Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий была сформирована в советский период — когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело

Advertisement
Бесплатно

Узнайте стоимость учебной работы онлайн

Информация о работе

Ваши данные

к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.
С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно приносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.
Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.
В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий зачастую не только не способствует реализации целей предприятия и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.
Однако руководство многих предприятий уже ставит перед собой задачу разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав сильную управляемую корпоративную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости интегрированную в культуру группы предприятий.
Для решения этой задачи мы предлагаем провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.
Мы предлагаем проводить работу в два этапа:
— диагностика культуры
— разработка рекомендаций по ее изменению
Перед началом основных работ мы предлагаем провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.
Этап I. Диагностика корпоративной культуры (cбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)
В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.
Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:
1) Качественная характеристика культуры:
A) Изучение материального рабочего окружения, символики
— Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда
— Использование корпоративной символики
— Язык
— Истории, мифы
B) Изучение поведения сотрудников
— Модели выполнения работы
— Взаимодействия с клиентами
— Взаимодействия между руководителями и подчиненными
— Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками
— Традиции
C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)
— Миссия и цели компании
— Принципы поведения и корпоративный ценности
— Внутренние регламенты компании
D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)
— Организационная структура
— Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации
— Корпоративные политики (в том числе кадровая)
— Система вознаграждения
— Система планирования, координации и контроля
— Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации
В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.
2) Сила культуры
— Наличие доминантной культуры, ее сила
— Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)
3) Менеджмент и культура
— Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)
— Влияние менеджмента на культуру
— Инструменты влияния
Этап II. Разработка рекомендаций
1) Определение целевой культуры
— Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)
— Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?
— Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
— Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?
2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой
— Система внутреннего PR
— Кадровая политика
— Система вознаграждения
— Рабочее окружение
— Стиль руководства
3) Создание плана внедрения выбранных изменений
• мероприятия, сроки, ответственные лица
Результат работ
Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:
1. Анализ корпоративной культуры предприятия.
2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.
3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой
4. Описание желаемой целевой культуры предприятия
5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой
6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры
Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.
Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.
Для сбора информации используются следующие инструменты:
— Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании
— Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях
— Анкетирование
— Изучение документов
Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
В проектах по совершенствованию корпоративной культуры, как показывает опыт, наибольший эффект и реализуемость планируемых изменений можно обеспечить за счет совместного осуществления работ консультантами и сотрудниками компании Заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц Заказчика в аналитической работе, разработке рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает принятие сотрудниками компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение задач между консультантами и сотрудниками Заказчика зависит от индивидуальной ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и т.д.).
При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:
1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала
2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).
3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.
4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.
Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями, которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре фундаментальных понятия:
— Клиенты
— Продукты
— Организационные единицы
— Проекты
Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:
— проекты создают и изменяют продукты;
— проекты используют ресурсы организационных единиц;
— организационные единицы организуют ресурсы и содействуют клиентам, проектам и продуктам;
— клиенты потребляют и заказывают продукты;
— клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым продуктам.
Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.
Для компаний, бизнес которых связан с газовой промышленностью, корпоративная культура представляет собой сочетание базовой деловой культуры и методики ведения бизнеса, культуры вышестоящей компании, операционных процедур и среды разработки технологий. Последняя включает в себя все то, что нужно для разработки проекта, развертывания и сопровождения продукта, в частности, производственные процессы, инструментальные средства, руководящие принципы, шаблоны и технологии.
Это также та составляющая, которая напрямую влияет на эффективность компании, работающей в продуктовой промышленности, и на которую большинство организаций воздействуют, когда пытаются добиться повышения эффективности своей деятельности. Основная мысль состоит в том, что нельзя воздействовать на среду разработки, и, следовательно, на процесс работы предприятия, отдельно от корпоративной культуры. Любое значительное изменение работы организации будет, и должно, оказывать влияние на корпоративную культуру.
В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:
— внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;
— принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.
Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это предполагает наличие программы изменений организационной структуры.
Почему так трудно изменить организационную структуру?
Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды, компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен, потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело доходит до кризисов?
К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:
неудобство + желание = изменение
Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это «устранением боли и подбором лекарства».
Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы (как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе, используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия: предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко определяя промежуточные этапы.
Изменения не происходят по одной лишь указке руководства. Легко рассуждать о проблемах и решениях. Есть одно общее требование к тому, какими должны быть проекты: каждый проект должен следовать методологии Rational Unified Process. Однако само по себе оно мало чем помогает изменениям.
Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:
— Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.
— Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.
— Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.
— Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.
Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:
— неумением организовать постепенную реализацию изменений;
— отсутствием поддержки со стороны руководства;
— отсутствием поддержки со стороны исполнителей;
— отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц (клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);
— отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных изменений.
Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим компаниям в их попытках фундаментального изменения среды разработки ПО.
Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры работы организации.
Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.
Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:
— Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.
— Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.
— Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.
— Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.
— Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.
Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:
— Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации технологического процесса. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.
• Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.
— Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.
Программа совершенствования процессов является в первую очередь агентом осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс разработки ПО и набор соответствующих инструментальных средств поддержки.
Подход к совершенствованию процессов на основе практического опыта
Наш опыт показывает, что повысить шансы программы на успех может применение ряда основных принципов:
— Необходимо запускать программу как коммерческую — думать о возврате инвестиций.
— Оценить существующую среду.
— Использовать готовые, проверенные решения — не изобретать велосипед.
— Добиваться измеримых, постепенных улучшений.
— Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре.
— Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.
— Распределить ответственность за процесс.
— Информировать и вовлекать людей.
Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.
Запускать программу как коммерческую – думать о возврате инвестиций.
Организовывайте и планируйте действия по совершенствованию производственного процесса так, как вы планируете любые другие действия в бизнесе. Установите промежуточные этапы, выделите ресурсы, руководите и добивайтесь исполнения, как для любой другой программы. При планировании действий думайте о возврате инвестиций, сосредоточьтесь на тех компонентах, для которых отдача превосходит затраты.
В некоторых программах совершенствования корпоративной культуры до начала реализации проекта слишком много времени и ресурсов тратится на выработку подробных руководящих инструкций, а также на подготовку дополнительных материалов. Здесь можно выделить четыре основные проблемы:
— Люди редко читают пространные описания.
— Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент, настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.
— Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и практическому содействию.
— Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса, вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.
Ни одна компания не согласится ждать несколько лет, пока процесс будет доведен до совершенства и полностью описан. Никто не будет так долго ждать конкретных усовершенствований и отдачи от вложенных средств. Программа совершенствования корпоративной культуры, какую бы конечную цель она ни ставила, должна предусматривать значительную выгоду для затрагиваемых ею проектов.
Осмысление существующей среды
Прежде чем приступать к реализации любой серьезной программы по совершенствованию корпоративной культуры, необходимо четко уяснить себе существующую среду разработки, в том числе:
— действующие процессы и методики;
— имеющийся набор инструментов;
— текущие роли и структуры команд разработчиков;
— поддерживаемые и производимые продукты;
— степень зрелости организации;
— динамику развития и политику существующей организационной структуры.
Без понимания этих основ нельзя принимать решения о расстановке приоритетов по совершенствованию корпоративной культуры и о критериях оценки усовершенствований.
Программа совершенствования корпоративной культуры должна основываться на прочном фундаменте. Для его построения есть три источника:
— То, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие практические подходы из самых успешных проектов.
— Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.
— Опыт людей, участвующих в программе.
Помните, что целью является не преобразование среды «одним мощным ударом», а постепенное совершенствование. В связи с этим программа совершенствования корпоративной культуры должна быть направлена на основной отдел компании, в котором работают большинство работников, все предложения должны быть проверены применительно к конкретным отделам (департаментам) с целью удостовериться, что они ведут к росту, а не к снижению эффективности бизнеса.
Добиваться реальных, постепенных улучшений
Осуществлять изменения среды, процессов и инструментальных средств постепенно, чтобы не перегружать группы разработчиков проектов чересчур большим потоком проблем. Внедрять новую среду по частям, шаг за шагом. Тем самым вы повысите вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работ будете знать, какие части процесса следует затронуть в первую очередь. Обычно лучше всего начинать с наиболее проблемных областей.
Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре
Во многих инициативах по совершенствованию корпоративной культуры уделять внимание организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса, пытаются еще до того, как сам процесс будет проверен или одобрен. При этом рассуждают так: если расставить все компоненты по нужным местам, они автоматически будут правильно работать и выдавать правильные результаты. Другой типичный вариант рассуждений: если построить структуру, все остальное заработает само по себе. Такой подход в лучшем случае является наивным, а в худшем – пагубным.
Организационная структура должна зависеть от производственных процессов, а не наоборот. Выбираемый процесс должен зависеть от проектов, реализуемых компанией, и от продуктов, производимых ею. Создать оптимальную организационную структуру – что является целью программы совершенствования корпоративной культуры – можно только при наличии процесса. Требуемая организационная структура должна стать органичным выражением общего успеха программы совершенствования корпоративной культуры. Фактически для разработки, создания и внедрения программы совершенствования корпоративной культуры обычно необходим ряд промежуточных переходных организационных структур.
Критерии оценки эффективности организационной структуры те же, что и для программы совершенствования корпоративной культуры: эффективность проектов, в соответствии с которыми они производятся. Прежде чем приступать к серьезной реструктуризации самой компании, сосредоточьте свое внимание на продуктах и проектах.
Любой процесс, рекомендованный программой совершенствования, должен закладывать прочную основу для непрерывной эволюции номенклатуры продуктов, производимых компанией. Процесс должен быть масштабируемым, способным к непрерывному совершенствованию и развитию вместе с тем бизнесом, которому он содействует. По мере роста и изменения бизнеса сам производственный процесс начинает диктовать и формировать соответствующую организационную структуру.
Наиболее успешные программы совершенствования начинаются с небольшой работы, ориентированной на конкретные проекты, при сохранении существующей структуры. Помните: консультанты, центры передового опыта, лучшие команды разработчиков, ударные группы и т.д. — это всего лишь инструменты, которые используются как часть действующей программы совершенствования.
Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать
Руководители-наставники — движущая сила изменений. Опыт показывает, что роль наставников крайне важна для успешного внедрения нового процесса. Без этого существует риск, что люди вернутся к старым привычным условиям работы.
Выделите необходимые ресурсы и тщательно спланируйте руководство. В программе совершенствования необходимо предусмотреть ресурсы и средства для руководящей деятельности и наставничества при принятии проектов и адаптации производственного процесса. Затраты на одобрение нового процесса не должны идти только на принятие проектов. Наряду с поддержкой штата разработчиков проекта важно, чтобы ответственный за процесс работал совместно с руководителем проекта и оказывал ему содействие. Это гарантирует, что изменение процесса и работа над проектом будут положительно влиять друг на друга.
Руководитель-наставник должен сосредоточиться на передаче знаний и делегировании ответственности участникам команды, работающей над проектом, и в конечном итоге — нивелировании своей роли. Наставники также должны помнить о своей доле ответственности за реализацию программы совершенствования, включая:
— заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими проектов;
— внесение своевременных усовершенствований и изменений.
— продвижение программы совершенствования применительно к проектам.
Некоторые компании используют пассивный подход к совершенствованию корпоративной культуры, основанный на критике. Вместо того, чтобы активно работать с проектами для продвижения и освоения новых процессов, они пытаются добиться успеха, применяя критику и угрозы. Такой «принудительный» подход является в корне неверным, поскольку освоение нового процесса в рамках проектов практически всегда запаздывает и в конечном итоге мешает, а не способствует как принятию нового процесса, так и работе над проектом. Во многих случаях без руководителя-наставника вся реализация нового процесса оканчивается неудачей.
Распределение ответственности за производственный процесс
Распределение ответственности за осуществление процесса совершенствования среди участников проекта способствует развитию чувства сопричастности, снижает сопротивление изменениям и дает возможность применить опыт сотрудников на благо всей компании. Процесс будет реализован более качественно, если реальные специалисты — люди, которые работают над проектом — сами будут принимать участие в его разработке. Распределение ответственности снижает вероятность того, что проекты будут слишком сильно зависеть от сторонних консультантов, и помогает участникам проекта почувствовать себя частью программы, а не ее потенциальными жертвами.
Следует как можно скорее исходя из уровня квалификации выделить сотрудникам, работающим над проектами, их собственные зоны ответственности за совершенствование корпоративной культуры. Это должны быть люди, хорошо знающие свою область, способные руководить другими участниками проекта и являющиеся сторонниками применения программы совершенствования процессов к данному проекту.
Они должны нести основной груз ответственности за формирование и выпуск отдельных составных частей процесса, а также должны помогать тем, кто отвечает за другие части процесса, в определении, настройке и описании процесса.
Информирование и привлечение людей
Наиболее серьезная угроза для любого организационного изменения кроется в естественном сопротивлении сотрудников любым переменам. Внедрение новых процессов и инструментальных средств подразумевает необходимость изменения подходов к ведению деятельности и в этой связи в лучшем случае порождают массовое неудовольствие. При этом есть риск возникновения негативной цепной реакции: отрицательное отношение может привести к плохим результатам, что порождает еще более негативное отношение и т.д.
Для предотвращения такой нежелательной ситуации можно предпринять следующие действия:
— Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать новый процесс или новые инструментальные средства.
— Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.
— Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит. Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о планируемых изменениях.
— Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о клиентах и спонсорах.
— Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями. Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.
— Проводите необходимое обучение.
Программа совершенствования культуры как агент изменения
Программа совершенствования культуры — это механизм для осуществления изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.
Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям программы следует иметь в виду следующие моменты:
— Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие необходимые компоненты поддержки для разработки корпоративной культуры. Эти люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной реализации программы совершенствования культуры, и их следует как можно скорее привлечь к работе.
— Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных групп. Ими пытаются руководить в соответствии с новой культурой.
— Не увлекайтесь саморекламой. Трансформация компании требует времени. Конечным результатом программы совершенствования корпоративной культуры может быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а такое усовершенствование должно достигаться постепенно.
— Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться к успеху.
Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их доступными для всей компании.
Пользуйтесь существующей технологической средой (т.е. применяйте то, что у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и методики предлагаемого решения для создания самого решения.
Фактически этот совет применим к большинству затрагиваемых программой областей: выполняйте все действия с использованием нового процесса, которому, по вашему плану, должна следовать компания.
Жизненный цикл совершенствования процесса
Если удалось преуспеть в реализации программы совершенствования культуры, то совершенствование самого производственного процесса станет одним из важнейших, базовых принципов вашей корпоративной культуры. Программа совершенствования может никогда не завершаться; она будет продолжать функционировать в соответствии с основным интерактивным циклом.
Цикл функционирования программы совершенствования процессов
Текущий процесс
1. Оценка текущего положения
2. Установка (или корректировка) целей
3. Определение рисков
4. Планирование реализации процесса
5. Осуществление реализации процесса
6. Оценка реализации процесса
Новый процесс полностью реализован
Сама программа совершенствования состоит из нескольких фаз, и все они следуют циклу. Каждая фаза предусматривает планирование и реализацию для конкретного набора усовершенствований процесса в рамках основной инфраструктуры процесса, причем с возможностью ее расширения.
На ранних фазах основное внимание уделяется созданию производственной среды. После того, как она полностью реализована, на последующих фазах программы осуществляется настройка, сопровождение и поддержка. Следует постоянно искать возможности совершенствования процесса. Необходимо извлекать уроки из опыта, постоянно развивать и совершенствовать как производственный процесс, так и корпоративную культуру.
Масштаб, количество, содержание и продолжительность фаз в составе программы зависят от того, насколько детально известна структура компании, состояние текущих процессов и область действия программы совершенствования.
3.2 Определение результатов внедрения предложений компании Coca-Cola.
Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).
Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).
Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3,2%.
Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он работает.
Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными мифами в организации.
Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне важным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».
Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:
Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…
Провозглашаемые ценности
Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.
Базовые представления.
К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.
В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:
— Принцип системности.
— Принцип комплексности.
— Принцип националистичности.
— Принцип историчности.
— Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
— Принцип сценарности.
— Принцип эффективности.
Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.
То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.
Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия «единого стержня», с другой.
Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.
Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах продуктовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.
Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.
Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в среде разработки ПО состоит в изменении основного процесса разработки с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.
Советы по стратегии достижения успеха:
Для успешного начала программы совершенствования сосредоточьтесь на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
Рассказывайте сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
Не пытайтесь делать все сразу. Разделите реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализуйте часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточьтесь на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
Возьмите за основу все лучшее. Не отвергайте то, что ваша компания делает хорошо. Внедрите эти достижения в выбранный вами стандартный процесс.
Внедряйте процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
Распределите ответственность за процесс между проектными командами.
Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:
наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
способствовать внедрению в компании нового процесса.
Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом он в нем видятся три составляющие:
инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.
Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения проектов разработки ПО более изменчивым. Позаботьтесь о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех итерациях его жизненного цикла. Помните: при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.
Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).
Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).
Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.
Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.