Оглавление

Введение 3

Краткое описание компании 4

Резюме 4

Миссия 4

Анализ маркетинговых возможностей 5

Ситуационный анализ 5

SWOT-анализ организации 7

Стратегическое решение для предприятия 19

Консолидированный бюджет маркетинга 25

Финансово-экономические риски 25

Заключение 27

Список литературы 29

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3550, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап — применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии. Необходимо отметить, что SWOT-анализ — лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия.

Цель данной работы – разработка стратегии развития организации на базе проведенного анализа.

Задачи:

— определить миссию и стратегические цели организации;

— провести SWOT-анализ организации и разработать стратегию развития организации;

— провести портфельный анализ деятельности организации и обосновать выбор стратегии для нее;

— составить план маркетинга и определить его бюджет, а также мероприятия по снижению финансово-экономических рисков.

Краткое описание компании

Наименование компании: «Виза-Гранд». «Компания предлагает широкий спектр транспортных услуг: грузоперевозки в Челябинске и области, офисные и квартирные переезды, экспедирование грузов. Наши диспетчеры ответят на все вопросы касающиеся грузоперевозок по Челябинске и области, предложат оптимальный маршрут следования и рассчитают его стоимость. Высококлассные водители-экспедиторы, работающие в транспортной компании Виза Гранд, бережно и в срок доставят Ваш груз в любой район Челябинска и области». Подвижной состав компании включает в себя автомобили различных типов и с различной модификацией кузова: от Газелей до современных еврофур. Грузоподъемность от 1 до 20 тонн, объем от 1 до 100 куб.м. В наличии имеются тентованные автомашины, фургоны, изотермические и бортовые.

Резюме

За последние 4 года компания значительно увеличила свой штат и парк автомобилей. Увеличилось количество предоставляемых услуг. Доля компании на рынке составляет 9%.

Цель – в течение года увеличить долю рынка до 14%. Осуществление плана предполагает развитие за счет внутренних резервов компании.

Миссия

Миссия организации: Сегодня – доставка на дом, завтра – доставка в другой регион.

Согласно миссии, организация планирует перейти от доставки товаров на дом из магазинов к перевозкам в другие регионы.

Сфера деятельности организации – оказание транспортных услуг организациям и населению по доставке грузов и пассажиров по различным маршрутам.

Основные технологии: применение самых современных логистических схем для потребителей, для удержания цен на услуги на стабильном уровне.

Главные принципы культуры организации: строй прочный фундамент настоящего для перспективного будущего.

Анализ маркетинговых возможностей

Ситуационный анализ

1) построим матрицу БКГ («рост/ доля») и матрицу Мак-Кинси («привлекательность рынка/ позиция в конкуренции»).

-развитие грузоперевозок в регионы;

-доставка грузов специализированных фирм — закуп нового транспорта, развитие новых направлений грузоперевозок;

-организация перевозок пассажиров;

-грузоперевозки для частных (мелких) фирм и физических лиц;

-грузоперевозки по долгосрочным контрактам;

-организация переездов (квартиры, офисы) -разовые доставки частным покупателям по дистанционным заказам (например, через Интернет)

Рис. 2. Матрица БКГ

Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле:

Объем продаж СХП

Относительная доля рынка СХП = .

Объем продаж ведущего конкурента

Относительная доля рынка СХП = 8.743млн.руб./49.888 = 0,17

Рассчитываем долю рынка СХП следующей формуле:

Объем продаж СХП

Доля рынка СХП = .

Емкость рынка

Доля рынка = 8.743/97.150*100% = 9%.

Итак, при темпе роста рынка 101,3 %, относительной доле на рынке – 0,17, емкости рынка – 97.15 тыс. ед., доле на рынке 9%, СХП компании будет позиционироваться на матрице БКГ следующим образом:

Относительная доля

Рис. 3. Позиционирование СХП на матрице БКГ

По результатам позиционирования по матрице БКГ, для организации следует выбрать сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности.

2) Оценка позиций в конкуренции.

Рассчитываем суммарную взвешенную оценку привлекательности:

Пр. = 0,2*2+0,2*2+0,35*3+0,25*4 = 2,85

Рассчитываем суммарную взвешенную оценку позиции в конкуренции:

Пк. = 0,2*3+0,3*1+0,4*2+0,1*5 = 2,2

Таким образом, для данной организации суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка — 2,85 балла, суммарная взвешенная оценка позиции в конкуренции — 2,2 балла, емкость рынка — 7250 тыс. ед., доля на рынке — 19%.

Отобразим это на матрице Мак-Кинси:

Рис. 4. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси.

Из рисунка видно, что организация имеет СХП с низким приоритетом инвестиций — стратегии «сбора урожая» или сокращения, то есть продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота. Таким образом, стратегия, выбранная при позиционировании СХП на матрице БКГ подтвержден.

SWOT-анализ организации

Проведем SWOT-анализ организации через анализ конкурентных преимуществ предприятия. Как было указано в первой главе работы, существует два вида конкурентных преимуществ предприятия – конкурентоспособность самого продукта предприятия и дифференциация

Для этого составим таблицу SWOT-анализа.

Первая часть SWOT-анализа – анализ внешней среды. Цель внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Возможности организации:

— прогнозируемый рост доходов населения;

— укрепление курса рубля и снижение курса доллара (поскольку активы организации оценены в рублях, а контракты о покупке нового транспорта заключены в долларах США);

— сотрудничество России со странами-производителями транспортных средств и запасных частей к используемым автомобилям;

— открытие новых магазинов обслуживаемых торговых сетей на новых территориях (в области и в регионах).

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Угрозы для исследуемой организации:

— снижение таможенных барьеров;

— рост курса доллара США;

— снижение численности населения в зоне покрытия организации.

Проведем более узкий анализ для последующего формирования альтернативных стратегических решений.

Для этого проанализируем внешнюю среду в разрезе макро- и микросреды.

Макросреду представляют правительство и экономика, микросреду – акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Анализ макросреды проведем по PEST-анализу.

Возможности Угрозы

1. Воздействие рекламы Рост безработицы

2. Новые технологии производства топлива Рост цен на энергоресурсы

3. Привычки покупателей Снижение численности населения

4. Вхождение РФ в ЕС Рост ставки рефинансирования

5. Рост иностранных инвестиций

6. Рост ВНП

7. Компания находится на стадии расширения

8. Снижение налоговой нагрузки

После анализа макросреды необходимо рассмотреть внутренние возможности и угрозы.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация организации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация компании: образ и престиж организации, размеры организации, гибкие и подстраивающиеся структуры, эффективные исследования и разработки, эффективные системы управленческой информации; уровень подготовки высшего руководства, стандартные процедуры деятельности, система контроля и планирования.

Рынки и сбыт: усилия, прилагаемые для успешной продажи, знание потребностей покупателя, качество обслуживания покупателей, эффективное распределение и размещение, потенциал стимулирования спроса.

Финансирование: гибкость структуры капитала, общий финансовый потенциал, структура роста, финансовые масштаб.

Персонал: навыки и опыт руководителей, навыки и опыт сотрудников, количество сотрудников и его изменение, приверженность сотрудников интересам организации (организационный климат), вид контракта с сотрудниками.

Оценим воздействие внутренних факторов по матрице «вероятность/воздействие».

Таблица 6

По результатам анализа влияния внутренних факторов строим таблицу ранжированных возможностей и угроз.

Таблица 9

Внутренние возможности и угрозы

N

п/п Возможности Угрозы

1. качество обслуживания покупателей Переманивание сотрудников конкурентами

2. образ и престиж организации Нарушение организационного климата

3. знание потребностей покупателя Ошибочные разработки

4. организационный климат Снижение качества обслуживания клиентов

5. гибкость структуры капитала

6. общий финансовый потенциал

7. структура роста

8. навыки и опыт руководителей

9. навыки и опыт сотрудников

Строим матрицу SWOT:

Возможности

1. Воздействие рекламы

2. Новые технологии производства топлива

3. Привычки покупателей

4. Вхождение РФ в ЕС

5. Рост иностранных инвестиций

6. Рост ВНП

7. Компания находится на стадии расширения

8. Снижение цен на ГСМ Угрозы

1. Рост цен на энергоресурсы

2. Рост ставки рефинансирования

3. Конфликт с Грузией

4. Снижение численности населения

5. Рост уровня безработицы

Сильные стороны

1. Известность фирмы

2. Высокий уровень обслуживания клиентов

3. Увеличение объемов оказываемых услуг -увеличение объемов оказываемых услуг за счет рекламы;

-привлечение новых покупателей за счет привычек старых клиентов и удержание доли рынка за счет высокого качества обслуживания;

— снижение налоговой нагрузки снизит критический объем продаж — увеличение объемов сбыта приведет к росту потребности в энергоресурсах, цены на которые могут вырасти;

-рост ставки рефинансирования ЦБ РФ может ограничить рост объемов сбыта

Слабые стороны

1.Прямая зависимость от цены на энергоресурсы

2. Высокая конкуренция на рынке

3. Зависимость от навыков работы персонала — прямая зависимость от энергоресурсов может компенсироваться может быть компенсирована использованием новых технологий по производству и использованию топлива, вступление РФ в ЕС способствует снижению

таможенных пошлин — снижение уровня платежеспособного населения и рост безработицы может привести к сокращению объемов сбыта услуг и к сокращению штата до минимума

Таким образом, из проведенного анализа видно, что организация имеет среднюю степень зависимости от конкурентной ситуации и внешней среды, поэтому одной из стратегий, постепенно внедряемых в ней может стать позиционирование на рынке нового вида продукции или ребрендинг.

Результатом ребрендинга могут стать новые, либо обновленные элементы: позиционирование, логотип, фирменные цвета, дизайн стилеобразующих элементов, дизайн деловых документов, корпоративный дизайн, дизайн рекламной и сувенирной продукции, веб-сайт, брендбук, маркетинговые коммуникации.

Стратегическое решение для предприятия

Для предприятия в данный момент лучшим выходом будет атакующий тип стратегии:

— изменение политики ценообразования;

— выход на новые географические рынки.

Определение целевого рынка проведем по следующим признакам:

— географическому

— поведенческому.

Сегментирование по критериям:

1) Стратегия охвата рынка: недифференцированный маркетинг, поскольку в условиях кризиса необходима низкозатратная массовая реклама.

2) Парк автомобилей компании позволяет охватить сегмент население по части организации переездов, сегмент среднего и малого бизнеса по части межрегиональных и перевозок внутри региона.

3) Контакты с компаниями, имеющими договоры с представителями других регионов могут быть привлечены в качестве клиентов нашей компании.

4) Размер рынка сбыта в целевых регионах определен:

Северный регион – 5%

Сибирский регион – 3%

5) Возможность получения рыночной информации — свободная покупка маркетинговых исследований рынка в агентствах регионов.

6) Ожидаемый доход на вложенный капитал по средневзвешенной оценке:

Северный регион – 15% с заказа;

Сибирский регион – 12-17% с заказа.

При позиционировании услуг компании на новых и на старых рынках акцент необходимо сделать на:

— отличительном качестве товара — возможности перевозить товар малыми и большими партиями;

— выгоде – перевозка товара из региона в регион по цене ниже среднего;

— стиле жизни – возможность выбора любого транспорта, любого времени доставки.

Комплекс маркетинга.

Аспекты позиционирования учтем в маркетинговой стратегии услуг:

Услуга: перевозки товаров для фирм

Цель: увеличение доли рынка с 19% до 24%

Услуги — отличительном качестве товара — возможности перевозить товар малыми и большими партиями;

— выгоде – перевозка товара из региона в регион по цене ниже среднего;

— стиле жизни – возможность выбора любого транспорта, любого времени доставки.

Ценообразование Цена на товар снижена до получения запаса финансовой прочности предприятия 40%

Продвижение Массовая реклама «Мы заботимся о безопасности ваших грузов!»

Распределение Наладить по прямым каналам распределения сбыт в новых регионах

Результатом всех действий станет план маркетинга, утвержденный приказом директора по предприятию.

Утверждаю:

Генеральный директор ООО «Виза Гранд»

1. Совершенствование маркетинговой деятельности в компании, улучшение результативных показателей, повышение эффективности деятельности Участие в специализированных семинарах 32000 руб. 2009 г. Директор по персоналу

Минина Е.Е. Повышение квалификации персонала, приобретение новых знаний, выработка новых навыков

Консолидированный бюджет маркетинга

Суммарные затраты на маркетинг 975 100

Эффективность маркетинговых вложений 11.1 —

Финансово-экономические риски

Виды рисков Отрицательное влияние на прибыль Мероприятия по снижению рисков

Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Разработка системы скидок

Появление альтернативной услуги Снижение спроса PR услуги собственной разработки

Снижение цен конкурентов Снижение цен Увеличение объемов сбыта

Увеличение оказания услуг у конкурентов Падение продаж или снижение цен Проведение активной рекламной компании

Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Оптимизация налогов

Снижение платежеспособности потребителей Падение продаж Принятие агрессивной стратегии охвата новых территорий

Рост цен на ГСМ Снижение прибыли из-за роста цен Внедрение экономичных технологий

Недостаток оборотных средств Снижение продаж Создание резервов при работе

Заключение

Таким образом, в данной работе был рассмотрена технология составления плана маркетинга по его структурным элементам.

В ходе формирования плана маркетинга было составлено резюме предприятии, обозначена его миссия, проведен ситуационный анализ, SWOT-анализа, отражены все подготовительные этапы составления матрицы SWOT, состояние организации оценено при позиционировании СХП на матрице БКГ и Мак-Кинси

По результатам проведенного исследования принято стратегическое решение для предприятия, разработан план маркетинга, консолидированный бюджет предприятия и определены мероприятия по снижению финансово-экономических рисков.

В заключение можно сказать следующее. Определяя свой бизнес, фирма идентифицирует основных участников коммерческого процесса, в который она вовлечена: покупателей своей продукции, конкурентов, поставщиков сырья, а также технологию удовлетворения потребностей покупателей. Анализ информации, полученной в процессе определения бизнеса, позволяет оценить текущие доходы и издержки бизнеса, или его прибыльность в ближайшей перспективе. Следующая стадия стратегического планирования бизнеса, SWOT-анализ, прежде всего, в процессе анализа внешнего окружения бизнеса выявляет основные угрозы для бизнеса и благоприятные возможности для него. Игнорирование этих факторов может поставить под угрозу прибыльность бизнеса в долговременном плане или самое его существование. Таким образом, возникает задача защиты от угроз для бизнеса и использования благоприятных возможностей для него. Для успешного решения этой задачи фирма должна опереться на свои стратегические преимущества и, тем или иным способом, нейтрализовать те аспекты своей деятельности, в которых она уступает конкурентам (стратегические слабости). Выявление стратегических преимуществ и слабостей бизнеса проводится в процессе второй стадии SWOT-анализа – анализе внутрифирменной среды.

Таким образом, к моменту выбора стратегии бизнеса фирма располагает информацией: об основных угрозах для бизнеса и благоприятных возможностях для него, которая, в наиболее общей форме, сосредоточена в профиле благоприятных возможностей и угроз (ETOP), о стратегических преимуществах и слабостях бизнеса, которая, в наиболее общей форме, сосредоточена в профиле стратегических преимуществ бизнеса (SAP).

Список литературы

1. Васильева Л. Методы управления инновационной деятельностью: Учебное пособие. КНОРУС.

2. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб. пособие. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. — 108 с.

3. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Журнал «Человек и Труд» № 8, 2003 г.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент — теория и практика. Анализ ресурсов организации. – М.: Полка Букиниста. 2006.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с. – (Высшее образование). с. 39.

6. Медынский В. Инновационный менеджмент: Учебник. Инфра-М. 2005

7. Петрова Н. Протокол бизнес-тренинга как инструмент диагностики. // Управление компанией. Изд-во «РЦБ». 2003. № 8. с. 60-62.

8. Пригожин А.И. Патологии организаций и управленческих решений. // Менеджмент. 2006. № 6. с. 14.

9. Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом. // Менеджмент. 2006. № 10. с. 8.

10. Цандер Э. Практика управления – М., 2003 г.

11. Шафрова В.М. Как избавиться от ошибок при приеме на работу. // Бизнес-Центр . 2005. № 12. с. 35.

12. Шекшня С. В. Эволюция функции управления человеческими ресурсами: Глава из книги «Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета»/С. В. Шекшня, Н. Ермошкин. //Управление персоналом.-2002.-N 10. -С. 69-72.