Курсовая работа №3310 Стратегическое планирование для туристической фирмы «Радень»

Оглавление

Введение 5

1 Теоретические основы 7

1.1 Этапы стратегического планирования 7

1.2 Краткосрочное и долгосрочное планирование 7

1.3 Виды управленческой деятельности в рамках планирования 9

1.3.1 Цели организации 11

1.3.2 Миссия предприятия 11

1.3.3 Оценка и анализ внешней среды 12

1.3.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия 14

1.3.5 Изучение стратегических альтернатив 16

1.3.6 Стратегическое планирование и успех предприятия 19

2 Разработка стратегического плана маркетинга для туристической фирмы «Радень» 23

2.1 Введение 23

2.2 Резюме 24

2.3 Миссия компании 24

2.4 Анализ маркетинговых возможностей 25

2.5 Определение целей 31

2.5.1 Объем и структура продажи товаров 31

2.5.2 Определение доли рынка 33

2.6 Принятие стратегических решений 35

2.6.1Позиционирование 36

2.6.2 Разработка комплекса маркетинга 37

2.7 Разработка плана маркетинговых мероприятий 37

2.8 Определение бюджета и затрат на маркетинг 38

Заключение 40

Библиография 41

Введение

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3310, цена оригинала 350 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Поэтому цель моей работы заключается в разработке стратегического плана маркетинга для туристической фирмы «Радень.

Задачи же заключаются в следующем:

1. Систематизировать теоретические основы по этапам стратегического планирования;

2. Дать характеристику объекту исследования;

3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации;

4. Выявить сильные и слабые стороны фирмы;

5. Разработать маркетинговые направления на ближайшие пять лет.

Объектом работы выступает Белорецкая туристическая фирма «Радень».

Предметом исследования выступает внутренняя и внешняя среда организации.

В ходе работы были использованы труды российских и зарубежных ученых таких как:

1. Глумаков. В.Н. Стратегический менеджмент. М.: Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

2. Сурин. А.В. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2008 – 368с.

3. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2002. – 378 с.

4. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 288 с.

1 Теоретические основы

1.1 Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

1. разработка общих целей;

2. определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3. определение путей и средств их достижения;

4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

1.2 Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

• организационная структура;

• производственные мощности;

• капитальные вложения;

• потребности в финансовых средствах;

• исследования и разработки;

• доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

• доходы с оборота

• текущие расходы (сырье, зарплата)

• выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

• доходы (продажа старого оборудования)

• расходы

• выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

• плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

• сумма выигрышей и потерь

• имеющиеся ликвидные средства

• резерв ликвидных средств

1.3 Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

1.3.1 Цели организации

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

1.3.2 Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

1. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

2. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

3. Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

4. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

1.3.3 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.3.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

1. конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

2. разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

3. рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

4. рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

7. прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

1.3.5 Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация;

2. Отсечение лишнего;

3. Сокращение и переориентация.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск;

2. Знание прошлых стратегий;

3. Реакция на владельцев;

4. Фактор времени.

1.3.6 Стратегическое планирование и успех предприятия

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков.

Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2 Разработка стратегического плана маркетинга для туристической фирмы «Радень»

2.1 Введение

Объектом данной курсовой работы является Белорецкая туристическая фирма «Радэнь». Турфирма занимается организацией и проведением водных, конных и спелеологических походов, а также предлагает своим клиентам горнолыжные и санные туры. Все туры проходят на территории Южного Урала, и в основном базируются (кроме сплавов) на турбазе Малиновка находящейся в одноименном поселке под Белорецком. Недалеко от базы находятся горнолыжные центры. «Мраткино» — в 20 км (в черте города Белорецк), «Абзаково» – в 35 км, «Банное» — в 80 км.

В настоящее время в мире разразился финансовый кризис, который самым серьезным образом ударил по турбизнесу в большинстве стран мира, и Россия не исключение. Уже за эту осень спрос на турпутевки на зимние каникулы и горнолыжные курорты снизился на 30-40%. Мало пострадали от кризиса только те компании, которые, занимаются организацией туров в альпийские страны – в Австрию или Швейцарию, т.к. туда ездят состоятельные граждане, у которых на любимые горные лыжи деньги найдутся. Остальные же направления, как например Балканы, претерпевают резкий упадок желающих провести там зимние каникулы, т.к. цены на данный горнолыжный курорт дешевле, и там, в основном катается средний класс, те, кому есть что терять. И сейчас эти люди задумываются, до лыж ли им? А что тогда говорить о фирмах, которые предлагают горнолыжные туры на Южном Урале? Тем более что зима уже подходит к концу, впереди летний сезон, а кризисная ситуация еще не достигла своей критической точки. В связи с вышеизложенным возникает вопрос: а как простой небольшой турфирме пережить экономический кризис? Тем более что у «Радень» существует достаточно острая конкурентная среда, ведь только в самой Башкирии не беря во внимание Свердловскую и Челябинскую области, насчитывается около десяти фирм занимающихся реализацией однородных услуг. Беря во внимание все выше перечисленное, директор по сбыту и маркетингу считает, что фирма должна тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию на рынке. И в дальнейшем разработать стратегический маркетинговый план на ближайшие три года, который позволит компании не потерять своих старых клиентов и привлечь новых, в условиях снижения спроса на туристические путевки. Если не предпринять мер, то «Радэнь» может не пережить финансовый кризис, как и десятки остальных российских турфирм.

2.2 Резюме

Вследствие экономического кризиса объем продаж в прошлом году упал на 6,5%, в этом году прогнозируется спад еще на 10%. Доля фирмы на данный год составляет 28,88% на внутреннем рынке, и расположена на втором месте по башкирскому региону. Цель плана: в течение двух лет фирма должна вернуться к прежним показателям, а с 2011 года начать увеличение объема продаж. И к концу 2013 года выйти в лидеры в своем регионе. План содержит описание путей достижения поставленной цели.

2.3 Миссия компании

Момент истины.

Мы имеем успех только, если Клиенты выбирают наши туры, и возвращаются снова со своими друзьями и знакомыми. Момент истины наступает, когда Клиенты входят в наш офис. Поэтому атмосфера офиса играет ведущую роль в стратегии маркетинга. Атмосфера наших офисов, их внешний вид чрезвычайно важны, они создают настроение и вдохновляют на покупку тура. Дизайн офиса «Радень» создает живую атмосферу, которая соответствует мировоззрению человека любящего активный отдых на природе.

Наша Миссия.

«Привлечь Клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферы».

Ключевые ценности турфирмы «Радень»:

— Быть ответственным за результат;

— Превышать ожидания Клиента;

— Быть открытым для новшеств;

— Сосредоточиться на простоте;

— Гордиться принадлежностью к фирме.

«Радень» – это образ жизни и духа, представленный в наших офисах. Но независимо от того насколько привлекательными для Клиента выглядят наши офисы и услуги, персонал «Радень» самый важный наш посланник.

Персонал «Радень» — это «команда победителей», знающая, что мы делаем и предлагающая Клиенту то, что он хочет. Клиент ждет от нашего персонала превосходное обслуживание, отличное знание специфики работы и ответственности, и это то, что мы обязаны обеспечить всегда.

Сосредотачиваясь на нашей миссии в туризме, ключевых ценностях и стандартах обслуживания Клиентов, персонал помогает гарантировать успех деятельности всей Компании.

2.4 Анализ маркетинговых возможностей

Чтобы взглянуть на истинное положение вещей в организации и наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности «Радень» проведем анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя микросреда:

1. Рынок. Рынок, на котором функционирует фирма «Радень» является туристическим рынком, предлагающим населению активный отдых на Южном Урале.

2. Потребители. Потребителями услуг является средний класс (среднее и высшее звено), который предпочитает спортивный активный отдых.

3. Конкуренты. Башкирский туристический рынок предоставляющей подобный набор услуг, представлен пятью фирмами, в число которых входит турфирма «Радень».

4. Посредники. Посредниками турфирмы являются туроператоры, которые предоставляют своим клиентам туры от фирмы «Радень», за процентное вознаграждение.

Внутренняя среда:

1. Продукт. Турфирма «Радень» занимается организацией всевозможных вариантов спортивного отдыха. Прежде всего, это: конно-санные, конно-верховые, конно-водные, горнолыжные и снегоходные туры и сплавы.

2. Цена. Сравним цены на аналогичные услуги между турфирмой «Радень» и лидером этого рынка «Тенгри».

Тур Радень Тенгри

Сплав по Белой реке (11 дней) Май 7500

Июнь 8000

Июль 9900

Август 8000

Сентябрь 7500

Июнь 8000

Июль 9900

Август 8000

Конно-верховой тур (11 дней) Май 10000

Июнь 12300

Июль 14700

Август 14700

Сентябрь 10000

Июнь 11000

Июль 13200/15700

Август 13200

Сентябрь 11000

Как видим, цена на услуги «Радень» практически не отличается от цен лидера рынка, а в некоторых месяцах даже имеет преимущество. Также «Радень» выигрывает за счет того, что начинает свою деятельность в мае, а «Тенгри» только в июне.

3. Реклама. «Радэнь» не имеет рекламы на телевидение, она пользуется лишь Интернет сайтом, буклетами и рекламной вывеской около центра в Белорецке.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуацию на рынке, проведем SWOT-анализ.

На первом этапе перечислим сильные и слабые стороны организации по схеме:

• Сильные стороны — преимущества организации;

• Слабости — недостатки организации;

• Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

• Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таким образом, сформируем 4 списка, которые расположим в виде матрицы:

Таблица 1. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации

Сильные стороны:

• Широкий ассортимент предоставляемых туров;

• Географически выгодное расположение турбазы.

• Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы)

• Современное, удобное снаряжение

• Налаженные контакты с туроператорами

• Наличие эконом и VIP направлений Слабые стороны:

• Слабая рекламная активность;

• Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы.

• Недостаток финансовых ресурсов

• Слабая маркетинговая деятельность

Возможности:

• Разработка новых туристических направлений;

• Расширение клиентской базы;

• Укрепление позиций в существующей нише.

• Постройка дополнительных коттеджей Угрозы:

• Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов

• Неблагоприятная ситуация в экономике страны

• Низкая активность покупателей

На втором этапе проведем количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца поставим экспертную оценку значимости связи данного сочетания (10 баллов — максимальная зависимость, 8 баллов – близка к максимальной зависимости, 5-7 баллов – средняя зависимость, 2-4 балла – низкая зависимость, 0-1 балл – нет зависимости или очень слабая). Если угроза значима для сильных и слабых сторон, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, мы получим количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды. Представим данные в виде таблицы:

Таблица 2. Матрица SWOT – анализа для турфирмы «Радень»

 

Внешняя фирма

среда

возможности угрозы

Разработка новых туристических направлений

Расширение клиентской базы Укрепление позиций в существующей нише (выход на 1 место) Постройка дополнительных коттеджей Возможность активных действий конкурентов Неблагоприятная ситуация в экономике страны

Низкая активность покупателей

Сильные стороны Широкий ассортимент предоставляемых туров 10 10 10 10 10 10 10

Географически выгодное расположение турбазы. 10 10 10 10 8 10 10

Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы)

10 8 9 5 4 2 2

Современное, удобное снаряжение 8 9 10 7 9 0 2

Налаженные контакты с туроператорами 8 10 9 0 7 0 5

Наличие эконом и VIP направлений. 7 6 5 0 8 3 1

Слабые стороны Слабая рекламная активность 5 10 10 6 10 10 10

Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы.

6 10 10 0 8 7 10

Недостаток финансовых ресурсов

10 6 8 10 7 10 7

Слабая маркетинговая деятельность 8 9 10 4 8 7 8

Суммируя приведенные выше оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз о возможностей внешней среды.

Таблица 3. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Сильные стороны:

• Широкий ассортимент предоставляемых туров — 70

• Географически выгодное расположение турбазы — 68

• Современное, удобное снаряжение – 45

• Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы) — 40

• Налаженные контакты с туроператорами — 39

• Наличие эконом и VIP направлений — 30 Слабые стороны:

• Слабая рекламная активность — 61

• Недостаток финансовых ресурсов — 58

• Слабая маркетинговая деятельность – 54

• Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы — 51

Возможности:

• Укрепление позиций в существующей нише — 91

• Расширение клиентской базы — 88

• Разработка новых туристических направлений — 82

• Постройка дополнительных коттеджей — 52 Угрозы:

• Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов — 79

• Низкая активность покупателей – 65

• Неблагоприятная ситуация в экономике страны — 59

Самыми сильными сторонами фирмы являются широкий ассортимент предоставляемых туров и географически выгодное расположение турбазы.

Самыми слабыми сторонами являются слабая рекламная активность и недостаток финансовых ресурсов.

Основными возможностями являются укрепление позиций в существующей нише и расширение клиентской базы.

Основными угрозами являются возможность активных действий со стороны конкурентов и низкая активность покупателей.

Исходя из полученных данных поля СИВ, можно сделать вывод, что фирма должна использовать вышеперечисленные сильные стороны для того, чтобы получить отдачу от возможностей, а именно укрепится в существующей нише и выйти через три года на лидерские позиции в своем регионе. Для этого предварительно расширив свою клиентскую базу, разработав новые направления, например велотуры и построив дополнительные коттеджи.

Исходя из полученных данных поля СЛВ, можно сделать вывод, что фирме следует за счет возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. А именно, увеличить рекламную активность турфирмы, заинтересовать рядовых туроператоров в развитии фирмы и наладить деятельность маркетинговых служб.

Исходя из полученных данных поля СИУ, можно сделать вывод, что фирма должна использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны внешней среды, а именно на нейтрализацию действий конкурентов, создание условий, обеспечивающих стабильность работы даже при экономической нестабильности в стране и низкой активности клиентов.

Исходя из полученных данных поля СЛУ, можно сделать вывод, что наиболее острой проблемой является возможность активных действий конкурентов, которую фирма может решить за счет возможностей, используя сильные стороны. Преодоление этой слабой стороны уменьшит воздействие угроз.

Подробнее о стратегических планах будет рассмотрено далее.

2.5 Определение целей

После определения сильных и слабых сторон организации, направления ее развития и потенциальных угроз, можно переходить к формированию целей маркетинга, что является ключевым моментом разработки маркетингового плана.

К целям данной организации можно отнести следующее:

• Разработка нового направления — велотуры к 2011 году;

• Увеличение доли рынка фирмы на 5% к 2012 году и выход на первое место по башкирскому региону;

• Увеличить загрузку на сплавах до 1300 человек к 2012 году;

• Постройка дополнительного коттеджа к 2013 году.

Далее проанализируем существующую ситуацию организации в настоящий момент. Проведем анализ по объему и структуре продаж туров и посчитаем ее занимаемую долю рынка.

2.5.1 Объем и структура продажи товаров

Турфирма «Радень» занимается организацией всевозможных вариантов спортивного отдыха. Для каждого сезона разработан свой набор туров. Для активного отдыха зимой предлагаются конно-санные, горнолыжные и снегоходные туры. Для лета – конно-верховые, конно-водные туры и сплавы. Ежегодными остаются туры выходного дня. Объем продажи количества путевок за последние три года представлен в таблице 4.

Таблица 4. Представление данных об объемах продаж по видам туров.

Туры год 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Сплавы 986 1090 1041 937 1041 1145

Тур выходного дня 901 935 919 827 919 1011

Конно-санные туры 120 126 120 108 120 132

Конно-водные туры 78 83 75 68 75 83

Конно-верховые туры 652 699 668 601 668 700

Горнолыжные туры 84 120 106 95 106 117

Снегоходные туры 69 83 63 57 63 69

Новогодние и рождественские туры 169 172 184 166 184 202

Всего: 3059 3308 3176 2858 3176 3494

Как видно из таблицы количество проданных путевок в 2007 году увеличилось по отношению к 2006 году в среднем на 11,78%. В 2008 году под влиянием внешних экономических факторов объем продаж снизился в среднем на 6,42% по отношению к 2007 году. В 2009 году по экспертным оценкам ожидается снижение спроса еще на 15%. Но к 2010 году показатели должны подняться до уровня 2008 года, а в 2011 увеличится на 10%.

Для показателей продаж туристических путевок характерны сезонные изменения, связанные со временами года. Следовательно, имеет смысл провести анализ дополнительных данных на отдельные годы и рассмотреть объем продаж туров помесячно (табл. 5).

Таблица 5. Предоставление данных о ежемесячных объемах продаж на 2007 год.

Туры месяц январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 2007

Сплавы 0 0 0 22 69 307 323 276 93 0 0 0 1090

Тур выходного дня 34 42 56 49 86 139 140 135 116 48 39 51 935

Конно-верховые туры 0 0 0 0 73 128 159 154 185 0 0 0 699

Конно-водные туры 0 0 0 0 0 17 24 30 12 0 0 0 83

Конно-санные туры 23 37 31 0 0 0 0 0 0 0 14 21 126

Горнолыжные туры 27 36 32 0 0 0 0 0 0 0 6 19 120

Снегоходные туры 25 19 9 0 0 0 0 0 0 0 7 23 83

Новогодние и

рождественские туры 137 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35 172

Всего: 246 134 128 71 228 591 646 595 406 48 66 149 3308

Как видим из таблицы больший объем продаж а, следовательно, и прибыли приносят сплавы, конно-верховые туры и туры выходного дня. Конно-водные и снегоходные направления составляют самую меньшую долю в общей прибыли. Прежде всего, это связано с сезонными колебаниями, т.е. временами года. Если подробно рассматривать сезонные колебания, то также отчетливо видно, что апрель и октябрь являются провальными месяцами, когда для организации одних туров уже жарко, а для других еще холодно.

Таблица 6. Предоставление данных о ежемесячных объемах продаж на 2008 год

Туры месяц январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 2008

Сплавы 0 0 0 23 73 310 320 254 61 0 0 0 1041

Тур выходного дня 43 51 68 54 88 140 136 123 97 34 36 49 919

Конно-санные туры 27 42 32 0 0 0 0 0 0 0 7 12 120

Конно-водные туры 0 0 0 0 0 19 25 24 7 0 0 0 75

Конно-верховые туры 0 0 0 0 74 133 164 142 155 0 0 0 668

Горнолыжные туры 29 40 29 0 0 0 0 0 0 0 2 6 106

Снегоходные туры 23 22 13 0 0 0 0 0 0 0 0 5 63

Новогодние и

рождественские туры 149 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35 184

Всего: 271 155 142 77 235 602 645 543 320 34 45 107 3176

Сравнивая данные за 2008 и 2007 год, можно сказать следующее: в начале 2008 года наметилось повышение спроса на путевки. После июля эта тенденция стала понижаться. И сказалась острее, прежде всего на таких месяцах как ноябрь и декабрь. Но по итогам года, из-за активности в первых месяцах общий объем упал всего на 132 путевки. Причиной снижения явился экономический кризис, который пришелся на вторую половину 2008 года. В настоящее время спрос продолжает снижаться и по прогнозам достигнет к концу года 15%.

2.5.2 Определение доли рынка

Доля рынка является важным показателем маркетинговых усилий предприятия и характеризует положение предприятия относительно конкурентов. Количественно доля рынка определяется как отношение объема продажи товаров предприятия к общему объему продажи товаров той же категории на рынке, выраженное в процентах.

На локальном рынке у турфирмы существуют четыре основных конкурента занимающихся реализацией тех же услуг, по тем же направлениям. Это турфирмы «Роза ветров», «Тенгри», «Альфа-Тур» и «Реки Башкирии». Распределение доли фирмы в общем объеме продаж путевок представлено в таблице 7.

Таблица 7. Распределение долей туристических фирм на рынке Башкортостана

Турфирмы Башкортостана

специализирующиеся на активном отдыхе Доля фирмы на Башкирском

туристическом рынке

Тенгри 31,30%

Радень 28,88%

Роза ветров Башкортостана 23,70%

Реки Башкирии 10,46%

Альфа-Тур 5,66%

Как видим, на этом рынке присутствуют три основных конкурента: «Тенгри», «Радень» и «Роза ветров». Они практически делят рынок между собой, но турфирма «Тенгри» все же держит лидирующие позиции. В общей таблице рейтинга компаний турфирма «Радень» занимает второе место. Графически распределение долей выглядит следующим образом:

 

Рисунок 2. Доли разделения рынка турфирмами Башкортостана.

Но конкурентскую угрозу фирме составляют не только башкирские компании. Активно на территории Башкирии проводят свои туры туристические компании из Свердловской и Челябинской областей. Их в общей сложности насчитывается 17 штук. Как распределены места уже на региональном уровне, можно видеть из таблицы 8.

Таблица 8.Доли разделения рынка турфирмами уральского региона

Турфирмы Башкортостана, Челябинской и Свердловской областей,

специализирующееся на активном отдыхе Доля фирмы на уральском

туристическом рынке

Аркаим-Трэвел, Екатеренбург 10,59%

Уральские экспедиции, Екатеринбург 9,72%

Тенгри, Башкортостан 8,38%

Радень, Башкортостан 7,75%

Орлец-тур, Магнитогорск

7,52%

Discovery, Челябинск

6,83%

Роза ветров Башкортостана 6,39%

Сатка-Тревел , Сатка

6,34%

Странник, Челябинск 6,22%

Саттурн, Сатка 5,69%

Скиф, Усть-Катав 4,73%

Спорт-Клуб ЧТЗ, Челябинск 4,69%

Урал Заповедный, Миасс 3,92%

Спорт-Экстрим, Златоуст 3,66%

Реки Башкирии, Башкортостан 2,97%

Уральские сказы, Челябинск 2,87%

Альфа-Тур, Башкортостан 1,73%

Из таблицы видно, что большую часть доли рынка занимают Екатеринбургские турфирмы, что объясняется большой численностью данного региона. На втором месте стоят турфирмы Башкирии, а далее распределены места между фирмами Челябинской области. Турфирма «Радень» в этом общем списке занимает четвертое место с долей рынка в 7,75%.

2.6 Принятие стратегических решений

Установление маркетинговых целей предполагает определение путей их достижения, т.е. разработку стратегий маркетинга. В период экономического кризиса, т.е. в этом и последующем году чтобы не потерять своих клиентов фирма должна применять стратегии:

• Установление цены на 10% ниже, чем у лидера рынка;

• Чтобы избежать загруженности туров в 3-5 человек, убрать туры по схожим направлениям, такие как: конный тур — Священная гора Иремель и водно-конный тур — По дороге с облаками 2;

• Организовать рекламу с главной задачей — довести информацию о фирме и предлагаемых услугах до возможно большего количества покупателей. Следует показать основные преимущества, которые предлагает турфирма, и не предлагают или предлагают в меньшем объеме другие фирмы, а также уделить внимание скидкам.

В период стабилизации экономики, а именно с 2011 года следует применять следующие стратегии:

• Ввести новое направление – велотуры;

• За счет увеличения рекламы, повысить загрузку на сплавах до 1300 человек;

• Построить дополнительный коттедж.

При успешной реализации всех выше перечисленных стратегий фирма увеличит свою долю на рынке и выйдет на первое место в башкирском регионе.

2.6.1 Позиционирование

Фирма работает с определенным сегментом населения, т.е. с людьми ведущими активный образ жизни, людьми которые ищут новые впечатления и не жалеют на это деньги. На данном этапе разработки маркетингового плана, фирме необходимо определить, какую позицию она хотела бы занять в данном сегменте. При этом надо учесть, что при позиционировании товаров нужно использовать только те характеристики, которые отвечают потребностям рынка, т.е. являются важными для потребителей и на основе которых они осуществляют свой выбор. В данном случае для организации самым наилучшим вариантов будет позиционирование на основе качества предоставляемых услуг, т.е. сделать ставку на высшую квалификацию инструкторов.

2.6.2 Разработка комплекса маркетинга

Разработка комплекса маркетинга связана с формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Ниже представлены маркетинговые стратегии для сплавов.

Таблица 9. Маркетинговые стратегии для сплавов и конных туров

Услуга: сплав

Цель: в течение трех лет увеличить загрузку за год до 1300 человек

Комплекс

маркетинга Стратегии

Товар Во время путешествия уделить внимание культурному обогащению туристов, т.е. больше рассказывать о проплывающих местах, местных легендах. В предпоследний день устраивать соревнования на приобретенные навыки: фигурное вождение катамарана, сборка и снятие палаток. Соревнования устраивать по командно с последующими призами, соответствующими местности (местные сувениры, которые будут напоминать о походе, и являться раздражителями, чтобы вновь повторить путешествие).

Ценообразование Цены установить чуть ниже (3-5%) цен лидера рынка.

Продвижение Осуществить массированную рекламную компанию по Челябинской и Свердловской областям.

Распределение Повысить количество туроператоров предлагающим своим клиентам данную базу отдыха.

2.7 Разработка плана маркетинговых мероприятий

Представим основные стратегии и тактики в программах действий, которые определяют направления деятельности сотрудников компании. План маркетинговых мероприятий представлен в таблице 10.

Таблица 10. План маркетинговых мероприятий

Название мероприятия Начало Конец

Ответственный Стоимость Ожидаемые результаты

Разработка нового направления — велотуры 01.11.09 01.05.11 Координатор туров 55 тыс. руб. Увеличение числа клиентов на 12%

Разработка дополнительных мероприятий на сплавах и конных турах 01.05.09 01.06.09 Координатор туров 5 тыс. руб. Повешение имиджа организации

Установление скидок на туры при одновременной купли путевок 5 и более штук 01.05.09 01.06.09 Начальник отдела продаж 5-7% стоимости тура Увеличение числа клиентов на 7%

Организация рекламы 01.05.09 01.06.09 Начальник отдела маркетинга 50 тыс. руб. Увеличение числа клиентов на 10%

Постройка дополнительного коттеджа 01.03.10. 01.03.13 Директор организации 940 тыс. руб. Увеличение числа клиентов на 30%

Таким образом, потратив в 2009 году 55000 рублей плюс процентные расходы связаннее со скидками, фирма сможет привлечь внимание дополнительного числа клиентов, а именно около 15%, плюс повысит свой авторитет в глазах покупателей. В долгосрочной перспективе, если фирма построит еще один коттедж, оборот отдыхающих за год должен возрасти на 30%.

2.8 Определение бюджета и затрат на маркетинг

Следующим этапом работ будет разработка бюджета маркетинга, в котором будут представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Бюджет маркетинга представлен в таблице 11.

Таблица 11. Бюджет маркетинга

Показатели тыс. руб. %

Суммарный доход от продажи, прогнозируемый на год 21033

Затраты на маркетинг:

заработная плата сотрудников и руководителей маркетинговых служб 300 34,05%

реклама 324 36,78%

координирование работ с туроператорами 120 13,62%

регулярное проведение маркетинговых исследований и создание банка маркетинговых данных для управления предприятием 60 6,81%

расходы на стимулирование сбыта и связи с общественностью 77 8,74%

Суммарные маркетинговые затраты 881 100%

Чистый доход 20152

Таким образом затраты на маркетинг составляют 4,4% от выручки турфирмы. Рассмотри подробно такие статьи затрат как, реклама, расходы на стимулирование сбыта и связи с общественностью.

Таблица 12. расходы на рекламную компанию.

Баннеры Телевидение

Магнитогорск, Верхнеуральск, Учалы, Катав-Ивановск. Белорецк на каналах вещания городов Челябинска, Магнитогорска и Екатеринбурга

май 18000 4500 135000

июнь 18000 4500 135000

декабрь 4500 4500

Всего 40500 13500 270000

Целесообразнее всего проводить рекламную компанию перед летними отпусками, а именно в мае и июне, а также перед новогодними каникулами.

Таблица 13. Расходы на стимулирование сбыта и связи с общественностью

направление

месяц расходов Сувениры Буклеты

январь 5000

февраль 5000

март 5000

апрель 5000

май 2500 5000

июнь 4000 5000

июль 4000 5000

август 4000 5000

сентябрь 2500 5000

октябрь 5000

ноябрь 5000

декабрь 5000

Всего 17000 60000

Распространение буклетов необходимо проводить каждый месяц, а сувениры только на момент летних походов (сплавов и конных туров).

Заключение

В результате проведенной работы цель курсового проекта была достигнута. В практической части подробно описана общая характеристика предприятия, его внутренняя и внешняя среда. Для выявления сильных и слабых сторон организации был проведен SWOT-анализ, но основе, которого был разработан стратегический план маркетинга для туристической фирмы «Радень». В его непосредственные пункты входят:

• Ввести новое направление – велотуры;

• За счет увеличения рекламы, повысить загрузку на сплавах до 1300 человек;

• Построить дополнительный коттедж.

Библиография

1. Абчук В.А. Менеджмент:Учеб.-СПб.:Союз, 2002. – 463 с.

2. Глумаков. В.Н. Стратегический менеджмент. М.: Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

3. Сурин. А.В. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2008 – 368с.

4. Фаххутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес-шк., «Ител-Синту», 1998. – 416с.

5. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. Соглашение, 1999. – 287с.

6. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.

7. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб: Питер, 2001. – 254 с.

8. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга. – Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000. – 256 с.

9. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2002. – 378 с.

10. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 288 с.

11. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. – 96 с.

12. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 528 с.