ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследований. Господство рыночной модели отношений значительно расширяет многообразие форм собственности и именно в этот момент особо остро ощущается проблема создания необходимых условий для высокопроизводительного и эффективного труда. Решающим фактором эффективности экономической деятельности остается персонал организаций и предприятий.
Своеобразие создания действенного механизма мотивации к трудовой деятельности в период преобразований заключается в том, что на поверхности стали видны слабые качества прежней системы общественного устройства в осуществлении системы трудовой мотивации персонала. При централизованном планировании был единый способ снабжения трудящихся материально-жизненными благами — это распределение по принципу

Advertisement
Бесплатно

Узнайте стоимость учебной работы онлайн

Информация о работе

Ваши данные

неравносильности меры труда и меры потребления каждого члена общества, за счет выделяемой государством определенной части из национального дохода, что не всегда было осуществимо на практике .
На сегодняшний день устоявшиеся механизмы мотивации трудовой деятельности которые применяются на предприятиях, в организациях оказываются не достаточно эффективными, а новые способы мотивации еще не опробованы и не доказали свою эффективность.
А сегодняшний день ведутся активные поиски и разработки новых действенных форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, обосновывается на аналитических исследованиях и переосмысления сложившихся представлений о мотивации к труду, с другой стороны — базируется на научных разработках отечественных и зарубежных специалистов в этой области: экономистов, социологов, психологов, педагогов.
Опыт развитых стран показывает, что методы организации и управления стали главными объектами конкурентной борьбы; именно они позволяют наилучшим образом приспособить технический и производственный потенциал, наметить пути его развития.
Факторы, обусловливающие особое внимание к проблеме мотивации труда, можно условно разделить на две группы:
• экономические (спад производительности труда, маленькие производственные показатели, изготовление некачественных изделий и т.п.);
• социологические (желание удовлетворить свои материальные и духовные потребности, напряженное состояние демографической и экологической ситуации, резкая дифференциация различных слоев общества, плохие условия труда и быта).
Вопросы мотивации труда заслуживают большего внимания и изучения на сегодняшний день, так как представляют собой практическую значимость. Мотивация труда взаимосвязана с потребностями каждого человека, при этом являясь необходимым условием включения в производственную деятельность, методом лучшего разрешения социальных проблем.
Актуальность изучения мотивации труда, ее повышающегося влияния и тесной взаимосвязи с другими социально-экономическими явлениями требует поиска новых методологических подходов и методических рекомендаций, отражающих радикально изменившуюся ситуацию в обществе.
Следует отметить, что исследования отечественных ученых, внесших весомый вклад в изучение проблем мотивации труда, проводились в условиях стабильного общества, при господстве одной (государственной) формы собственности. Сегодня же качественно иная общественно-экономическая ситуация которая требует методологического подтверждения и обеспечения приемами практического воздействия на новые социально-экономические реалии. В настоящее время недостаточно проведено исследований, которые бы раскрыли суть и новое состояние мотивации, структуру мотивационных стремлений, тенденций изменения мотивации в современных условиях проведения реформ. А рекомендации социологических исследований по отношению к мотивации труда на предприятиях сегодня ограниченно применяются на практике.
Таким образом, анализируя вышесказанное, непредвзятое и полное изучение такого явления, как мотивация, является главным в сфере развития производственных отношений, а, значит, и в качестве жизни каждого конкретного человека, что и определило актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы мотивации трудовой деятельности рассматриваются с конца XIX века. К настоящему моменту накопился достаточно обширный материал по данной проблематике.
Основоположником классической школы управления, в границах которой изучены и предъявлены первые попытки повышения мотивации в трудовой деятельности, можно считать Ф.Тейлора. В Тейлор разработал и описал модель «экономического человека». Согласно его модели, денежное вознаграждение — есть практически единственный стимул высокопроизводительного труда.
Весомый вклад в исследовании проблемы мотивации труда внес
А. Маслоу, создав иерархическую пирамиду потребностей. Несмотря на различные критические замечания со стороны исследователей, его научные выводы послужили отправной точкой для множества разработок и концепций. Идеи Маслоу получили дальнейшее изучение в трудах таких исследователей, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.
Следует отметить, что определенное значение для описания проблемы трудовой мотивации имели ряд исследований зарубежных ученых, среди которых следует выделить: Д. Аткинсона, Д. Маккиллена, С. Адаме,
Б. Скиннера, Э. Локка, JI. Портера, Э. Лоулер и др. Их концепции основаны на рассмотрении непосредственного процесса трудовой деятельности.
Среди отечественных теорий большой интерес представляет концепция «устойчивого мотивационного ядра», предложенная В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым; В.А. Ядову принадлежит также диспозиционная теория саморегуляции социального поведения личности. Изучением трудовой мотивации занимались также В.Г. Подмарков, И.Ф. Беляева, М.И. Круглов и др.
Социально-философские аспекты мотивации труда были рассмотрены в трудах И.И. Чангли, Ж.Т. Тощенко и др.
В последние годы появились работы зарубежных и отечественных ученых, знакомящих нас с новыми подходами к изучению роли мотивационной составляющей как основы современного социального управления. Достойное место среди этих исследователей занимают П.Ф. Друкер, В.И. Герчиков, B.C. Магун, Э.А. Уткин и др.
Однако, несмотря на все эти исследования в области мотивации труда и многолетний практический опыт, в теории и практике мотивации остается еще много аспектов, изученных недостаточно полно (начиная с основных понятий теории мотивации и заканчивая методологией исследования проблем реализации ее в организациях).
Немного внимания уделено социально-психологическому эффекту мотивации, а ведь его важность в современных условиях возрастает: на первый план, наряду с экономическими, выходят такие показатели, как удовлетворенность трудом, преданность организации, желание оставаться ее членом, гордость за организацию, принятие ее целей как личностно значимых. Они находятся на пересечении целей организации и ее работников, важность взаимосвязи которых особенно велика.
Кроме того, в научной литературе н посвящаются исследования системному анализу преобладающих мотивационных структур, обусловленных особенностями образа жизни отдельных профессиональных групп наемных работников, слабо изучены типы мотивации трудового поведения работников на различных стадиях их трудовой биографии.
Таким образом, малая изученность целого ряда проблем формирования новых стратегий трудового поведения работников, отсутствие действенных обобщений научно-прикладного характера по выявлению взаимосвязи уровня трудовой мотивации с функционирующими системами мотивации труда определили актуальность исследований.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность и понятие мотивации трудовой деятельности
На сегодняшний день трудовая деятельность является ведущей и более важной в сфере жизнедеятельности каждого человека. Анализ трудовой деятельности каждого из нас можно провести в различных сферах ее проявления: экономической, философской, психологической, социологической.
Ряд работ российских ученых посвящены исследованию проблемы трудовой деятельности. Особое внимание следует уделить таким работам как: К. А. Абульхановой-Славской, В. Г. Афанасьева, Л. II. Вуевой, М. С. Каган, А. Я. Леонтьева, И. II. Чанглн, в которых рассматриваются общефилософские проблемы человеческой деятельности.
Сегодня, мотивация трудовой деятельности является существенной функцией в управлении персоналом, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией целей мотивации. По причине неумения и непонимания как качественно и рационально проводить процесс мотивации, по причине отсутствия в организациях механизма реализации мотивационной деятельности, большинство организаций, государственных учреждений и органов управления в России попросту страдают.
Эффективное управление трудовой деятельностью персонала невозможно без осмысления мотивов и потребностей человека и рационального применения мотивирующих факторов к трудовой деятельности.
Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?
Путь к результативному управлению производством основан на понимании мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Что бы все это было осуществимо — необходимо понять, на основании чего возникают или рождаются те или иные методы, как и какими действиями они могут быть воплощены в действенный механизм.
Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo — двигаю) — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.
Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:
• сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);
• представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;
• мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.
Стиль поведения который выберет сотрудник предприятия прямопропорционально будет зависеть не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.
Мотивация — это процесс побуждения человека к решительным действиям для достижения целей. Влияние мотивации на поведенческий фактор сотрудника зависит от ряда факторов, но и в тот же момент оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рис. 1.1).
Рисунок 1.1 – Взаимосвязь понятий мотивация
Анализируя процесс мотивации человеческой деятельности нужно сконцентрировать внимание на тех факторах, которые не только подталкивают к действиям, но, и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.
Мотив — это то, что вызывает конкретные действия человека, приводит в активность его внутреннюю и внешнюю мощь движущей силы. Мотивом определяется, что и как необходимо предпринять и действовать для удовлетворения своих потребностей. Мотивы поддаются осознанию, и человек может оказывать на них воздействие, тем самым делая их либо интенсивным либо ослабленным, а в некоторых случаях и вовсе убирая их из своих движущих сил. Процесс мотивации состоит из четырех основных этапов:
1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).
2. Разработка стратегии и поиск средств удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).
3. Разработка тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).
4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
Потребности и интересы являются основополагающими понятиями и раскрывают всю суть мотива трудовой деятельности. Потребности вызывают заботу индивида о необходимости средств и условий для собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).
Потребности, являясь внутренним возбудителем активности, подразумевают определенные блага, в которых существует нужна в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.
В зависимости от объекта потребности различают материальные, духовные и социальные потребности.
Сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах ряда отечественных авторов (табл. 1.1).
Предложенные исследователями определения понятия «мотивация» разные, но и в один момент их всех сближает единое общее мнение о том, что мотивация — это заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активности. Вместе с тем необходимо сказать, что в представленных определениях (табл.1.1) отсутствует такое понятие как «мотив действий личности как удовлетворение потребностей в благах, находящихся в частной собственности».
Методологическое значение социологического исследования мотивации для целей социального управления состоит в том, что только такой подход дает возможность представить обобщенную модель мотивации в единстве ее объективной и субъективной обусловленности, показать ее место в структуре общественной деятельности, вычленить материальные и идеальные факторы, посредством которых субъект управления может воздействовать на механизм формирования мотивов.
Таблица 1.1 — Определение мотивации труда в работах
российских ученых
Определение мотивации Источник
Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. — М.: Финстатин- форм, 1999.-С. 19-20.
Мотивация — это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения Ромашов О.В. Социология труда: Учебное пособие. — М.: Гардарика,2001.-С. 115.
Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб-ник для вузов. — М.: Высш. школа, 1994. — С. 65-66.
Мотивация — это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: НОРМА-Инфра, 1998.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Приор, 1998.
Мотивация — процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд. — Н.Новго- род: НИМБ, 2003.-С. 457.
1. 2. Методы, формы мотивации трудовой деятельности
Мотивация трудовой деятельности сотрудников организации занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом, поскольку представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации.
Современное определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к действию для достижения личных целей и (или) целей организации, это множество стойких мотивов, устанавливаемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности. Мотивация выступает прямой причиной манеры поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Проблема мотивации сотрудников, являясь одной из ключевых в работе предприятия (фирмы), нуждается во внимании администрации, сотрудников кадровой службы, руководителей подразделений, отделов, служб. Необходимо систематически наблюдать за эффективностью действующих на фирме форм и методов мотивации, осуществлять их корректировку учитывая современные требования и подходы.
Разнообразие теории мотивации (иерархия потребностей по А. Маслоу, двухфакторная мотивация Герцберга, теория ожидания Врума и ряд других) дают возможность во всем многообразии методов работы с людьми выбрать тот, который наиболее всего подходит к данному типу личности, его ожиданиям, квалификационным возможностям, перспективам роста.
Руководящему составу предприятия (фирмы) при организации работы по мотивации сотрудников необходимо сформулировать четкую позицию — на какие ценности сотрудников и возможности руководителей подразделений нужно опираться в этой работе, каким должен быть конечный результат у фирмы для поощрения людей. Важным моментом является проблема саморазвития личности работника, желание его узнать побольше, быть сильным профессионалом и свои знания вложить в процветание своей фирмы.
Основным приемом эффективной мотивации сотрудников является оценка труда сотрудников (ежемесячная производственная, аттестации при передвижении в должности, по итогам испытательного срока). Оценка работы персонала имеет свою технологию, свою систему, свои принципы реализации.
Материальное поощрение в классическом стиле сочетает заработную плату сотрудника (или оклад) и систему премий (разовых, регулярных квартальных, годовых бонусов); вместе с тем следует учитывать рост популярности так называемых «нетрадиционных» методов мотивации: систему переменной заработной платы, групповой зарплаты, платы за знания и компетенцию.
Важным моментом мотивации является моральное поощрение, которое не следует исключать, как в силу исторических традиций российских предприятий, так и из-за высокой эффективности этого поощрения. К средствам морального поощрения можно отнести фирменные знаки отличия, Благодарственные письма руководителя и другие формы. Важно, что бы эти знаки внимания руководства фирмы проявлялись умно, тактично, желательно в присутствии родных и близких лауреатов.
Психологами выделяется два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию.
Различают материальные и нематериальные методы мотивации
(рис 1.2).
Рисунок 1.2 – Методы мотивации
Рассмотрим такой вид материальной мотивации как компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) — комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. рис.1.2.)
Рис. 1.2. Структура компенсационного пакета организации
Базовый оклад есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на занимаемой должности, на занимаемом рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Система нефинансовой мотивации — морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.
Существуют различные способы нефинансовой мотивации, в том числе:
убеждение — побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования и т. п.;
принуждение — использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;
стимулирование — косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей и др.), побуждающих к ожидаемым действиям.
Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.
При нынешней экономической ситуации в нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя условия труда.
И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул — деньги («конверты»). Между тем известно, что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.
Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.
Однако внешняя мотивация тоже способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия — все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.
Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) значительно влияет на общий командный дух коллектива, объединяет людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать свойственное каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник понял свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.
Элементы корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом внешней мотивации. Кроме того, как показывает опыт, «соревновательные» вымпелы и переходящие знамена вполне эффективны и в условиях капиталистической экономики. Принимая во внимание эти факторы, можно значительно повысить отдачу сотрудников.
Следует также отметить, что максимальный результат мотивационные программы дают при наличии действенной системы внутрикорпоративных коммуникаций.
Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать.
Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ-менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании.
С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата.
Пример нефинансовой мотивации рассмотрим в таблице 1.3.
Таблица 1.3 – Нефинансовая мотивация трудовой деятельности
Виды мотивации Формы мотивации Содержание мероприятий
Признание сотрудника как личности Поздравление с днем рождения, юбилеем В присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени правления компании и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. Приветствия и пожелания именинникам вывешивают на информационных стендах
Проводы на заслуженный отдых Организовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы
Поддержка ветеранов предприятия Совет ветеранов предприятия опекает бывших сотрудников — пенсионеров: организовывает торжественные вечера, поздравляет с праздниками, помогает пожилым людям
Работа женсовета Женщинам, работающим на предприятии, предоставляют различные виды помощи и льготы
Корпоративная гордость Коллективы подразделений и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой предприятия
Поощрения в прессе В городской прессе и в корпоративном журнале регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
Предоставление льгот Социальные льготы Правление предприятия:
• ходатайствует перед профкомом об оказании материальной помощи и о первоочередном выделении льготных путевок на санаторно-курортное лечение или отдых лучшим работникам и их семьям
• оплачивает 50% суммы индивидуального медицинского страхования
• предоставляет разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел)
• предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников)
• совместно с профкомом арендует спортивные площадки и спортзалы для сотрудников
• отдает приоритет при приеме на работу в компанию детям сотрудников
Помощь в приобретении жилья Лучшим работникам предоставляют денежные ссуды на приобретение жилья (бонусная форма нематериального поощрения), предварительно проводится мониторинг жилищных условий
Обучение Перспективные работники обучаются в средних специальных и высших учебных заведениях за счет компании
Конкурсы Проведение смотров-конкурсов по технике безопасности и экологической безопасности В таких мероприятиях участвуют целые подразделения компании, информация о ходе проведения конкурса освещается в прессе, по окончании конкурсов победителям вручают дипломы в торжественной обстановке
Стимулирование «соревновательности» («маяки») По результатам работы за квартал определяют лучшего сотрудника подразделения, победителю вручают подарок и цветы, его фотографию помещают на специальном стенде. Редколлегия выпускает информационный листок с поздравлениями работников-передовиков, достигших высоких производственных показателей
Организация торжественных мероприятий Празднование профессионального праздника Праздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение ценными подарками и грамотами, праздничный концерт, корпоративный пикник
Празднование Международного женского дня 8 Марта Сотрудницам предприятия вручают денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, проводят фотоконкурс (в номинациях «Мисс Весна», «Мисс Элегантность» и пр.), организуют большой праздничный концерт с участием звезд украинской и российской эстрады
Встреча Нового года Устанавливают праздничные елки, Дед Мороз и Снегурочка поздравляют коллективы, от имени профкома каждому работнику вручают подарочный набор, проводят детские утренники и елку для детей сотрудников
Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт.
В современном мире благополучное развитие организации, предприятия, компании целиком зависят от трудовой деятельности сотрудников. Управленческий контроль над человеческими ресурсами, постоянное увеличение продуктивности труда и мотивация сотрудников в итоге приобретают особую значимость и актуальность. От результативности трудовой деятельности сотрудников зависит благополучное развитие организации.
Несмотря на сложившуюся обстановку в результате экономического кризиса и возникшую, как следствие, безработицу, на сегодняшний день на рынке труда обусловливается довольно сложная ситуация, которую можно определить как «кадровый голод».
На сегодняшний день остается вопрос острого дефицита высококвалифицированных специалистов во многих отраслях и сферах деятельности. С каждым годом вопрос «кадрового голода» осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В таких условиях качественно выстроенная система мотивации трудовой деятельности является важной составляющей системы управления персоналом, особенно для растущих и динамично развивающихся организаций.
Мотивация труда – это связующее звено работодателя, работника и результата работы.
В последнее время многие ученые и специалисты зарубежных компаний занимаются вопросами увязки целей и задач предприятия с возможностями персонала, повышением степени вовлечения сотрудников в улучшение результатов деятельности.
Отметим, что результативность управленческого влияния на работников предприятия во многом определяется существующей системой мотивации персонала, применения механизмов которой дает возможность сформировать осознанное отношение к труду. Итак, для результативного функционирования системы мотивации на предприятии при вырабатывании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы.
Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии, рассмотрим теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории потребностей Маслоу успех побуждения работников к плодотворному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные нужды человека, объединены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.
На современном этапе развития страны существенным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы, поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, основывающийся на индивидуальных выплатах работнику, то есть процесс мотивации реализовывается только с помощью материальных методов. При этом руководители полагают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.
В новых экономических условиях приобретает истинное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.
Главными элементами вырабатывания и использования системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются: использование тарифной системы, употребление передовых форм оплаты труда, распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений, выше оплата интеллектуального труда, значительная индивидуализация заработной платы.
Почти во всех странах Европы применяют тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах используются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Специфичностью применения тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) вводятся на каждый год в отраслевых контрактах с учетом региональных особенностей (в землях).
Стоит уделить внимание опыту Швеции. Там применяется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы исполняется на коллективно-договорной основе и государство напрямую не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.
К примеру, в Италии в таких отраслях индустрии, как металлургия (8-разрядная тарифная сетка), нефтепереработка (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроение (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких связанных разряда. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов — одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов — только служащие.
Кроме тарифной системы оплаты труда, повышается интерес индивидуализировать заработную плату, отталкиваясь от итогов оценки конкретных заслуг работника. Безусловно, доказано, что работники фирмы, которые имеют равную квалификацию, занимают такую же должность или исполняют равную работу, вопреки своим природным способностям, инициативе, опыта и т. д. могут добиваться разнообразных результатов в работе. Это отличие имеет способность отражаться и в уровне заработной платы конкретных работников.
В США денежное поощрение сотрудников организации является основным методом мотивации работников. В основном, этот метод реализуется в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, обширно используются разнообразные схемы участия персонала в прибылях фирмы; применяются аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная балльная оценка уровня сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.
В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия, назначение которых — создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др. Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников, предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..
В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов: с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие; с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие; с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.
Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:
— Заработная плата — ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;
— Премии — они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые — бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;
— Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;
— Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях — в 10-70 раз;
— Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;
— Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.
Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.
На современном этапе для страны приобретает особую актуальность и нематериальное стимулирование, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов, поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу. Поэтому, заслуживает внимания также зарубежный опыт нематериальной мотивации.
Особенно распространены достижения в сфере мотивации труда в компаниях США, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала, первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной труда и постоянного повышения профессионального уровня. При этом, каждому работнику, по возможности, подбирается наиболее интересная, содержательная, посильная работа с учетом его психологических особенностей. Также работники имеют право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия, достигается в результате опросов, методов «мозгового штурма» и в целом позволяет им почувствовать свою причастность к компании. Сейчас почти 25% американских фирм с численностью работников более 500 человек имеют в своей структуре совета рабочих или совместные комитеты рабочих и администрации. Они решают в основном производственные проблемы, а также выполняют информационные и консультационные функции. Участие рабочих в управлении фирмой в США реализуется делегированием их представителей в высшие органы управления и прежде совет директоров.
Второе направление нематериального стимулирования персонала связан с развитием у работника индивидуализма. Для этого на предприятиях США учитывают мнение каждого работника, наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, распределении прибыли, доверяют подготовку проектов, позволяет почувствовать работнику свою значимость в функционировании предприятия, а также создает осознание того, что все работники находятся в одинаковых условиях.
Указанные направления нематериального стимулирования персонала используют такие компании, как, IMB, P & G, которые поощряют и поддерживают энтузиастов, рационализаторов и изобретателей, позволяет создать преимущества при внедрении инноваций. При этом корпорация IMB предлагает широкий выбор программ и курсов, предоставляет талантливым сотрудникам возможность повысить свою квалификацию и позволяет развить их карьеру в рамках предприятия.
Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как командообразование или teambuilding и моральное поощрение. Командообразование предусматривает организацию общефирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, дает возможность сплотить коллектив и готовит к работе в команде. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется такая практика: на центральной улице парка Disneyland на окнах кафе располагаются портреты наиболее ценных работников, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. В результате активного внедрения в систему управления персоналом методов нематериального стимулирования, эти компании отличаются низкой текучестью кадров.
Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности, которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения графика отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения работников предприятия к управлению способствует развитию их трудовой активности, что, в конечном счете, приводит к улучшению конечных результатов производства.
Кардинально отличается от американской японская система управления персоналом, основа которой — качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими, основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.
Отметим, что традиционная японская система уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных условиях, однако декларировать о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.
К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, а также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важно косвенный эффект, который проявляется в создании положительного морально психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.
Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.
Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, стран Западной Европы должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий.
Последние несколько десятилетий проблема эффективности мотивации персонала волнует многих ученых, причем сложность ее заключается в том, что невозможно разработать единый алгоритм мотивации работников. У каждого работника есть разные потребности, а также индивидуальные особенности характера, которые необходимо учитывать при выборе разновидности мотивации. Одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, поскольку работник развивается и, соответственно, изменяются его потребности. Чтобы улучшить мотивационную систему в стране, необходимо учитывать опыт ведущих стран мира, которые уже достигли значительных успехов в мотивировке персонала. Кроме этого, результаты их деятельности видны на практике.
Потребность в безопасности формирует приверженность работника к организации, поэтому важно применять такую меру мотивации, как информирование коллектива о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Это даст работнику уверенность в стабильности своего рабочего места, что особенно актуально для отечественных предприятий в связи с нестабильностью окружающей политической и экономической среды.
Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.
Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность.
Отметим, что наибольшее внимание на отечественных предприятиях нужно уделять удовлетворению потребности в самовыражении, что позволило бы полностью раскрыть потенциал каждого работника, повысить уровень компетентности. Управление данной потребностью должно использовать такие методы мотивации, как предоставление выполняемой работе содержательности, возможность профессионального обучения и повышения квалификации, предоставление ответственной работы, стимулирования рационализаторства и изобретательства.
Для отечественных предприятий было бы целесообразно внедрение таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека.