического коллектива. Целью исследования было влияние на морально-психологический климат личностных характеристик руководителя, стиль руководства и условия труда.

Для целей исследования был выбран коллектив педагогов отделения иностранных языков ЧГПК №1.

Была разработана экспериментальная программа, включающая шесть стандартизированных методик. Изучались морально-психологический климат с помощью двух интегральных методик, удовлетворенность трудом как показатель МПК, отношение к руководителю и стиль руководства, удовлетворенность условиями труда.

Результаты обследования экспериментальной группы представлены в 10 таблицах, 5 гистограммах и 18 выводах об особенностях морально-психологического климата коллектива.

По результатам исследования было выявлено, что климат в коллективе достаточно благоприятный, а стиль руководства оценен подчиненными 80% как демократический и на 20% как авторитарный, условия труда оценены высоко.

Были выявлены конкретные причины некоторой неустойчивости МПК коллектива. Для руководителя были разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления климатом в коллективе.

Практическая значимость исследования состоит в пакете диагностических методик для оценки МПК коллектива.

Перспективы дальнейшего изучения темы в прикладном аспекте видятся в экспериментировании с коллективами, отличающимися характером, а так же стилем взаимоотношений с руководителем. Эти перспективы лежат в сфере практической диагностики, в разработке адекватных специфике коллектива диагностических средств.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Конституция РФ.

2. Новый трудовой закон.

3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11 марта 1992 г.,

№ 24 90-1.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект- пресс, 1986.

5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. – М.: Мысль, 1983.

6. Донцов А.И. Психология коллектива: Методологические проблемы исследования. – М.: МГУ, 1984.

7. Кабаченко Т.С. Психология управления: учеб.пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000.

8. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М., 1978.

9. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск, 1996.

10. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления. – М.: Зерцало, 1999.

11. Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. – Л.: Лениздат, 1974.

12. Кузьмин Е.С. Социальная психология. – М., 1975.

13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент// Психология управления и самотренировки. – М., 1995.

14. Лебедев В.И. Психология и управление. – М.: Агропромиздат, 1990.

15. Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер,1997.

16. Мескон М.Х., Альберт Ф., Хедоури Х. Основы менеджмента. – М.: Дело,1992.

17. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива. – М.,1984.

18. Новиков В.В. Социальное управление развитием производственных коллективов. – М., 1976.

19. Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление. – М.,1992.

20. Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. – М., 1998.

21. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы руководителю. – Киев: Политиздат Украины, 1990.

22. Ольшанский В.Б. Социально-психологический климат в коллективе // Социальная психология. – М., 1975.

23. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. – М.: Наука, 1981.

24. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М., 1982.

25. Петрушин В.И. Психология менеджмента. – М.: Институт практической психологии, 1996.

26. Платонов Ю.П. Социальная психология трудового коллектива. – СПб., 1992.

27. Практическая психология для менеджеров / Отв. Ред. М.К. Тутушкина. – М.: Информационно-издательский дом «Филин»,1996.

28. Самыгин С.И. , Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов на Дону: Феникс, 1997.

29. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: ЛГУ, 1986.

30. Соловьев В. Методика выявления отношения подчиненных к руководителю / Управление персоналом. – 1999. – №5.

31. Социально-психологический климат первичного трудового коллектива: диагностика и пути оптимизации: Методические рекомендации. – Часть 2. – Пермь: ПГПИ, 1986.

32. Станкин М.И. Психология управления. – М.: «Бизнс-школа «Интел-синтез», 2000.

33. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина/. – М.: ЮНИТИ, 2001.

34. Цветаев В.М. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2000.