Анализ и совершенствование системы организации и управления
2.1. Производственная структура
Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.
Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.
Производственная структура предприятия динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура.
Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.
Существует несколько принципов классификации производственных структур.
1. В зависимости от подразделения, деятельность которого

Advertisement
Бесплатно

Узнайте стоимость учебной работы онлайн

Информация о работе

Ваши данные

положена в основу производственной структуры, различают цеховую, бесцеховую, корпусную и комбинатскую производственные структуры.
При цеховой производственной структуре основным производственным подразделением является цех, то есть административно обособленная часть предприятия, в которой выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутризаводской специализацией. По характеру своей деятельности цехи делятся на основные, вспомогательные, побочные и обслуживающие хозяйства.
Основные цеха изготовляют продукцию, предназначенную для реализации.
Вспомогательные цеха производят продукцию, которая используется для обеспечения собственных потребностей предприятия.
Побочные цеха занимаются, как правило, утилизацией, переработкой и изготовлением продукции из отходов основного производства.
Обслуживающие хозяйства выполняют работы, обеспечивающие необходимые условия для нормального течения основных и вспомогательных процессов.
На небольших предприятиях с относительно простыми производственными процессами применяется бесцеховая производственная структура. Принципом её построения является производственный участок как наибольшее структурное подразделение такого предприятия. Производственный участок – это совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготовляется однотипная продукция.
2. По форме специализации основных цехов различают технологическую, предметную и смешанную производственные структуры.
Предметный принцип построения производственной структуры характеризуется тем, что за каждым цехом закрепляется изготовление одного вида изделия или его части.
При предметном построении цехов создаются благоприятные условия для внедрения поточных методов работы, роста производительности труда, снижения себестоимости, облегчается планирование и учет производства. Но вместе с тем оно требует наличия в каждом цехе полного комплекта технологического оборудования и не всегда обеспечивается его полная загрузка.
При технологическом способе построения производственной структуры за отдельными цехами закрепляется выполнение комплекса однородных операций по изготовлению продукции. В таких цехах объединяется однородное по технологическому назначению оборудование. Технологическая специализация цехов увеличивает длительность производственного цикла. Организация основных цехов по технологическому признаку характерна для предприятий единичного и мелкосерийного производства, выпускающих разнообразную и неустойчивую номенклатуру изделий.
При смешанном принципе организации имеются признаки и предметного, и технологического принципов.
3. В зависимости от наличия основных и вспомогательных процессов различают предприятия с комплексной и специализированной структурой производства. Предприятия с комплексной производственной структурой имеют всю совокупность основных и вспомогательных цехов, а со специализированной – только часть.
Формирование производственной структуры осуществляется под влиянием многих факторов. Главными из них являются:
— производственный профиль предприятия: объемы производства продукции;
— уровень специализации предприятия;
— местонахождение предприятия.
Производственный профиль предприятия, то есть характер и особенности изготавливаемой продукции непосредственно определяют ход производственного процесса и состав соответствующих подразделений.
Существенно влияет на производственную структуру уровень специализации. С развитием и углублением специализации увеличивается количество производственных подразделений предприятия, усложняется его структура. Чем более универсальным является предприятие, тем сложнее его структура.
Производственная структура предприятия зависит и от его местонахождения. Например, предприятия, размещенные в отдаленных от промышленных центров регионах, как правило, более универсальны и автономны, имеют более развитую производственную структуру.
Также можно выделить следующий комплекс факторов, влияющих на характер и особенности той или иной структуры.
1. Отраслевая принадлежность предприятия
Определяется как характером производственного процесса, так и конструктивными особенностями, назначением выпускаемой продукции. Этот фактор в первую очередь оказывает влияние на состав основных цехов предприятия, которые будут существенно отличаться в разных отраслях.
Вспомогательные же цехи будут (с учетом некоторых особенностей) идентичными во всех отраслях, поэтому отраслевая принадлежность предприятия на их составе и особенностях организации почти не сказывается.
2. Характер производственного процесса оказывает влияние на уровень развития и многообразие представленных на предприятии основных стадий производственного процесса: заготовительной, обрабатывающей, выпускающей.
3. Конструкторско-технологические особенности продукции
Требования к качеству продукции оказывают существенное влияние на характер производственной структуры предприятия.
4. Масштаб производства
Размер предприятия оказывает существенное влияние на состав и размеры производственных подразделений. Чем крупнее предприятие, тем сложнее и дороже его производственная структура, многообразнее состав её элементов: участков, цехов, производственных единиц.
Наиболее сложную структуру имеют крупные предприятия, где имеется 4-уровневая производственная структура. Производственная структура может быть бесцеховой, состоящей только из участков и рабочих мест.
5. Характер специализации
Этот фактор влияет на такие разновидности производственная структуры основных цехов, как предметная подетально-узловая, технологическая. Выбор той или иной формы производственной структуры определяется масштабами производства однотипной, конструктивно-подобной продукции устойчивой номенклатуры.
6. Научно-технический прогресс
НТП оказывает двойственное влияние на производственную структуру предприятия.
С одной стороны, в связи с усложнением производимой продукции, высокими требованиями к её качеству, производственная структура предприятия усложняется. В её состав входят подразделения, связанные с научно-технической подготовкой производства: лаборатории, опытно-экспериментальные цеха, специализирующиеся на освоении новых видов продукции.
Кроме того, НТП обусловливает моральный износ выпускаемой продукции и используемого оборудования, что предъявляет дополнительные требования к производственной структуре в части её гибкости, адаптивности, и, следовательно, значительно расширяет фронт работ по её перестройке.
С другой стороны, внедрение достижений НТП ведет к упрощение производственной структуры. Так, например, внедрение точных методов литья значительно сокращает трудозатраты на последующую механообработку деталей и упрощает производственную структуру механических цехов.
Таким образом, характер производственной структуры определяется особенностями самого предприятия, его отраслевой принадлежностью, размерами, степенью специализации и кооперирования. При разработке производственной структуры необходимо учитывать все перечисленные особенности.
Характеристика и функциональные особенности МГУП «Мослифт»
Основной особенностью МГУП «Мослифт» является отсутствие производства как такового – оно осуществляется отдельной организацией. Данное предприятие функционирует в сфере услуг. Поэтому, его производственную структуру можно охарактеризовать как:
— одностадийную (единственный производственный процесс – оказание услуг потребителям);
— бесцеховую (на предприятии отсутствуют производственные цеха, существуют только специализированные участки);
— по масштабу производства предприятие относится к среднему бизнесу.
Таким образом, схема производственной структуры МГУП «Мослифт» представляет собой совокупность пяти специализированных участков по оказанию потребителям услуг в сфере ЖКХ. Участки распределены по основному, обслуживающему и вспомогательному производству следующим образом:
— основное производство: участки, работники которых оказывают непосредственные услуги потребителям в части проведения аварийных и плановых работ;
— вспомогательное производство: участки, обеспечивающие работу собственно предприятия ООО «СтайлЛифт»;
— обслуживающее производство: участки, обеспечивающие необходимые условия для нормальной работы участков основного и обслуживающего производства.
Графическое изображение производственной структуры предприятия представлено на рисунке 2.1.
2.2. Структура управления предприятием
Анализ принципов формирования организационных структур
Организационная структура предприятия – это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координацией действий по решению задач. По сути, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура предприятия зависит от его размера, условий работы и организационно-правовой формы, при этом организационно-правовая форма влияет в основном лишь на верхний уровень управления. Влияние размера предприятия и объемов выполняемых работ, в основном, проявляется косвенно — чем меньше предприятие, тем проще может быть его структура.
Общим принципов формирования организационной структуры предприятия является разделение его звеньев на три группы – руководство, линейные и функциональные подразделения.
Руководство организации представляет основной руководитель (генеральный директор), технический руководитель (главный инженер), коммерческий руководитель и т.д.
Линейные подразделения – это подразделения, реализующие основной вид деятельности (на предприятии сферы услуг ЖКХ ими могут быть отделы, обеспечивающие координацию работы ремонтных, диспетчерских, аварийных служб, отделы работы с населением).
Функциональные подразделения – это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства – бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел кадров и т.д.
Организационной структурой управления предприятием определяется форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятие оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределенности решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределенность или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения, она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.
Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу предприятия в целом.
Анализ организационной структуры ООО «СтайлЛифт»
ООО «СтайлЛифт» действует в соответствии с федеральным законодательством на основании своего Устава. Уставом определяются органы управления обществом. Единоличным исполнительным органом управления является генеральный директор ООО «СтайлЛифт». В его компетенции находится решение следующих основных вопросов:
— внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава в новой редакции;
— реорганизация или ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
— увеличение и уменьшение уставного капитала;
— утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков предприятия, распределение прибылей и убытков;
— совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением имущества.
Принцип построение организационной структуры – линейно-функциональный. В основу организационной структуры положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. За конечный результат в целом отвечает генеральный директор предприятия.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Одни связи служат для передачи управляющих воздействий (например, команд), другие – для передачи отчетов об их исполнении, третьи носят характер простого информационного обмена и используются для оперативного взаимодействия между партнерами по иерархии. Кроме того, любая иерархия располагает некоторым количеством связей, обращенных во внешнюю среду.
Связи вертикальные
Верхним соседом менеджера, расположенным на один уровень выше по вертикали, является его непосредственный начальник (всех остальных руководителей, расположенных еще выше по той же вертикали, принято называть прямыми начальниками менеджера).
В линейно-функциональной иерархической схеме в условиях выполнения принципа единоначалия у каждого работника существует только один непосредственный начальник.
Генеральный директор, для которого непосредственный начальник отсутствует, в первую очередь, отчитывается перед заказчиком, во вторую – перед многочисленными контролирующими организациями, включая налоговую инспекцию, службы соцобеспечения и прочее.
Поскольку каждый менеджер по вертикали непосредственно связан только со своим руководителем и со своими подчиненными, то и все вертикальные связи используются для передачи потоков команд и отчетов об их исполнении.
Таким образом, связи, направленные сверху вниз, служат для передачи управляющих воздействий (команд) от руководителей подчиненным. Снизу вверх от каждого подчиненного в сторону их непосредственных начальников следуют отчеты о результатах исполнения команд и состоянии протекающих процессов.
Количество вертикальных связей характеризует количество уровней управления организацией. В ООО «СтайлЛифт» существует 3 уровня управления организацией:
1. Генеральный директор;
2. Заместители генерального директора (главный инженер, главный бухгалтер и т.д.)
3. Начальники отделов (начальник отдела кадров, начальник производственного отдела и т.д.)
Связи горизонтальные
Горизонтальные связи, в отличие от вертикальных, регламентированы в значительно меньшей степени. Эти связи, в основном, предназначены для оперативного обмена информацией, осуществляемого в рамках производственной деятельности. Горизонтальные связи не используются для передачи приказов или отчетов, поскольку они не связывают пары непосредственных или прямых начальников и подчиненных.
Информационное общение необходимо менеджерам соседних субиерархий для того, чтобы синхронизировать работы, связанные с выполнением одного и того же проекта. Другим примером горизонтальных связей является информационный обмен специалистов, занятых выполнением соседних операций в одной технологической цепочке, которые, как правило, должны общаться друг с другом в силу производственной необходимости.
Необходимо отметить, что внешние связи компании (отношения с клиентами, партнерами по бизнесу, конкурентами и т.д.) – это, как правило, горизонтальные связи: в них нет отношений подчиненности, они не связаны с передачей команд управления или отчетами об их исполнении.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В структуре ООО «СтайлЛифт» присутствуют все три вида связей между подразделениями: линейные, отражающие административное подчинение одного звена другому; функциональные, то есть связи одной сферы деятельности без административного подчинения; межфункциональные или кооперационные (связи одного уровня).
В структуре управления ООО «СтайлЛифт» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных, объединенных в соответствующем отделе. Такая структура характера для небольших организаций. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.
Схема организационной структуры ООО «СтайлЛифт» представлены на рисунке 2.2.
Характеристика структурных подразделений ООО «СтайлЛифт» и их взаимодействие
Предприятие возглавляет генеральный директор. Он осуществляет руководство предприятием в целом, то есть представляет предприятие в любых организациях, распоряжается в пределах действующего законодательства его имуществом, заключает договора, открывает в банках расчетные счета и т.п.
Первым заместителем генерального директора является главный инженер. Он непосредственно отвечает за совершенствование техники и технологии производства. В его обязанности входят также техническая подготовка и обслуживание производства, разработка мероприятий по повышению качества услуг.
Предприятие имеет в своем составе 5 отделов:
1. Производственный отдел. Возглавляется заместителем генерального директора – главным инженером.
2. Отдел кадров. Возглавляется начальником отдела, который подчинен исполнительному директору предприятия. Специалисты данного отдела обеспечивают предприятие необходимым персоналом, осуществляют ведение трудовой документации и т.д.
3. Договорно-правовой отдел. Занимается решением юридических вопросов, а также координирует работу с основными поставщиками. Возглавляется начальником отдела, который подчинен главному бухгалтеру.
4. Планово-экономический отдел. Осуществляет контроль за выполнением плановых задач, производит анализ деятельности предприятия. В его компетенции находятся также вопросы финансирования предприятия. Возглавляется начальником отдела, который подчинен главному бухгалтеру.
5. Бухгалтерия. Осуществляет бухгалтерский учет на предприятии, расчет заработной платы и т.д. Несет ответственность за своевременную подготовку и сдачу бухгалтерской отчетности. Возглавляется непосредственно заместителем генерального директора по финансовым вопросам – главным бухгалтером.
Каждый из отделов выполняет определенную функцию, что в целом обеспечивает компании четкую, отлаженную работу по постановке, проведению и завершению любой задачи.
2.3. Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом
Основным технологическим процессом, да и вообще производством, для ООО «СтайлЛифт» можно назвать техническое обслуживание и капитальный ремонт грузоподъемного оборудования. Рассмотрим эти процессы подробнее.
Техническое обслуживание грузоподъемного оборудования включает комплекс работ по поддержанию в исправном состоянии лифтов, заданных параметров и режимов работы его конструкций, оборудования и технических устройств.
Капитальный ремонт лифтов включает в себя комплекс строительных и организационно-технических мероприятий с целью полной замены неисправного оборудования для поддержания эксплуатационных показателей.
Техническое обслуживание лифтов
Планирование работ
Состав работ и сроки их выполнения отражаются в плане-графике, который составляется на неделю, месяц и год.
Управление и контроль технического состояния лифтов
Для управления и контроля за техническим состоянием лифтов работают диспетчерские службы (ДС). Для каждой ДС устанавливается перечень объектов диспетчеризации и контролируемых параметров инженерного оборудования.
Диспетчерские службы должны вести в специальных журналах учет заявок на оперативное устранение неисправностей и повреждений инженерного оборудования в строительных конструкциях, контролировать выполнение заявок по срокам и качеству выполнения.
Заявки на неисправность инженерного оборудования должны рассматриваться в день их поступления, не позднее, чем на следующий день, должно быть организовано их устранение. В тех случаях, когда для устранения неисправностей требуется длительное время или запчасти, которых в данный момент нет в наличии, необходимо о принятых решениях сообщить заявителю. Аналогичные меры должны быть приняты и по заявкам, полученным по телефону или через систему диспетчерской связи.
Аварийные заявки устраняются в кратчайшие сроки.
Организация и планирование капитального ремонта лифтов
При капитальном ремонте производится комплексное устранение неисправностей всех изношенных элементов путем замены оборудования на более долговечное и экономичное.
Определение продолжительности работ
Плановые сроки начала и окончания капитального ремонта устанавливаются по нормам, предусмотренными соответствующими документами.
Контроль работ
Проведенный ремонт подлежит приемке заказчиком.
Организация и функционирование объединенной диспетчерской службы (ОДС), аварийно-ремонтной службы (АРС)
Объединенные диспетчерские службы (ОДС) создают в жилых микрорайонах для контроля за работой инженерного оборудования жилых домов микрорайона и выполнения заявок населения по устранению мелких неисправностей и повреждений домового оборудования. Кроме того, в задачу ОДС входит принятие оперативных мер по обеспечению безопасности граждан в местах аварийного состояния конструкций зданий, своевременной уборке территорий домовладений, очистке кровель от снега и наледи.
ОДС осуществляет контроль за работой следующего инженерного оборудования:
— лифтов;
— систем отопления и горячего водоснабжения;
— систем холодного водоснабжения, канализации;
— систем газоснабжения;
— электрощитовых жилых домов, дежурного освещения лестничных клеток, подъездов и дворовых территорий;
— кодовых запирающих устройств в жилых домах.
Кроме того, система диспетчеризации обеспечивает:
— контроль загазованности технических подполий и коллекторов;
— громкоговорящую (двустороннюю) связь с абонентами, служебными помещениями, организациями по обслуживанию жилищного фонда, объектами другого инженерного оборудования (противопожарный водопровод, пожарная сигнализация и т.д.)
— установку средств автоматизированной противопожарной защиты зданий повышенной этажности;
— сигнализацию при открывании дверей подвалов, чердаков, машинных помещений лифтов, щитовых.
Работа ОДС осуществляется круглосуточно. Служба ОДС ведет непрерывный контроль за работой инженерного оборудования, регистрирует его работу в соответствующих журналах и немедленно устраняет мелкие неисправности и аварии; о всех авариях или перерывах в работе систем водоснабжения, канализации, тепло- и электроснабжения срочно сообщает в аварийную службу.
Одной из основных функций ОДС является прием и выполнение работ по заявкам населения. Прием заявок осуществляется при непосредственном общении с жильцами по телефону, а также с помощью прямой связи по переговорным устройствам, устанавливаемым в подъездах зданий и кабинах лифтов.
Регистрация заявок населения и контроль за выполнением работ осуществляется с помощью журнала заявок населения или путем автоматизированной системы учета.
Руководитель ОДС (старший диспетчер) обеспечивает:
— проведение ежесуточного осмотра диспетчерской системы, обращая особое внимание на исправность реле времени, ламп сигнализации на пульте, сигнализаторов загазованности, электрических выключателей;
— проведение еженедельной профилактики аппаратуры, приборов и линий связи без вскрытия внутренней части аппаратуры;
— замену сгоревших ламп на диспетчерском пульте;
— заправку лент в приборы для вычерчивания диаграмм, проведение смазки, заправку приборов чернилами и т.д.;
— при неисправности приборов, аппаратуры или линий связи, передачу заявки на ремонт в соответствующую специализированную организацию;
— анализирует характер поступающих заявок и причины их неисполнения;
— ежемесячно оценивает работу обслуживающей организации в части выполнения заявочного ремонта.
Аварийно-ремонтные службы (АРС) создаются для оперативного устранения крупных повреждений, отказов, аварий конструкций, обеспечения нормального функционирования и восстановления лифтового оборудования.
Персонал аварийной службы и материальная часть должны постоянно находиться в полной готовности, обеспечивающей немедленный выезд бригад к месту аварий в любое время суток.
Помещение аварийной службы должно находиться в непосредственной близости с обслуживаемыми домами для своевременного выполнения работ. В здании необходимы: схема района, список и адреса организаций, журнал учета аварий, служебные и домашние телефоны руководителей хозяйств.
2.4. Управление персоналом
К трудовым ресурсам (кадрам) относится все трудоспособное население, т.е. та его часть, которая обладает необходимыми физическими данными, умственными способностями, знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Известно, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовые технологии.
Основные показатели по персоналу ООО «СтайлЛифт»
Основными характеристиками персонала организации являются:
— численность
— структура
— квалификация
— стабильность
Численность персонала зависит от характера, масштаба сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации и компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.
Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Так, структура персонала может быть квалификационной, половозрастной и т.д.
Анализ численности персонала ООО «СтайлЛифт» за период 2009-2010 гг. представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Численность работающих 2009 г. 2010 г. % к предыдущему году Изменение, %
Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:
1. Нормативная численность рабочих за анализируемый период не изменилась. Фактическая численность уменьшилась на 1,8% и по-прежнему остается ниже нормативной.
2. Среднесписочная численность персонала составляет в 2010 г. 289 чел.
3. Доля административно-управленческого персонала в 2010 г. составляет 10,03%, точно укладываясь в нормативный показатель 10-15%.
Характеристика движения и устойчивости рабочего персонала
Для характеристики движения рабочей силы анализируют следующие показатели:
1. Коэффициент оборота по приему:
Кпр = Количество персонала, принятого на работу
Среднесписочная численность персонала
2. Коэффициент оборота по выбытию:
Кв = Количество уволенных работников
Среднесписочная численность персонала
Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели постоянства и стабильности кадров, а также коэффициент текучести кадров.
Стабильность персонала необходима для реализации намеченной хозяйственной и социальной стратегии предприятия, преемственности в традициях, обновляемость же персонала необходима, чтобы обеспечить адекватную реакцию предприятия на изменения во внешней среде.
Стабильность кадров характеризуется долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии в общей численности работников.
3. Коэффициент стабильности кадров:
Кст = Количество работников со стажем работы 5 лет и более
Среднесписочная численность персонала
4. Коэффициент постоянства состава персонала:
Кпс = Количество сотрудников, проработавших весь год
Среднесписочная численность персонала
5. Коэффициент текучести кадров
Ктк = Количество работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины
Среднесписочная численность персонала
Анализ вышеперечисленных коэффициентов приведен в таблице 2.2.
Качественный состав персонала
Анализ качественного состава персонала предполагает половозрастной и квалификационный анализ, а также анализ стажа и образования. Анализ качественного состава трудовых ресурсов МГУП «Мослифт» представлен в таблице 2.3.
Таким образом, возрастной состав персонала в 2010 г. изменился незначительно. Преобладают сотрудники в возрасте 25-40 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии 68/32. По квалификации преобладают сотрудники с 3 разрядом.
Анализируя состав кадров по образованию, необходимо отметить, что большинство сотрудников имеет начальное профессиональное образование. Однако доля высшего образования также достаточно велика – руководящий состав прекрасно «укомплектован».
Большинство работников имеет трудовой стаж от 10 до 15 лет, что говорит о высоком профессионализме каждого из сотрудников.
Анализ организации оплаты труда и средней заработной платы.
В ООО «СтайлЛифт» работодатель обеспечивает размер базовой месячной тарифной ставки рабочих первого разряда выше уровня прожиточного минимума трудоспособного населения.
На предприятии установлена система премирования работников, в которой учитывается:
— эффективность производства и улучшение результатов финансово-экономической деятельности;
— отсутствие аварий и роста инцидентов в отчетном году по сравнению с прошлым календарным годом;
— отсутствие ростов травматизма в отчетном году по сравнению с прошлым календарным годом;
— отсутствие несчастных случаев на производстве со смертельным исходом;
— отсутствие нарушений производственной дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, установленных в соответствии с должностью и квалификацией работника.
Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, коллективным договором, трудовым договором.
Средняя заработная плата по всем категориям трудящихся является вполне конкурентоспособной и значительно превышает величину прожиточного минимума. Наибольшее увеличение заработной платы (на 10,7%) получили технические исполнители.
Система управления персоналом
Основным структурным подразделением, осуществляющим управление персоналом на предприятии, является отдел кадров. Кроме того, некоторые функции персонал-менеджмента осуществляют начальники отделов.
Основными направления управления персоналом на предприятии являются:
— Прием и увольнение персонала
Заместители генерального директора предприятия и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора организации. Прием и увольнение других сотрудников производится по представлению начальника соответствующего отдела. Начальники отделов несут персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.
— Подбор кадров
Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы. При подборе персонала в ООО «СтайлЛифт» используются следующие критерии отбора:
— высокая квалификация;
— личные качества;
— образование;
— профессиональные навыки;
— опыт предыдущей работы.
— Ротация персонала
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии:
— на основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации;
— соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы;
— далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел, ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадра с данными сотрудниками.
— Аттестация персонала
Ежегодно в ООО «СтайлЛифт» осуществляется аттестация, целью которой является принятие решений о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник отдела кадров и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:
— анализа личных документов аттестуемого;
— заслушивает доклад работников о результатах работы за прошедший год.
Результаты оценки даются в следующих формулировках:
— работник соответствует занимаемой должности;
— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;
— не соответствует занимаемой должности – руководством принимается решение об увольнении работника.
— Мотивация персонала
В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих и начальников отделов руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда.
Вывод по главе 2.
ООО «СтайлЛифт» функционирует в основном в сфере услуг. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, в ней присутствуют 3 уровня управления. ООО «СтайлЛифт» действует в соответствии с федеральным законодательством на основании своего устава. Единоличным исполнительным органом управления является генеральный директор.
Основным технологическим процессом, да и вообще производством, для ООО «СтайлЛифт» можно назвать техническое обслуживание и капитальный ремонт грузоподъемного оборудования.
Анализ персонала предприятия выявил стабильность кадров, что положительно влияет на имидж компании в целом и трудоспособность рабочих.
Средняя заработная плата по всем категориям трудящихся является вполне конкурентоспособной и значительно превышает величину прожиточного минимума.
Основным структурным подразделением, осуществляющим управление персоналом на предприятии, является отдел кадров. Кроме того, некоторые функции персонал-менеджмента осуществляют начальники отделов.
4.1. Основы мониторинга конкуренции
Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала .
Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке .
Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг—это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция — суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.
В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Принципиальная схема процесса мониторинга
Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов .
В качестве предметной области мониторинга предстают взаимосвязанные процессы управления компанией. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компаний, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.
Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Выделяют три формы организации процесса диагностики — аналитическую, экспертную и имитационную.
Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт .
Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.
Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.
Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.
Принципиальная характеристика мониторинговых исследований — систематичность сбора и анализа данных — позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга — исследования строго определенного круга данных.
Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации. Аналогично диагностике выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование.
Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:
— перспективных расчетов динамики рынка;
— оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.
Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.
Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.
Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.
Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:
• оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;
• определение конкурентного потенциала отрасли;
• сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;
• прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;
• накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.
Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.
Рис. 4.2. Силы, определяющие характер конкуренции в отрасли
Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера (рис.4.2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:
1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов — ситуация в отрасли;
2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, — влияние товаров-заменителей;
3. угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;
4. позиции поставщиков, их экономические возможности — влияние поставщиков;
5. позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.
Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.
Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:
1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;
2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;
3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;
4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;
5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия .
Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.
Диагностика конкуренции на рынке
Поиск и усиление конкурентных преимуществ является элементом процесса управления компанией на рынке. Исследование рынка направлено на выявление причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.
Технология поиска состоит из трех стадий:
• Локализация процесса поиска.
• Определение потенциальных возможностей роста для компании.
• Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.
Результатом работы каждой стадии является аналитическая информация, обеспечивающая руководство компании необходимыми данными для принятия решения о стратегии и тактике компании на рынке. Данные, полученные в результате маркетинговых исследований, используются руководством для разработки программ изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми обладают оценочные компании на рынке.
Маркетинговое «Исследование оценочных организаций на рынке оценки имущества и бизнеса» ориентировано на изучение первой стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это продиктовано отсутствием исследований российского рынка оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных компаний.
Процесс локализации поиска, как стадия в исследовании, необходим для уменьшения объема второстепенной аналитической работы каждой компанией, в отдельности. Важно, получив первичную информацию, правильно очертить границы рассматриваемого рынка, выделить наиболее значимых конкурентов, диагностировать их цели и намерения. Это позволит оценочной компании целенаправленно формировать и реализовывать свою стратегию.
Локализация поиска включает в себя следующие процедуры:
• определение географических особенностей рынка;
• формирование списка конкурентов;
• диагностика целей и намерений конкурентов.
Конкурентные преимущества тесно связаны с географическими рынками. Особенностью России является значительное отличие региональных рынков (т.е. их регионализация), например:
• платежеспособность организаций и населения, нуждающихся в услугах оценщиков (частота и условия потребления услуг, разумная альтернативность предлагаемых услуг);
• наличием доступных средств коммуникаций;
• удаленность от центра России.
Для формирования видения положения оценочной компании на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей вашей компании. Используются различные приемы выбора. Полезность использования перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции компании.
1. Выбор ближайших конкурентов, предлагающих аналогичные услуги. Выводы, сформированные на основании этого выбора, будут касаться текущих, позиционных преимуществ, их нельзя рассматривать на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе долгосрочную антикризисную стратегию.
2. Выбор более мощных конкурентов в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация поведения компании на рынке, поиск новых путей и т.д.)
3. Выбор компаний, обладающих значительной суммарной долей на рынке (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции оценочного рынка, как в регионе, так и в масштабе страны.
4. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих компаний в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на оценочном рынке.
5. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых компаний. Результаты анализа используются для определения стратегических конкурентных преимуществ.
4.2. Диагностика конкуренции МГУП «Мослифт»
В МГУП «Мослифт» есть система комплекса маркетинга. Маркетинговой деятельностью в организации занимаются специальные работники. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в данном случае это монтаж/обслуживание лифтов), цена (конечная цена на установку/стандартный комплект модернизации/обслуживание), каналы распространения (методы распространения и реализации услуг) и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в нашей организации очень слабо развито).
1) Продукт (услуга)
— продажа лифтового оборудования;
— монтаж и установка;
— сервисное обслуживание;
— производство комплектующих.
2) Стоимость
Цены на ремонт и обслуживание лифта устанавливаются в зависимости от модели, оснащения, грузоподъемности, его технических характеристик и фирмы-производителя.
3) Способы реализации и рынок сбыта
Машиностроительная продукция превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В МГУП «Мослифт» есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения продукции и услуг, является одной из важнейших функций маркетинга.
Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения продукции и услуг. В стратегическом плане распределение строительной продукции зависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию данной продукции и услуг. Поэтому в широком плане является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.
Тактические задачи распределения заключаются в следующем:
• закрепление старых заказчиков и привлечение новых;
• организация своевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию и услуги по ремонту;
• максимально быстрое получение оплаты за выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.
Каналы распределения различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между товаропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции можно выделить четыре уровня каналов распределения.
В последние годы самым распространенным каналом распределения строительной продукции является канал нулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между лифтостроительной организацией и заказчиками непосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо индивидуальны.
Контрактная организация как посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда функции заказчика и плательщика распределяются между различными органами. Плательщик в условиях конкурсного распределения объемов подрядных работ невольно выполняет функции коммерческого посредничества, так как фактически представляет интересы заказчиков для строительной организации и интересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так, нередко в роли заказчика коммунального жилья выступает орган местного самоуправления, а в роли покупателей — физические и юридические лица. Очевидно, что в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на функции коммерческих посредников.
Канал распределения второго уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие от контрактной организации, которая распределяет преимущественно бюджетные средства, инвестиционная компания может аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить их на финансирование подрядных работ через контрактные организации, которые чаще более профессионально могут судить о конъюнктуре рынка подрядных работ. На данном уровне процесс распределения строительной продукции принимает форму, при которой домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые на договорной основе привлекают контрактные организации для более эффективного размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной компанией строительная продукция распределяется между вкладчиками.
Канал распределения третьего уровня возникает тогда, когда в рассмотренной цепочке появляется еще одно звено — посредник. В нашей схеме он дополняет комплекс коммерческого посредничества на рынке строительной продукций, предлагая услуги как бы в розницу или мелким оптом. Проще говоря, находит заказчиков на услуги предоставляемые компанией и имеет свой процент.
4) Продвижение и рекламная деятельность
Продвижение или стимулирование продукции развито очень слабо. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика практически не развита. У организации есть свой сайт в интернете, и, пожалуй, он является единственным источником информации о компании. Также предприятие занимается выпуском одноименной ежемесячной газеты, в которой есть рубрика посвященная работе с населением, публикующая отзывы и пожелания жителей обслуживаемых компанией районов, то есть — постоянный отчёт перед горожанами о качестве работы «Мослифта». Начиная с 2010 года газета также существует в электронном виде, и с содержанием всегда можно ознакомиться посредством интернета.
Анализ конкуренции МГУП «Мослифт»
Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков, и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.
Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.
Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях:
— оценка цели фирмы-конкурента;
— оценка перспективы улучшения ее деятельности;
— оценка сильных и слабых сторон конкурента;
— оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;
— оценка квалификации персонала;
— оценка деятельности высшего руководства.
В таблице представлена информация по конкурентам МГУП «Мослифт», оказывающего услуги по обслуживанию лифтового оборудования и монтажным работам.
Название организации Направление деятельности Срок работы на рынке
ОАО «МОС ОТИС» производство, установка, модернизация и обслуживание лифтового оборудования 19 лет
ЗАО «Шиндлер» проектировка, монтаж, модернизация, обслуживание транспортных систем 22 года
АО «KONE Corporation» производство, продажа, монтаж, техническое обслуживание подъемного оборудования 76 лет
ООО «ТиссенКрупп Элеватор» производство и реализация лифтового оборудования 9 лет
ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» производство и монтаж лифтового оборудования и комплектующих 68 лет
Высокая конкуренция на рынке лифтов заставляет российские предприятия все время поднимать качество своей продукции на все более и более высокий уровень. Этому благоприятствует модернизация производства, появление высокотехнологичного современного оборудования и разработка инновационных конструкций лифтов. К любому виду лифтов предъявляется целый ряд определенных требований. Основное требование — это, конечно же, надежность в эксплуатации и безопасность для пассажиров, если речь идет о пассажирских лифтах. С архитектурной же точки зрения — это его соответствие требуемым задачам, заложенным в основе проекта. Лифт должен органично вписаться в архитектурный дизайн здания, а технологическое лифтовое оборудование должно размещаться в нем не только компактно, но и эргономично. Немаловажную роль в устройстве лифтов играет требования экологии, то есть отсутствие вредных факторов для человека. Например, технические запахи, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации, или которые может вызвать ремонт лифтов.
Оборудование лифтов должно гарантировать низкий уровень шума, что является также одним из главных требований, предъявляемых пользователями лифтов. А такие характеристики, как скорость и грузоподъемность все чаще становятся определяющими факторами при выборе лифтов. Что касается дизайна кабины лифта, выбор сейчас огромен. Нужно отметить, что современные качественные лифты способны обеспечивать минимум шума и вибрации и работать с плавным торможением и ускорением. Выставочные и торговые комплексы часто оснащают панорамными лифтами, которые предназначены для обозрения и могут быть самой различной конфигурации, а для максимального обзора могут применяться стеклянные панели размером от пола и до потолка.
При выборе лифтового оборудования конечно же учитываются и затраты, которые связаны с расходами на эксплуатацию лифта, причем не только на электроэнергию, но и на ремонт лифтового оборудования. А работ, связанных с ремонтом лифтового оборудования и сервисным обслуживанием может быть в процессе эксплуатации не мало, хотя их количество опять же напрямую будет зависеть от качества лифта.
Номенклатура предприятий-изготовителей постоянно расширяется, что обеспечивает заказчикам обширный выбор из всего разнообразия лифтового оборудования. Наряду с серийными и типовыми проектами заводы — изготовители производят лифты также по индивидуальным заказам. К примеру, в связи с введением в действие новых норм в строительной области многие производители стали выпускать лифты, предназначенные, для перевозки пожарных подразделений.
Лифтовое оборудование, которое представлено на рынке, делится на следующие категории — дорогие и престижные лифты и более бюджетные. Первая достаточно узкая и представлена в основном в виде техники зарубежных производителей, другая более дешевая — более обширная, которую представляют отечественные производители. Так как лифты на сегодня являются обязательным условием комфортного проживания и просто пребывания в высотных зданиях, требования заказчиков в будущем будут неуклонно расти. И относится это в одинаковой степени к каждой категорий лифтов. Оборудование и запчасти для лифтов с каждым днем модернизируются и становятся все современнее и надежнее. Все достижения в отрасли лифтостроения основаны на использовании возможностей современной электроники и информационных технологий и направлены на повышение уровня надежности, комфорта и быстродействия.
Рынок лифтового оборудования, на котором функционирует МГУП «Мослифт» сегодня включает в себя услуги, предлагаемые как профессиональными фирмами разного уровня, так и небольшими «молодыми» организациями. Главным преимуществом последних несомненно является более низкая стоимость. Профессиональные фирмы же предоставляют клиентам гарантии по качеству устанавливаемого оборудования и ремонта. Профессиональные фирмы на рынке подъемного оборудования подразделяются на: специализированные и оказывающие широкий спектр услуг в своей области. Большинство современных компаний специализируется исключительно на производстве и реализации лифтового оборудования, как и рассматриваемые «Шиндлер», «KONE», «Тиссен» и «ЩЛЗ». Для «МОС ОТИС» и «Мослифт» характерна диверсификация деятельности. Так, помимо проектировки и монтажа вышеупомянутые предприятия выполняют также капитальный ремонт и занимаются системами диспетчеризации, а непосредственно МГУП «Мослифт» расширил спектр оказываемых услуг автотранспортными перевозками.
В целом номенклатура услуг, оказываемых фирмами-конкурентами примерно одинакова. Ниже приведен перечень стандартных услуг, оказываемых ОАО «МОС ОТИС»:
— Проектирование лифтов, их узлов, механизмов, устройств безопасности;
— Монтаж (замена) лифтов и пусконаладочные работы;
— Капитальный ремонт и модернизация (реконструкция) лифтов;
— Техническое обслуживание (текущий ремонт) лифтов;
— Эксплуатация лифтов;
— Разработка проектов систем диспетчерского контроля и телеавтоматики;
— Монтаж (реконструкция) и наладка систем диспетчерского контроля и телеавтоматики;
— Капитальный ремонт систем диспетчерского контроля и телеавтоматики;
— Техническое обслуживание (текущий ремонт) систем диспетчерского контроля и телеавтоматики;
— Проектирование эскалаторов, их узлов, механизмов, устройств безопасности;
— Монтаж (замена) эскалаторов и пусконаладочные работы;
— Капитальный ремонт (модернизация) эскалаторов;
— Техническое обслуживание (текущий ремонт) эскалаторов;
— Эксплуатация эскалаторов.
Анализируя конкурентов, необходимо оценить их текущие задачи, стратегии, главные достоинства и недостатки и спрогнозировать их возможные действия в будущем.
Кратко охарактеризуем задачи стратегии, достоинства и недостатки основных конкурентов МГУП «Мослифт». При оценке будем опираться на то, что основными достоинствами компаний, предлагающих свои услуги и претендующих на серьезные позиции на данном рынке, являются репутация и квалифицированный персонал.
ОАО «МОС ОТИС»:
Достоинства:
— широкая номенклатура оказываемых услуг;
— возможность привлекать к работе лучших зарубежных специалистов;
— многочисленные награды и звания директора и сотрудников фирмы, что свидетельствует об опыте и высокой квалификации сотрудников;
— подготовка и внедрение перспективных инвестиционных проектов;
— продукция, отвечающая всем мировым стандартам качества и безопасности;
— зарекомендовавшая себя марка.
Недостатки:
— высокая цена.
Оценить стратегию фирмы ОАО «МОС ОТИС» можно по провозглашенному намерению «проводить в компании политику ответственности и устремленности в будущее». А также, по словам директора фирмы: «Мы стремимся быть признанным лидером по качеству обслуживания, — не только в отрасли, но и во всем мире. Мы будем добиваться полного доверия со стороны наших клиентов ценой исключительно высокого уровня обслуживания, которое составляет 100% нашего бизнеса и 100% рабочего времени». Отсюда можно сделать вывод, что фирма планирует в ближайшее время лишь укрепить свои и без того сильные позиции на рынке, путем привлечения новых клиентов, поэтому проводит активную коммуникационную политику.
ЗАО «Шиндлер»
Достоинства:
— сотрудничество с ведущими технологическими институтами по всему миру;
— привлечение молодых специалистов для динамичной популяции высококвалифицированных специалистов;
— мощная производственная база, транспорт и механизмы, позволяющие выполнять весь комплекс работ;
— хорошая репутация фирмы и благоприятный имидж;
— широкая известность.
Недостатки:
— специализация лишь в одной области.
Стратегией фирмы ЗАО «Шиндлер» является повышение осведомленности клиентов о фирме, поддержание благоприятного образа фирмы, более полное удовлетворение потребностей клиентов путем увеличения числа оказываемых дополнительных услуг, повышение качества портфеля заказов.
АО «KONE Corporation»
Достоинства:
— самый большой опыт работы;
— высокая квалификация работников;
— революционные разработки;
— лидер в производстве скоростных лифтов для высотных зданий;
— работа с самыми престижными заказчиками.
Недостатки:
— не специализируется на работе с мелкими клиентами.
ООО «ТиссенКрупп»
Достоинства:
— минимальные эксплуатационные расходы;
— работа с индивидуальными заказчиками;
— круглосуточная работа сервисных центров.
Недостатки:
— небольшой опыт работы.
ОАО «Щербинский лифтостроительный завод»
Достоинства:
— доступные цены;
— учет качества изготовления и конструктивных недоработок;
— передовые технологии производства.
Недостатки:
— недоверие потребителей отечественному производителю.
Теперь охарактеризуем достоинства и недостатки МГУП «Мослифт».
Достоинства:
— опыт работы более 60 лет;
— высокое качество услуг;
— закрепившиеся партнерские отношения;
— широкий спектр оказываемых услуг;
— работа с большинством муниципальных объектов города;
— развитие энергоэффективных технологий;
— собственные производственные мощности.
Недостатки:
— слабо развитая коммуникационная политика;
— недостаточно активная работа отдела маркетинга;
— специализация в основном на моделях российского производства.
Главным конкурентом для рассматриваемого предприятия все же является акционерное общество «МОС ОТИС». Сравним основные показатели работы обеих организаций.
1. Цены на обслуживание
Стоимость каждого проекта зависит от нескольких факторов: объемов и сложности монтажа подъемного комплекса, необходимо ли устанавливать лифтовую шахту и многих других. В среднем цены на месячное обслуживание стандартного пассажирского лифта с учетом НДС составляют:
— для МГУП «Мослифт» 18 783,33 руб.
— для ОАО «МОС ОТИС» 31 648,54 руб.
Столь значимую разницу в ценах директор «МОС ОТИС» объясняет более высоким уровнем профессионализма своих специалистов и широким перечнем гарантий. Однако заказчиков зачастую в той же степени привлекает сниженная цена конкурента.
2. Сроки выполнения заказов
Так же, как и в случае с установленными ценами, сроки выполнения работ сугубо индивидуальны и оговариваются с заказчиком непосредственно при заключении договора на обслуживание.
Ниже приведена выдержка из обращения Фуера В.С., заместителя префекта юго-западного округа г. Москвы:
«…за недостаточностью финансирования имеют место случаи выполнения заявок с нарушением нормативного срока, в связи с проведением работ капитального характера по ремонту лифтового оборудования…
…управляющим организациям за нарушение нормативного срока выполнения заявок больше суток к эксплуатирующим организациям применяются штрафные санкции. В 2010 году за 8 месяцев сумма штрафных санкций составила 3 млн. 994 тыс. руб., из них предъявленных ОАО «МОС ОТИС» – 3 млн. 646 тыс. руб., МГУП «Мослифт» – 279 тыс. руб., ООО «Практика» – 68 тыс. руб.»
В сравнении с предыдущим годом МГУП «Мослифт» уменьшило количество простоев лифтов на 65%, тем самым заполучив доверие заказчиков и закрепив свои позиции на данном сегменте рынка. У «МОС ОТИС» возникла обратная ситуация, в которой необходимо срочно улучшать работу организации в целях сохранения заказчика. Подобные случаи не единичны, и борьба за новых клиентов идет с переменным успехом.
По данным префектуры того же юго-западного округа все чаще фиксируется диспетчерами ОДС остановка лифтового оборудования, отработавшего нормативный срок более 25 лет. Капитальный ремонт, проводимый «МОС ОТИС» занимает в среднем на 17% больше времени, чем аналогичная модернизация специалистами «Мослифт».
4.3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности МГУП «Мослифт»
Основными направлениями в маркетинге компании на данный момент являются:
1) Инновационная деятельность. Научный отдел компании активно стремится к повышению качества старой продукцию и разработке новой.
2) Увеличение рынка сбыта. Отдел торговых представителей стабильно работает над расширением клиентской базы в поиске новых каналов сбыта.
3) Маркетинг и аналитический отделы компании работают над изучением рынка спроса и предложения, постоянный анализ конкуренции дает огромные преимущества и перспективы для компании.
Пути совершенствования маркетинговой деятельности многообразны. При выборе тех или иных направлений преобразований определяют их влияние на выполнение целевых программ, экономичность, оперативность и надежность системы маркетинга, повышение ее конкурентоспособности, положение предприятия в конкретной среде и т.д. Проанализируем некоторые из этих направлений.
— Создание целостной, гибкой системы маркетинга, которая была бы адаптивной и восприимчивой к спросу потребителей, рыночным изменениям, маркетинговым инновациям, интеллектуальному сервису, международному бизнесу. На предприятиях целесообразно создавать службу маркетинга, которая была бы главным структурно-функциональным звеном маркетингового управления и обеспечивала бы взаимодействие работников аппарата управления и сферы производства. Когда система маркетинга научно организована и функционирует в программном режиме, она является не только надежной и экономичной, но и самоорганизующейся, а также самоуправляемой.
— Рационализация маркетинговой функциональной организации обеспечивает четкое распределение должностных функций между работниками управления и производства. Закрепление функций за службой маркетинга и за другими работниками сфер управления и производства создает возможности для программного маркетинга.
— Улучшение кадровой политики и работы с кадрами. Передовые предприятия много внимания уделяют подготовке, повышению квалификации маркетологов, а также вопросам маркетинговой подготовки общехозяйственных специалистов и руководителей.
— Механизация, компьютеризация и автоматизация маркетинговой деятельности предполагает широкое применение технических средств в работе маркетинговых информационных систем, систем управления маркетингом, организационно-технического оснащения.
Маркетинг может выполнять свою роль при условии, если создана, отлажена на предприятии и эффективно функционирует система маркетинга.
Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы.
1) МГУП «Мослифт» не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов как «МОС ОТИС». Соответственно, в этом направлении развития компании требуется вложить немало усилий с целью достижения оптимального результата.
2) Для видимого преимущества перед основными конкурентами необходимо по максимуму сократить нарушения нормативных сроков выполнения работ.
3) Взять на особый контроль работу лифтового оборудования, отработавшего нормативный срок более 25 лет.
4) Предприятию необходимо проводить обучение обслуживанию новых типов лифтов, в том числе и импортного производства.
Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Их надо стабильно укреплять для развития компании и выхода на первые места на рынке данного сегмента услуг. При этом ни в коем случае нельзя понижать уровень преимуществ. Развитие должно быть стабильным по обоим направлениям: укрепление слабых сторон и стабильное развитие существующих конкурентных преимуществ.
Заключение
В дипломном проекте рассмотрена деятельность МГУП «Мослифт», специализирующегося на оказании населению услуг по установке и обслуживанию грузоподъемного оборудования.
Производственную структуру предприятия можно охарактеризовать как одностадийную и бесцеховую – в силу отсутствия производства как такового.
Анализ организационной структуры и персонала МГУП «Мослифт» выявил стабильность кадров, а анализ финансового состояния – ликвидность предприятия, что является главным компонентом общей финансовой устойчивости.
Проанализировав конкурентоспособность предприятия, можно сделать следующие выводы:
— предприятие успешно функционирует в своем сегменте рынка, постоянно развиваясь и закрепляя высокие результаты по каждому из направлений;
— отдел маркетинга интенсивно работает над главными недостатками, препятствующими становлению предприятия безусловным лидером отрасли.