Содержание

Введение .3

Глава 1. Мотивация эффективности деятельности персонала ..5

1.1. Мотивация управленческой деятельности …5

1.2. Стадии и подходы мотивации ….12

Глава 2. Мотивация эффективности деятельности персонала на предприятии .20

2.1. Характеристика предприятия ОАО «АЗ «Урал».. ….20

2.2. Мотивация персонала на предприятии ОАО «АЗ «Урал» ……25

Заключение ..29

Библиографический список литературы …33

Приложение .34

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3575, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов наши хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов) .

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Тема данной курсовой работы – мотивация эффективности деятельности персонала. Данная тема в настоящий период времени является актуальной, так как мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях

• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Целью курсовой работы является на основании теоретического и практического материала подробно разобрать и изучить мотивацию управленческой деятельности. На основании заданной темы и цели курсовой работы решаются следующие задачи:

— рассмотреть мотивацию управленческой деятельности;

— изучить стадии и подходы мотивации;

— проанализировать мотивацию предприятия ОАО «АЗ «Урал».

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, то есть осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Глава 1. Мотивация эффективности деятельности персонала

1.1. Мотивация управленческой деятельности

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника” . Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях,. незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам) , а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые описаны ниже.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу” . Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения” , вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

усилие;

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться , выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава” , безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное) , а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

1.2. Стадии и подходы мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей .

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические

Психологические

Социальные

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности .

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия .

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия .

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности .

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей — при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу .

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д. ;

потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Потребности

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной защищенности

Физиологические

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда .

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

стремлению к успеху,

стремлению к власти,

к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга .

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного

Возможность творческого и контроля за работой делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы.

Факторы повышения заставляют работать более интенсивнее:

Хорошие шансы продвижения по службе

Хороший заработок

Оплата, связанная с результатами труда

Признание и одобрение хорошо выполненной работы

Работа, которая заставляет развивать свои способности

Сложная и трудная работа

Работа, позволяющая думать самостоятельно

Высокая степень ответственности

Работа, требующая творческого подхода

Факторы которые делают работу более привлекательной:

Работа без больших напряжений и стрессов

Удобное расположение

На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды

Работа с людьми, которые нравятся

Хорошие отношения с непосредственным начальником

Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме

Гибкий темп работы

Значительные доп. льготы

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Глава 2. Мотивация эффективности деятельности персонала на предприятии

2.1. Характеристика предприятия ОАО «АЗ «Урал»

Более чем полувековая история Уральского автозавода началась с решением Государственного Комитета обороны от 30 ноября 1941 года об организации в городе Миассе автомоторного и литейного производств, эвакуированных с Московского автомобильного завода имени Сталина (ЗИС). Морозной зимой 1941 года днем и ночью, прямо с «колес», под открытым небом шел монтаж оборудования. Одновременно возводились производственные корпуса, и уже в марте 1942 года начал работать первый цех нового завода. В апреле 1942 года были собраны первые двигатели и коробки передач.

Страна нуждалась в автомобилях, и по решению Государственного Комитета Обороны от 14 февраля 1943 года завод преобразовывается в автомобильный. Провинциальный город купцов, ремесленников и золотоискателей становится уральской столицей грузовых автомобилей. Первый уральский автомобиль «ЗиС-5В» сошел с конвейера 8 июля 1944 года.

В настоящее время, в январе 2003 года в цехе кузовов-фургонов выпущен 1000-ый вахтовый автобус «Урал».

В мае 2003 года подготовлен опытный образец самосвала «Урал-55571-44», оборудованный новой капотной кабиной с оперением интегрального типа. В августе самосвал удостоен третьей премии журнала «Комтранс» в номинации «Лучший внедорожник-2003».

В августе 2003 года подписано трехсторонне соглашение между Автомобильным заводом «Урал» ОАО «Автодизель» (Ярославль, холдинг «РусПромАвто») и компания Bosch. Результатом выполнения его условий станет создание автомобиля «Урал», чей силовой агрегат будет соответствовать требованиям «Евро-3».

В феврале 2004 года полностью завершена программа перехода всей выпускаемой продукции на соответствие требованиям экологических норм «Евро-2».

В августе 2004 года на московской международной выставке «MIMS-2004» были представлены новые автомобили дорожной серии: бортовой «Урал-6363» (4х2) и самосвал «Урал-63645» (6х4). Первая партия таких автомобилей будет реализована в 2005 году.

Система маркетинга на заводе формируется исходя из условия обеспечения функционирования всех тематических направлений развития завода.

Высший совещательный орган, определяющий маркетинговую политику на заводе, — маркетинговая комиссия при ГДЗ.

Руководитель – Генеральный директор ОАО «АЗ «Урал».

Члены: Директор по развитию, Главный конструктор, Генеральный директор ООО ТД «УРАЛавто», ведущие специалисты по направлениям, в том числе, руководители или вицеруководители по маркетингу предприятий дивизиона.

Основная задача данного органа – взаимоувязка всех существующих и предлагаемых направлений развития ДГА, выработка ценностных ориентиров в части новых продуктов, разработка и утверждение маркетинговых стратегий предприятия и участие в разработке маркетинговых стратегий предприятий дивизиона.

Описание рынков, на которых действует предприятие

Таблица 1

Характеристика региональных рынков России

Характеристика потенциала региона

1 Северо-западный округ отрицательная динамика

2 Центральный округ низкая динамика

3 Южный округ отрицательная динамика

4 Приволжский округ низкая динамика

5 Уральский округ высокая динамика

6 Сибирский округ низкая динамика

7 Дальневосточный округ отрицательная динамика

1. Центральный регион

В регионе хорошо развитая дорожная сеть, тем не менее, остаётся достаточно большое количество эксплуатирующихся автомобилей Урал, в том числе в армии. Однако их число постепенно снижается.

По объёмам предполагаемых инвестиций регион входит в число приоритетных. Центральный ФО – на первом месте.

Товаропроводящая сеть в регионе включает 6 дилеров. Все дилеры работают с Торговым домом с Ноября 2003 года.

2. Уральский регион

В регионе большое количество собственно потребителей автомобилей Урал и коммерческих организаций, поставляющих автомобили в другие регионы.

По объёмам предполагаемых инвестиций регион входит в число приоритетных.

Товаропроводящая сеть в регионе включает 2 дилеров. Один из них работает с ТД «УРАЛавто» более двух лет.

3. Тюменский регион

В регионе самое большое количество потребителей автомобилей Урал.

По объёмам предполагаемых инвестиций регион занимает первое место наряду с Центральным регионом.

Товаропроводящая сеть в регионе включает 5 дилеров. Три из них работают с ТД «УРАЛавто» более двух лет.

4. Сибирский и Дальневосточный регион

Дорожная сеть в регионе недостаточно развита. Много районов со сложным рельефом местности. В регионе достаточно большое количество потребителей автомобилей Урал.

Финансовый и производственный потенциал регионов низкий.

Объёмы прямых закупок новых автомобилей Урал предприятиями, находящимися в регионе незначительны. Поставки осуществляются через управляющие компании. Развиты бартерные схемы. Широкое использование имеют конверсионные автомобили.

По объёмам предполагаемых инвестиций регион не входит в число приоритетных, а Дальний восток на последнем месте.

На сегодня товаропроводящая сеть включает шесть дилеров. Сроки из работы на рынке от двух до восьми месяцев.

Кроме этого, автомобили Урал в регион поставляются и другими компаниями, находящимися в Центральном и Уральском регионах.

В настоящее время завод специализируется на выпуске автомобилей высокой проходимости различных модификаций (которые используются в различных отраслях РФ, стран СНГ и дальнего зарубежья, а также государственными силовыми структурами):

типа 6 х 6 на базе моделей Урал-4320, Урал-5557, Урал-6361

типа 4 х 4 на базе Урал-43206

типа 8 х 8, мелкосерийное производство Урал-5323, грузоподъемностью от 4 до 16т, дизельными двигателями мощностью от 180 до 300 л.с., с шестью вариантами по колесной базе.

Дополнительно, предприятие выпускает профильную продукцию: запасные части к автомобилям. Завод реализует услуги вспомогательных цехов и услуги непромышленного характера (объектов социальной сферы).

Кооперированные поставки осуществляются по установившимся связям: ЯМЗ (силовой агрегат), ЧКПЗ (поковки, штамповки), ШААЗ (радиаторы и др. агрегаты) и другие специализированные заводы РФ.

На предприятии непрерывно ведется работа по модернизации внедорожных автомобилей (по выполнению нормативных требований государственных органов и улучшению технических характеристик автомобилей) и шасси под различные виды специальной техники. С 2001 года начато производство автомобилей “Урал” с двигателем, отвечающим международным экологическим требованиям “Евро 2”.

Согласно Продуктовой стратегии развития ОАО “АЗ “УРАЛ” разработан новый модельный ряда дорожных автомобилей сегмента “С” полной массой 18, 26, 32 тонны, начат выпуск первых дорожных автомобилей в 2005году.

Оставаясь лидером в производстве внедорожников, АЗ «Урал» намерен в ближайшее время войти в новую для себя рыночную нишу дорожных грузовых автомобилей. Первые образцы этой серии – бортовой «Урал-6363» (4х2) и самосвал «Урал-63645» (6х4) – были представлены на московской международной выставке «MIMS-2004». Реализация дорожных грузовиков составила в 2005 году 180 шт., в плане на 2006 год 880 шт.

Анализ качества производимой продукции

Характерные свойства автомобилей «Урал», которые делают их уникальными по совокупности свойств:

 высокая проходимость, обеспечиваемая компоновкой автомобиля, специальной трансмиссией, системой регулирования давления воздуха в шинах, применением шин высокой проходимости;

 надежность, обеспечиваемая уровнем заложенных конструктивных решений и отработанностью конструкции, при эксплуатации в различных отраслях народного хозяйства, в районах региональных конфликтов и чрезвычайных ситуаций;

 простота конструкции, предопределяющая приспособленность к техническому обслуживанию и ремонту и их малую трудоемкость.

Все модели автомобилей «Урал» оборудованы централизованной системой регулировки давления в шинах, системой герметизации агрегатов автомобиля, обеспечивающей преодоление водных преград глубиной до 1,4 м, лебедкой с длиной троса до 60 метров и тяговым усилием до 10 тонн, приспособлены для эксплуатации при температурах окружающей среды от -50º до +50º С и рассчитаны на безгаражное хранение.

Эти качества, в сочетании с высокой надежностью машины, сделали шасси автомобилей «Урал» особо привлекательными для размещения на них различного специального оборудования.

Автомобили «Урал» рассчитаны на безгаражное хранение, нет необходимости в каких-либо особенных условиях транспортировки или хранения.

Особое внимание за последний год уделялось качеству выпускаемой продукции. Целенаправленная работа в этом направлении позволила снизить уровень дефектности на 4,5%. На ОАО “АЗ “УРАЛ” успешно функционирует система менеджмента качества. ОАО “АЗ “УРАЛ” сертифицирован в соответствии с международным стандартом качества ИСО 9001 по версии 2000 года. Соответствие системы качества подтверждено сертификатами фирмы “TUV-CERT” (Германия), Госстандартом России и Военным регистром.

2.2. Мотивация персонала на предприятии ОАО «АЗ «Урал»

Принятие управленческих решений на ОАО «АЗ «Урал» руководителем в процессе мотивации.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших для предприятия решений в целом или для основной части ОАО «АЗ «Урал».

Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

Одним из способов оценки персонала, используемых на ОАО «АЗ «УРАЛ», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника. По итогам аттестации сотрудника, если он соответствует вышестоящей должности его переводят при наличие свободной вакансии или увеличивают оклад или контрактную надбавку.

Основная цель стратегии персонала – обеспечение предприятия грамотным, квалифицированным персоналом.

Цель достигается за счет:

1. Конкурентоспособной заработной платы.

2. Расширения социального пакета.

3. Взаимовыгодного партнерства с учебными заведениями города.

4. Развития внутрифирменного обучения и усиления материально-технической базы, центра обучения и развития персонала.

5. Организации подготовки обучения по вновь открываемым профессиям.

На содержание объектов социальной сферы затрачено в 2006 году 25,8 млн. руб., в 2007 году 38 млн. руб.

В 2007 году на оздоровление работников в профилакториях затрачено 11 млн. руб.

Мероприятия по вхождению нового сотрудника в организацию принимаемые руководителем в процессе мотивации.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

На ОАО «АЗ «УРАЛ» ходе создания и реализации программы адаптации предлагаются следующие действия:

1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.

2. Описание результата, которого необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

3. Классификация новых работников по группам. Определение требований к программам адаптации для каждой группы.

4. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых работников.

5. Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6. Разработка программы первого дня сотрудника.

7. Планирование экскурсии по организации, их содержание, время. Назначение ответственных за их проведение.

8. Определение, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (напишете) о новичке.

9. Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

 миссия компании, история компании;

 корпоративная культура, Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

 организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

 технологии работы, техника безопасности;

 список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

 список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

10. Определение необходимости специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

11. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

12. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

13. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Заключение

Делая вывод по курсовой работе можно отметить следующие моменты. Рассмотрев способы улучшения мотивации управленческой деятельности объединим их в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Библиографический список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.,2001 г.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1999 г.

3. Богданов А. А. Всеобщая организационная наука. Т. 1-2. – М.,2000 г.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: “Триада,ЛТД”, 2003 г.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2004 г.

6. Гусев Ю. В. Стратегическое управление. М., 2001 г.

7. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М., 2003 г.

8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. 2002 г.

9. Макаров В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М., 2003г.

10. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2000 г.

11. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Мотивация труда. М., 2003 г.

12. Радченко Я. В. Теория организации. М., 2000 г.

13. Рогожин С. В. Рогожина Т. В. Теория организации. М.,2001 г.

14. Смирнов В. А. Основы теории организации. М., 2001 г.

Сильные стороны

1. Наличие производственного оборудования и площадей.

3. Устойчивые производственные связи с заводами спецтехники.

2. Лидер в производстве полноприводных автомобилей массой свыше 10 т в СНГ.

3. Наличие на предприятиях НГК, ЛПК и в силовых ведомствах парка оборудования на шасси «Урал».

4. Опыт работы с силовыми ведомствами, предприятиями НГК, ЛПК и заводами спецтехники.

5. Наличие ресурсов для создания дилерской и сервисной сетей для неполноприводных автомобилей

6. Создание полного цикла воспроизводства продуктов в рамках методологии PPDS. Возможности

1. Разработка и реализация проектов продуктов:

— сегментов С-12 (междивизиональный), С-26, С-33 превосходящих по техническому уровню аналогичные продукты основных конкурентов: КамАЗ, МАЗ;

— специальных шасси для МО и спецтехники г/п до 30 т

2. Применение новых кабин:

— панельно-каркасной для полноприводного продукта (2011г.)

— новой кабины для неполноприводного продукта (2014г.).

3. Расширение типоразмерных рядов и повышение качества применяемых автокомпонентов (организация в ЦК Бизнеса «Мосты»).

4. Применение перспективных двигателей производства дивизиона «Двигатели»

5. Снижение издержек за счет загрузки неиспользованных производственных мощностей.

6. Наличие коммерческих организаций, лояльно относящихся к продуктам дивизиона

Слабые стороны

1. Высокая степень износа основных фондов.

2. Неудовлетворительное качество и параметры

Компонентов, влияющие на спрос.

3. Высокие издержки производства из-за недозагрузки

производственных мощностей. Угрозы

1. Обострение конкуренции на рынке в связи с появлением новых

игроков (КНР, ТАТА, Вольво и т.д.), в том числе ценовой, в связи

с укреплением курса рубля.

2. Низкие темпы внедрения современного

высокопроизводительного производственного оборудования.

SWOT – анализ Дивизиона «Грузовые автомобили»

Меры противодействия слабым сторонам по продукту Дивизиона «Грузовые автомобили»

и угрозам внешнего окружения

Слабые стороны по продукту

Меры противодействия

1. Высокая степень износа основных фондов.

2. Отсутствие автомобильных компонентов, конкурентоспособных по параметру «цена-качество».

3. Устаревшая конструкция кабины сегмента Е.

4. Выпуск продукции сегмента Е для узкого сегмента рынка.5. Недостаточный уровень организации дилерской сети и системы сервисного обслуживания.6. Применяемый силовой агрегат полноприводных автомобилей уступает по удельным показателям и качеству основному конкуренту. 1. Разработать в 2006 г. Программу замены морально и физически устаревшего оборудования. Обеспечить с 2007 г. выделение «Группой ГАЗ» финансирования в необходимых объемах.

2. Использовать высококачественные автокомпоненты, производимые внутри холдинга.

3. Разработать к 2011 г. новую кабину сегмента Е.

4. Расширить номенклатуру выпуска автомобилей сегмента Е, провести модернизацию серийных автомобилей и стать значимым игроком в сегменте дорожных автомобилей, соответственно снизить издержки производства.5. Обеспечить к 2011 году наличие дилеров во всех регионах РФ и в странах СНГ. Повысить техническую оснащенность сервисной сети.

Угрозы окружения по продукту Меры противодействия

1. Освоение конкурентами продуктов с более высокими потребительскими качествами.

2. Усиление ценовой конкуренции со стороны мировых производителей в связи с укреплением курса рубля.

3. Появление продуктов новых производителей.

4. Сокращение рынка сбыта полноприводных автомобилей.5. Обострение конкуренции на рынке в связи с появлением новых игроков (КНР, Volvo, ТАТА). 1. Обеспечить разработку и реализацию проектов продуктов, превышающих технический уровень продукта конкурентов, вести постоянный мониторинг за новыми разработками конкурентов.