2.1. Анализ финансового состояния предприятия
Эффективность хозяйственной и финансовой деятельности предприятия в условиях трансформации экономики страны определяется, в первую очередь, его финансовым состоянием. Финансовое состояние предприятия самой полной мере характеризует его успех как в производственной сфере, так и в отношениях с партнерами, банками, инвесторами.
Динамика имеющихся ресурсов организации представлена в таблице 2.1 Приложение 4. На основании таблицы 2.1 можно сделать вывод, что ресурсы предприятия за анализируемый период увеличились в динамике, на начало 2014 год по сравнению с 2013 год темп роста составил 12,76 %, а на начало 2015 года по сравнению с предыдущим годом наблюдается рост ресурсов на 6 392 202 тыс. руб.
Рост внеоборотных активов на начало 2014 году по сравнению с предыдущим периодом на 1290794 тыс. руб. произошел за счет увеличения основных средств, отложенных налоговых активов и прочих внеоборотных активов на 25,69%, 4,95% и 115,01 % соответственно. А увеличение внеоборотных активов на начало 2015 года по сравнению с 2014 годом на 4098412 тыс. руб., или на 30,86% произошел за счет роста всех статей, в основном за счет основных средств на 34,31% и финансовых вложений на 19,57%.
Рост оборотных активов на начало 2014 года по сравнению с предыдущим периодом на 929785 тыс. руб. произошел за счет увеличения финансовых вложений, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов на 153889 тыс.руб., 890574 тыс.руб. и 26728 тыс.руб. соответственно. А увеличение оборотных активов на начало 2014 года по сравнению с 2013 годом на 2293790 тыс. руб., или на 36,17% произошел за счет роста финансовых вложений, денежных средств и запасов на 1099187 тыс.руб., 1069797 тыс.руб. и 409284 тыс.руб.
Структура ресурсов ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2014 гг. представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Структура ресурсов ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2015 гг., %
Таким образом, как мы видим с рисунка 2.1 в структуре ресурсов ОАО «Архангельский ЦБК» оборотные активы, которые показывают снижение в динамике. Анализ капитала и обязательств ОАО «Архангельский ЦБК» можно провести с помощью данных, представленных в таблице 2.1 Приложение 4. Структура собственного капитала и заемных средств представлена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. Структура собственного капитала и заемных средств ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2015 гг., %
Из данных рисунка 2.2 видно, что в структуре пассива предприятия на начало 2015 года превалирует заемный капитал 60,70%, а собственный капитал снизился до 39,30 % соответственно.
На основании таблицы 2.1 можно сделать вывод, что капитал и обязательства предприятия за анализируемый период увеличились в динамике, на начало 2014 год по сравнению с 2013 год темп роста составил 12,8 %, а на начало 2015 года по сравнению с предыдущим годом наблюдается рост ресурсов на 32,58%.
Рост капитала на начало 2014 года по сравнению с предыдущим периодом на 238679 тыс. руб. произошел за счет увеличения уставного капитала и нераспределенной прибыли на 11704 тыс.руб. и 244698тыс.руб. соответственно. А увеличение капитала в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 28510 тыс. руб. произошел за счет роста нераспределенной прибыли на 30949 тыс.руб.
Рост долгосрочных обязательств в начале 2014 года по сравнению с предыдущим периодом на 2011751 тыс. руб. произошел за счет увеличения заемных средств и отложенных налоговых обязательств на 1957002 тыс.руб. и 62348 тыс.руб. соответственно. А увеличение долгосрочных обязательств на начало 2015 года по сравнению с 2014 годом на 2011751 тыс. руб., или на 68,16 % произошел за счет роста заемных средств, оценочных обязательств на 3243548 тыс.руб., 78256 тыс.руб. и 39989 тыс.руб.
На начало 2015 года по сравнению с предыдущим периодом произошло значительное увеличение краткосрочных обязательств на 2683316 тыс. руб., или на 66,66% роста. В начале 2014 года по сравнению с 2013 годом наблюдается снижение краткосрочных обязательств на 29851 тыс. руб., что произошло за счет уменьшения кредиторской задолженности на 133169 тыс. руб. несмотря на рост заемных средств, оценочных обязательств и прочих краткосрочных обязательств на 2,9%, 15,2 % и 182,1% соответственно.
Анализ групп финансовых результатов дает представление об изменении основных годовых показателей эффективности деятельности предприятия (Приложение 5). За весь анализируемый период выручка от реализации выросла в период с 2013 (17078491 тыс. руб.) года до 2015 года (18001081 тыс. руб.), что говорит о эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия (рис. 2.3).
Рисунок 2.3. Динамика выручки от реализации, себестоимость продаж и чистой прибыли по годам, тыс. руб.
Валовая прибыль предприятия в начале 2013 год составила 3628997 тыс.руб., в начале 2014 году -4252971 тыс.руб., в начале 2015 году – 4675192 тыс.руб.
В качестве доходов предприятия была рассмотрена выручка от реализации продукции. Данные на начало 2013,2014, 2015 года свидетельствуют о том, что выручка от реализации постепенно увеличивается, причем темп роста замедляется с каждым периодом (4,98%, 0,40%).Особенностью является то, что по всем прочим операциям предприятие имеет отрицательное сальдо, что свидетельствует о превышении расходов над доходами.
Расходы предприятия, в первую очередь, рассмотрено себестоимость продаж. Согласно данным по трем периодам себестоимость продаж уменьшается, причем имеет место снижение темпов роста (1,68%, -2,56%).
Следующей статьей затрат являются управленческие и коммерческие расходы. Величина их увеличивается с каждым отчетным периодом, причем темп роста возрастает (6,38%, 8,39%).
Еще одной статьей затрат являются налоги. Суммы уплачиваемых налогов то увеличиваются. то уменьшаются, сальдо по ним имеет положительное значение, в 2013 году – 72431 тыс.руб., в 2014 году -491012 тыс.руб., в 2015 году – 101324 тыс.руб.
Все затраты повлияли на чистую прибыль. Согласно данным чистая прибыль с каждым годом уменьшается, причем имеет место отрицательный темп роста (-11,02%, -7,43%).
2.2. Анализ эффективности деятельности
Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Средства предприятия могут использоваться как в его внутреннем обороте, так и за его пределами (дебиторская задолженность, долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, денежные средства на счетах в банках).
Изучив соотношения данных групп активов и пассивов за три отчетных периода, позволило установить тенденции изменения в структуре баланса и его ликвидности (Приложение 6).
Анализ ликвидности сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств. Баланс считается абсолютно ликвидным если:
— Наиболее ликвидные активы (НЛА) > Наиболее срочных обязательств (НСО)
На начало 2013 года: 254 726 < 1 599 211 (-)
На начало 2014 года: 401 607 < 1 499 527 (-)
На начало 2015 года: 2570591< 1 885 747 (-)
Данные неравенства по всем трем годам не удовлетворяют условию, что свидетельствует о недостатке средств для покрытия наиболее срочных обязательств и наиболее ликвидных активов.
-Быстро реализуемые активы (БА) > Краткосрочные обязательства (КО)
На начало 2013 года: 3 686 195 > 2 455 886 (+)
На начало 2014 года: 4 603 497 > 2 525 938 (+)
На начало 2015 года: 4 332 883 < 4 823 034 (-)
Данные неравенства по 2013-2014 годам удовлетворяют условию, что свидетельствует о платежеспособности в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.
— Медленно реализуемые активы (МА) > Долгосрочные обязательства (ДО)
На начало 2013 года: 1 470 598 < 3 387 915 (-)
На начало 2014 года: 1 336 200 < 5 399 666 (-)
На начало 2015 года: 1 731 620 < 9 080 042 (-)
Данные неравенства по всем годам не удовлетворяют условию, что предприятие не может быть платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.
— Трудно реализуемые активы (ТА) < Постоянные пассивы (ПП)
На начало 2013 года: 11 988 202 > 9 956 709 (-)
На начало 2014 года: 13 278 996 > 10 195 169 (-)
На начало 2015 года: 17 377 408 > 10 223 679 (-)
Данные неравенства по всем трем годам не удовлетворяют условию, что свидетельствует о не соблюдении минимального условия финансовой устойчивости предприятия, наличия у него собственных оборотных средств.
В начале 2013, 2014 и 2015 годах наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия соответственно наиболее срочных обязательств, о чем свидетельствуют положительный платежный излишек, труднореализуемые активы больше постоянных пассивов (отрицательный платежный излишек), быстрореализуемых активов и медленнореализуемых активов недостаточно для погашения краткосрочных и долгосрочных обязательств (отрицательный платежный излишек). Выполнение только 1 и 4 условия говорит о низком уровне ликвидности. Невыполнение первого условия свидетельствует о том, что у предприятия недостаточно средств для погашения срочных обязательств, следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным.
Проанализируем относительные показатели ликвидности ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013 -2015 гг. Анализ ликвидности ОАО «Архангельский ЦБК» представлено в таблице 2.4 Приложение 7 и на рисунке 2.4.
Рисунок .2.4. Анализ ликвидности ОАО «Архангельский ЦБК»
на начало 2013 -2015 гг.
На основании анализа данных таблицы 2.5 и рисунка 2.4 можно сделать вывод, что показатель абсолютной ликвидности ОАО «Архагельский ЦБК» вырос с 0,06 в 2013 году до 0,38 на начало 2015 года, что свидетельствует о том, что организация в неполной мере обеспечена средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.
Анализ финансовой устойчивости ОАО «Архангельский ЦБК» за 2011-2013 года представлено в таблице 2.5 Приложение 8.
На основании анализа данных таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «Архангельский ЦБК» за рассматриваемый период за период с начала 2013 года по начало 2015 года характеризируется как неустойчивым финансовым состоянием. Необходимо отметить, что за 2014 год предприятие достигло нормального финансового состояния.
Рассмотрим показатели финансовой устойчивости (табл. 2.6 Приложение 9).
Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала (фактического), который на конец анализируемого периода составил -0,83 (при рекомендуемом значении не менее 0,600).
Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия с привлечением дополнительных заемных средств есть риск потери финансовой устойчивости.
Незначительное увеличение уровня собственного капитала (фактического) за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости предприятия.
Типы финансовой устойчивости предприятия служат отражением стабильности, когда имеет место превышение доходов над расходами, что позволяет достаточно свободно использовать собственные денежные средства. А эффективное их использование будет способствовать бесперебойному процессу с последующей реализацией услуг. Другими словами, оценка типа финансовой устойчивости предприятия позволит определить состояние его финансовых ресурсов, а именно их использование и распределение, что обеспечит развитие субъекта хозяйствования с получением в дальнейшем высокого результата в виде прибыли. При этом должна быть сохранена платежеспособность или кредитоспособность в допустимых пределах риска.
Анализ данного показателя на определенную дату помогает определить правильность принятия решений по управлению субъектом своими финансовыми ресурсами на протяжении периода, который этой дате предшествовал. Поэтому определение уровня данного экономического показателя просто необходимо для понимания соответствия его финансовых ресурсов рыночным требованиям и потребностям развития самой фирмы. Также необходимо отметить, что при недостаточном исследовании данного показателя предприятие может стать неплатежеспособным и потерять средства, необходимые для производственного развития. В случае, если этот показатель больше нормативного значения, то можно говорить о рисках, которые приведут к торможению развития, увеличивая при этом у предприятия излишние затраты и резервы.
Оценка деловой активности предприятия предполагает рассмотрение коэффициентов. Это коэффициенты оборачиваемости. С целью оценки эффективности использования ресурсов в ОАО «Архангельский ЦБК» рассчитываем финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность данного предприятия на начало 2013-2015 гг.
Анализ коэффициентов оборачиваемости и продолжительности оборота капитала ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2015 годы представлен в таблицы 2.7 Приложение 10.
На основании анализа данных таблицы 2.7 можно заключить, что оборачиваемость основных показателей деятельности предприятия находятся в пределах нормы.
Динамика коэффициентов оборачиваемости ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2015 гг. представлена на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5. Динамика коэффициентов оборачиваемости ОАО «Архангельский ЦБК» начало 2013-2015 гг., обороты
Следовательно, из данных рисунка 2.5 видно, что за рассматриваемый период все коэффициенты оборачиваемости находятся в пределах нормы и показывают рост в динамике.
Необходимо отметить, что коэффициент оборачиваемости заемного капитала уменьшилась на начало 2015 году по сравнению с 2013 годом с 2,53 оборотов до 1,43 оборотов. При уменьшении оборачиваемости предприятие тратит больше количество обратных средств, что позволяет ему использовать материальные и денежные ресурсы менее эффективно.
Так, увеличение коэффициента оборачиваемости запасов с начала 2013 год по 2014 год отражает период оборота запасов и интерпретируется, как показатель того, сколько раз компания продала их в течение года (квартала). Данный коэффициент помогает владельцу предприятия ОАО «Архангельский ЦБК» определить, каким образом можно увеличить продажи посредством контролирования состояния запасов, необходимо понять, почему соотношение их товарооборота бывает высоким или низким.
На коэффициент оборачиваемости собственного капитала влияет качество управления и уровень организации производственного процесса. Второй фактор – структура и основные источники финансирования. В-третьих, рациональность использования имеющихся ресурсов. Четвертый фактор – объемы реализации услуг, качество предоставляемых услуг и его структура. Немаловажны также издержки организации.
За рассматриваемый период коэффициент оборачиваемости основных средств уменьшился, что свидетельствует о сокращении основных средств организации. При ускорении оборачиваемости дебиторской задолженности происходит снижение значения показателя, что свидетельствует об улучшении расчетов с дебиторами.
Анализ продолжительности оборота капитала ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2015 годы представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6. Анализ продолжительности оборота капитала
ОАО «Архангельский ЦБК» на начало 2013-2015 годы, дней
На основании анализа данных рисунка 2.6 видно, что на предприятии за анализируемый период с начала 2013 года по 2015 год уменьшился показатель отдачи собственного капитала на 2 дня, или на 1 %.
Увеличение продолжительности одного оборота запасов с 37 дней в начале 2013 года до 44 дней в 2015 году является негативной тенденцией. Так, как это свидетельствует о том, что предприятие менее активно вовлекает в производственный процесс оборотные средства, и тем больше расходов необходимо понести для оказания услуг Тем самым высвобождаются резервы для увеличения объемов реализации услуг, модернизации оборудования, внедрения новой техники, технологий.
Анализ показателей рентабельности представлено в таблице 2.8 Приложение 11. Показатели рентабельности:
• Рентабельность продаж, которая показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле, в начале 2013 года составила – 0,075, в 2014 году –0,064, а в 2015 году составила 0,059, следовательно, уменьшилась эффективность ценовой и реализационной политики предприятия, а также эффективность системы управления затратами.
• Рентабельность активов, которая является наиболее общим показателем эффективности деятельности предприятия, в 2013 году принимает значение 0,074,в 2014 году – 0,058, а в 2015 году составила 0,041 то есть эффективность использования всего имущества предприятия снизилась, уменьшилась и прибыль с каждого рубля, вложенного в активы предприятия.
• Рентабельность собственного капитала, которая характеризует эффективность использования собственных средств предприятия, в 2013 году составила – 0,129, в 2014 году – 0,112, а в 2015 году принимает значение 0,104. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в 2013 году инвестиционная привлекательность компании наиболее высока, а в 2015 году показатель рентабельности снижается, значит, размер чистой прибыли, сгенерированной собственным капиталом уменьшился.
• Рентабельность инвестированного капитала, которая отражает эффективность использования долгосрочных источников финансирования предприятия, в 2013 году составила – 0,096, в 2014 году – 0,073, а в 2015 году принимает значение 0,055. Таким образом, в 2013 году инвестиционная привлекательность была самая высокая, а в 2015 году она снизилась.
• Рентабельность продукции, которая характеризует эффективность затрат предприятия на реализацию продукции, в 2013 году составила – 0,118, в 2014 году – 0,148, а в 2015 году принимает значение 0,167. Следовательно, в 2013 году каждый рубль, вложенный в производство, приносит меньше всего прибыли.
Показатели рентабельности представлены на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7. Динамика изменения коэффициентов рентабельности по годам
В заключении, можно сказать, что предприятие в целом эффективно использует ресурсы предприятия, но для достижения более высоких результатов компании надо изменить структуру управления активами, улучшить дисциплину платежей.
2.3. Анализ техники принятия управленческих решений в
ОАО Архангельский ЦБК
Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
¾ выработку и постановку цели;
¾ изучение проблемы на основе получаемой информации;
¾ выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
¾ обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
¾ выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
¾ конкретизацию решения для его исполнителей.
Все управленческие решения можно подразделить на два вида:
¾ традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;
¾ нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.
Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль процесса его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Принимаемые решения основывается на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители постоянно и всесторонне изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые согласовывают на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа строится на основе научной классификации управленческих решений.
В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.
Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:
1) сфера деятельности;
2) сроки действия;
3) цели;
4) вид лица принимающего решение (ЛПР);
5) уникальность управленческого решения;
6) полнота исходной информации;
7) степень обоснованности решения;
8) ранг управления;
9) масштабность решения;
10) объект воздействия решения;
11) метод формализации;
12) форма отражения;
13) способ передачи.
В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и управленческие решения.
Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
Так, рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, что представлены на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8 — Фазы рациональной технологии принятия управленческого решения
По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели.
Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые уточнены автором и показаны в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Этапы технологии принятия управленческого решения в ОАО «Архангельский ЦБК»
Этап Сущность технологии принятия решения
1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений — суть и причина проблемы,
— цель,
— критерии и ограничения,
— устранение избыточных ограничений
2) генерирование вариантов решения — разработка вариантов,
— описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов
3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения — прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения
— система оценки:
— критерии,
— шкала,
— принципы выбора, — выбор
Продолжение таблицы 2.9
4) реализация — кто должен знать об управленческом решении,
— кто какие действия должен выполнить,
— распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации,
— согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения,
— реализация управленческого решения
5) обратная связь — измерение и оценка последствий управленческого решения
6) Определение эффективности принятия управленческих решений — разработка системы показателей эффективности,
— расчет показателей эффективности,
— вывод,
— причины результата,
— коррекция решения
В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.
Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.
Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.
2.4. Принципы и методы принятия управленческих решений в компании
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
— метод, основанный на интуиции управляющего. Она обусловлена наличием у управляющего ранее накопленного опыта и неких знаний в конкретной области деятельности, что способствует выбору и принятию правильного решения;
— метод, основанный на научно-практическом подходе. Он предполагает выбор наиболее оптимальных решений на основе переработки большого объема информации, способствует обоснованию принимаемых решения. Этот метод применяется при использовании современных технических средств и, в первую очередь, электронно-вычислительной техники.
Рассмотрим матрицу SWOT на примере ОАО «Архангельский ЦБК». Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (табл.2.10, 2.11, 2.12).
Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. была установлена балльная шкала (от 1 до 10 баллов), в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу.
Таблица 2.10
Итоги экспертных оценок сильных сторон организации
Характеристика сильных сторон Эксперты Итого
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма
1. Выдающая компетентность 8 9 10 9 9 9 8 7 10 10 89
2. Адекватные финансовые ресурсы 9 9 10 9 9 8 9 9 10 10 92
3. Высокая квалификация 7 7 9 8 8 7 10 7 10 9 82
4. Хорошая репутация у покупателей 10 9 10 10 10 9 10 10 9 9 96
5. Известный лидер рынка 6 5 5 6 6 5 6 7 6 5 57
6. Возможность получения экономии от роста объемов продаж 6 5 6 5 5 5 6 7 7 6 58
7. Защищенность от сильного конкурентного давления 9 8 9 9 9 8 8 8 8 9 85
Продолжение таблицы 2.10
8. Подходящие технологии 9 10 8 9 10 10 8 9 9 10 92
9. Преимущества в области конкуренции 10 10 10 9 10 10 10 9 10 10 98
10. Проверенный временем менеджмент 8 7 8 8 8 7 7 8 7 8 76
Итого: — — — — — — — — — — 825
На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны, набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.
С помощью этих факторов предприятия зарекомендовало себя на рынке реле и имеет высокий финансовый результат.
Таблица 2.11
Итоги экспертных оценок слабых сторон организации4
Характеристика слабых сторон Эксперты Итого
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Абс. Сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма
1. Нет ясных стратегических направлений
2. Ухудшается конкурентная позиция 2 2 1 2 1 3 1 2 1 2 17
3. Устаревшее оборудование 7 6 7 6 6 5 6 7 6 8 64
4. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 13
5. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 3 4 3 4 4 4 3 3 5 5 38
6. Возникновение внутрифирменных проблем с продажами 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 13
7. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 15
8. Узкая производственно-технологическая линия 5 6 5 5 5 6 6 6 5 4 53
9. Слабое представление о рынке 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 14
10. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 25
11. Конкурентные недостатки 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 14
Итого: — — — — — — — — — — 338
Самой слабой стороной организации является отсутствие стратегий на предприятии, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности организации в целом.
Таблица 2.12
Итоги экспертных оценок угроз организации
Характеристика угроз Эксперты Итого
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма Абс. сумма
1. Возможность появления новых конкурентов 2 2 2 3 4 3 3 2 3 2 26
2. Рост продаж заменяющего продукта 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 16
3. Неблагоприятная политика государства 6 5 6 6 6 5 6 5 6 4 55
4. Возрастающее конкурентное давление 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 24
5. Затухание делового цикла 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 17
6. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков 5 6 5 4 4 4 4 5 4 4 45
7. Изменение потребностей и вкусов покупателей 6 5 6 7 6 7 6 4 5 6 58
8. Неблагоприятные демографические изменения 2 2 2 3 2 1 2 1 2 1 18
Итого: — — — — — — — — — — 259
Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает неблагоприятная политика государства, а также изменение потребностей и вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности предприятия.
Опросы работников, направленные на выявление их мнений, оценок, замечаний и предложений, касающихся работы следует проводить 1 раз в квартал. Это поможет не только выявить интересные предложения по поводу работы компании, но и определить негативные тенденции, возникающие в коллективе.
Кроме того, руководитель должен постоянно развиваться. Следовательно, необходимо пополнять знания управленца. Это может быть сделано с помощью направления менеджеров на семинары, конференции, специализированные курсы. Кроме того, следует использовать возможности дистанционного образования, активно развивающегося в последнее время. Также не следует забывать и о самообучении, которое включает в себя изучение специальной литературы, практики деятельности других компаний, в том числе иностранных.
Таким образом, установлено, что в ОАО «Архангельский ЦБК» выделяется ряд негативных момент, возникающих в сфере принятия управленческих решений: пересечение компетенции высшего звена управления компании; наличие коммуникационных барьеров; недостаточность знаний в сфере принятия управленческих решений.
Определено, что в сфере принятия решений в производственной деятельности существует пересечение компетенций начальников участка и их заместителей.
Рекомендовано проведение следующих мероприятия: устранение случаев дублирования компетенции; проведения мероприятия по информированию сотрудников компании о целях, задачах, направлениях деятельности подразделения; предоставление возможности лицам, имеющим интересные предложения по вопросам улучшения деятельности ОАО «Архангельский ЦБК»; осуществление опросов работников, проведение обучения в сфере принятия управленческих решений.

Advertisement
Бесплатно

Узнайте стоимость учебной работы онлайн

Информация о работе

Ваши данные