Курсовая №4122 Профессиональная компетентность менеджера на примере компании ООО «СтройМетСбыт»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Развитие подходов к исследованию компетенций
1.1 Ключевые компетенции современного топ-менеджера
1.2 Американская модель компетенци.
1. 3 Компетенции менеджера и их классификация
Глава 2. Ключевые компетенции современного топ-менеджера на пример ООО СтройМетСбыт
2.1 Описание компании СтройМетСбыт
2.2 Оценка компетенций топ-менеджера на примере компанииООО СтройМетсбыт
Заключение
Список использованной литературы
Работа № 4122. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.
Оплата. Контакты
ВВЕДЕНИЕ
Становление рыночных отношений в современной России требуют новых форм профессиональной и социальной компетентности управленцев. От этого в целом зависит эффективность менеджмента в различных сферах профессиональной деятельности. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало — поведению людей достигающих определенных результатов. Наступило время когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке. Изменения произошедшие в нашей стране предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.
Вместе с тем в прямой постановке проблема формирования и повышения компетентности менеджеров в современной России не получила пока полного и всестороннего рассмотрения. Однако локальные аспекты заявленной в курсовой работе проблемы рассматривались в источниках различных научных направлений. Теоретические и прикладные аспекты повышения эффективности управления персоналом корпоративных структур представлены в работах как зарубежных — К. Альдерфера Ф. Херцберга Д. МакКлелланда В. Врума Л. Портера Э.Лоулера Э.Лока С. Адамса так и отечественных авторов — В. Веснина О. Виханского А.Наумова А. Карпова О. Ромашова Н. Шаталовой и др. В публикациях С.Андреева Г. Атаманчука М. Афанасьева А. Вишневского В. Граждана М. Дмитриева М.Капустина И. Клямкина В. Никонова В. Смолькова Л. Якобсона и др. актуализация исследования коммуникативной компетентности российских менеджеров осуществляется в контексте проблем реформирования управленческих отношений в России.
В числе приоритетных многие авторы А. Белькова Е. Беклемищев В. Вилюнас С. Костина А. Панькова В. Скворцов Н. Чевтаева и др. рассматривают вопросы деловой и профессиональной карьеры мотивации становления и профессионального развития государственных и муниципальных служащих. В этом контексте усиливается внимание к социально-профессиональным качествам современных российских чиновников включая образовательную трудовую семейно-брачную и другие сферы социальной жизнедеятельности чиновничества.
Таким образом в настоящий период складываются предпосылки для углубленного изучения проблемы формирования компетентности современного российского менеджера. Но должного освещения влияние коммуникативной компетентности на управленческую деятельность менеджеров пока не получило. В то же время попытки ряда исследователей раскрыть роль и особенности отдельных компонентов коммуникативной компетентности менеджеров в повышении эффективности их управленческой деятельности можно расценить как отражение неизбежно возникающей глубокой и насущной потребности в изучении содержания и форм проявления коммуникативной компетентности менеджеров в системе предпринимательства и властных отношений.
Цель курсовой работы состоит в изучении компетенций современных менеджеров.
Задача курсовой работы – 1 представить классификацию компетенций менеджера 2 компетентности менеджера на примере компании ООО СтройМетСбыт.
Объектом курсовой работы выступают топ-менеджмент в организации ООО СтройМетСбыт
Предмет курсовой работы – компетентности менеджера на примере компании ООО СтройМетСбыт.
ГЛАВА I. РАЗВИТИЕ ПОДХОДОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОМПЕТЕНЦИИ
1. 1. Ключевые компетенции современного топ-менеджера
Составляя список компетенций руководителя необходимо ориентироваться на эффективность а также необходимость выделения ряда ключевых компетенций. Именно определение ключевых компетенций на сегодняшний день является особенно важным и также одним из самых дискуссионных вопросов поскольку именно эти компетенции составляют основу формирования современного эффективного руководителя его внутренний стержень а остальной список лишь дополняет поясняет расширяет специализирует содержание и направления деятельности руководителя.
Эффективное целеполагание. Итак первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации выявлению смысла жизни и смысла существования компании формированию ценностной основы как личной жизни так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни когда человек задумывается вроде бы всего достиг а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров выложенное на сайте. Её никто не в состоянии ни вспомнить ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей способных зажечь и объединить команду. Между тем по оценкам практиков одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Но как же их выполнить когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу но и самому руководству Бывает что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений её развития. Не сведенные воедино такие цели способны породить в компании классическую ситуацию лебедь рак и щука.
Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать её корпоративную культуру. Это очевидно поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений присущих сообществу компании которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том чтобы ценности компании и её сотрудников совпадали. Это не является самоцелью и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента поскольку если цели и ценности совпадают сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей начнёт продвигать вперед всю компанию. В свою очередь компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.
Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации с одной стороны и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура Очевидно в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит Каков поп таков и приход.
Таким образом первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.
Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками. Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт от 70 до 90 рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации так и за ее пределами. Появился даже специальный термин прогуливающийся менеджмент. Таким образом профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера его способности к деловому общению как таковому от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.
Таким образом коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко с одной стороны это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка с другой стороны это развитие персональной коммуникабельности умения слушать убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций с кем ему необходимо общаться для чего и как. Как это ни странно именно эти казалось бы самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника обеспечения своего влияния на него и что немаловажно для противостояния чужому влиянию.
На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных в том числе представительских функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно поскольку руководители как и остальные сотрудники относятся к разным психологическим типам и то что для одних в удовольствие у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек желая минимизировать если не избежать вовсе негативные ощущения склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых во всяком случае роль персональных коммуникаций. В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества и соперничества реализуются посредством коммуникаций топ-менеджер который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности ставит под удар конкурентоспособность своей компании . В этом плане заслуживает внимания подход при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании выявляются объекты коммуникационного воздействия назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов за который отвечает непосредственно топ-менеджер остальные делегируются но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.
Как известно коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами конкурентами клиентами органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние внутрифирменные коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты стандарты коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным формулировки задач задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например на тренингах мы нередко слышим глас вопиющего в пустыне что срочная задача регулярно спускается руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.
Огромное количество времени и самого руководителя и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения в том числе с использованием новых информационно-коммуникационных технологий например программного продукта Skype способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.
Управленческая компетентность. С коммуникативной компетентностью тесно связана третья чисто управленческая компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру если существует служба управления персоналом Однако успешные топ-менеджеры на наш взгляд должны быть подобны театральному или кинорежиссеру чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.
Персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом чтобы успевать решать наиболее важные приоритетные для компании задачи умение систематизировать и структурировать работу мотивировать себя на выполнение сложных объемных порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени к сожалению зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но… их можно воодушевить заразить этой идеей и тогда люди сами без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени1. А.К. Гастев даже ввел термин организационно-трудовая бацилла который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в тайм-менеджерскую бациллу.
Умение грамотно и бескровно внедрить в компании правила игры оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи когда руководители убеждены в том что сотрудники неправильно организуют рабочее время а в процессе тренинга выясняется что проблема заключается не в тайм-менеджменте а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим что такая проблема по крайней мере легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.
Как известно в повседневной деятельности руководителю приходится помимо решения большого количества задач помнить о ключевых договоренностях встречах и поручениях быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах работающих на стратегические цели компании топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя это пятая компетентность данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах таких как OutlookLotus Notes.
Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата прикоторой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции представлена на рис. 1.
Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом
Весь поток входящей информации поступающей сотруднику секретариата фиксируется им на основе Регламентов работы секретариата в единой системе Outlook Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе просматривает информацию по звонкам встречам поручениям и дает обратную связь секретариату внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу напомнить о выполнении поручения организовать совещание и др.
Как известно контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft OutlookLotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари получая новые визитки от руководителя сразу вбивают их данные в раздел Контакты. Правила фиксирования информации при этом должны быть определены Регламентом обработки и хранения контактной информации. Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того в подобной базе как правило присутствует весь бэкграунд по контакту при каких обстоятельствах познакомились что обсуждали и наметили какие документы направляли и т.д.
Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft OutlookLotus Notes то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками время которых весьма недешево для компании может открыв их календари назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка Регламента планирования рабочего дня руководителя с помощью которого секретари не отрывая руководителя лишний раз оптимизируют его рабочее время организуют необходимые встречи обеспечат необходимый отдых.
Умение отдыхать и способность творить. Да-да именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз гр. orthos — прямой правильный + bios — жизнь — здоровый разумный образ жизни. Не секрет что в связи с ростом профессиональных нагрузок увеличением числа решаемых задач постоянными переработками и переутомлением стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин синдром Кароши обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте1. А пару лет назад появился еще один термин — дауншифтинг downshifting — переход с высокооплачиваемой работы но связанной с постоянными стрессами и выгоранием на низкооплачиваемую работу но спокойную не требующую колоссального напряжения сил. По сути это выбор между с одной стороны доходом и стрессом а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер1. Отметим что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье а по сути провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников поскольку они не успевают восстанавливаться постепенно выходят из ресурсного состояния и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер присутствовавший на тренинге и попросил изменить акценты Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат. Вот и весь управленческий ортобиоз
Однако надо сказать в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так в ряде компаний приняты корпоративные стандарты регламентирующие время задержки на работе для менеджеров — не более одного часа для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже правда это пока скорее исключение из правил вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике которая была в советское время и увы которую в основном игнорировали работники.
Как отмечалось ранее все в компании зависит от топ-менеджера поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — загнанных лошадей пристреливают не правда ли
Наконец седьмой важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых необычных решений. Например это широко известные в кругу технических специалистов но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ а также ТРТЛ. На самом деле способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.
1.2. Американская модель компетенций
Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.
Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Американские исследователи изучают людей-в-работе а понятие компетенции расшифровывают через индивидуальные характеристики проявляемые в поведении личностные особенности мотивы ценности привычки представления о самом себе знания навыки. Фактически компетенции в этом подходе – определенные вместилища наполненные разнообразным содержанием. Подобное определение компетенций дает М. А. Сицилия.
В то же время иные исследователи в частности Т.Хоффманн полагают что американская модель компетенций — это слишком упрощенный взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей выполняющих работу эффективно а не знания и умения которые способствуют самостоятельному выполнению работы. Такую же позицию поддерживает У. Розвелл при исследовании развития персонала через обучение.
Американский подход к исследованию компетенций одновременно развивается в двух направлениях.
Первое направление американского подхода к исследованию компетенций ориентировано на исследование индивидуально представленных компетенций. В настоящее время они в больше степени оцениваются как функциональные а не как поведенческие так как направлены на конкретный класс рабочих задач1
Второе направление американского подхода к исследованию компетенций связано с развитием стратегического менеджмента. Концепция стратегического менеджмента предполагает взгляд на организацию как на особый субъект одновременно носящий характеристики целостности организация воспринимается как особый самостоятельный субъект и структурности организация как система деятельности субъектов или как особый групповой субъект.
С этой точки зрения принято говорить об особых организационных компетенциях которые в американском контексте называются ядерными центровыми а в русскоязычной литературе называются ключевыми или конкурентными.
Организационная ядерная компетенция – однозначная способность компании производить конкретный продукт или услугу.
Идея организационных компетенций во многом связана с концепцией всеобщего качества TQM1. Стандарты качества как раз и призваны гарантировать тиражирование качественного продукта определяющего организационную компетенцию.
Организационные компетенции с большим трудом переносятся с одной организации на другую так как в их основе лежат структурные организационные характеристики традиции ценности технологические особенности и другие элементы культуры организации.
Еще одной особенностью американского подхода является применение концепции лидерства для разработки идей компетенций особенно – в целях объединения вопросов индивидуальных и организационных компетенций.
Таким образом американская модель исследования компетенций рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника при обладании которой он способен показывать правильное поведение и как следствие добиться высоких результатов в работе.
1.3. Компетенции менеджера и их классификация
Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач стоящих перед современным обществом резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач входящих в профессиональные обязанности менеджера.
Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область производство технология продажа и т.п. но и обладать знаниями и умениями в сфере управления рис. 1. Только в этом случае он может добиться успеха.
Компетенция – это владение кругом вопросов в котором человек обладает познаниями опытом позволяющими судить о чем-либо определяющими возможности умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие компетентность используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах проблемах но не в профессиональной деятельности в целом.
А.Новиков вкладывает в понятия профессионализм и компетентность следующий смысл Когда говорят о профессионализме то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями – будь то технология обработки материалов бухгалтерского учета конструирования машин выращивания урожая или строительных работ1. Компетентность же подразумевает помимо технологической подготовки целый ряд других компонентов имеющих в основном внепрофессиональный или надпрофессиональный характер но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это в первую очередь такие качества личности как самостоятельность способность принимать ответственные решения творческий подход к любому делу умение доводить его до конца умение постоянно учиться. Это – гибкость мышления наличие абстрактного системного и экспериментального мышления. Это – умение вести диалог и коммуникабельность способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной – технологической – подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту.
Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории
• компетенции относящиеся к работе и уровню интеллекта
• компетенции на уровне знаний то что нужно изучить и знать
• компетенции на уровне навыков то что человек должен уметь делать
• компетенции на уровне поведения отношения принципы нормы и ценности манера поведения и другие качества необходимые для того чтобы занимать определенную должность.
Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей
• многофункциональность овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной профессиональной или социальной жизни
• принадлежность к метаобразовательной области они надпредметны междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях
• интеллектоемкость они требуют абстрактного мышления саморефлексии самоидентификации самооценки и др.
• многомерность они включают различные умственные процессы аналитические коммуникативные ноу-хау здравый смысл и др..
Термин компетенция можно определить и как совокупность знаний предметных что процедурных как ценностно-смысловых зачем и почему ответственности равной полномочиям и личностных характеристик человека обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.
Компетенции на наш взгляд принципиально отличаются от триады знания умения навыки.
Во-первых они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности это существенные части конкретной деятельности.
Во-вторых в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.
Одни и те же знания могут входить в разные компетенции но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания адаптируя их к конкретному предмету и условиям делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются умения. Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.
М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.
В.С.Горчакова подчеркивает что компетентность как доскональное знание которое безусловно формируется через интенсивную практику какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает
1. базовую репродуктивную компетентность основанную на воссозданной
2. творческую компетентность в основе которой лежит лично преобразованное приращенное или добавленное.
На практике используются три различных значения понятия компетенции
Во-первых уникальные характеристики организации состоящие из знаний технологий и процессов которые можно создавать и развивать. Такие компетенции относящиеся ко всей организации называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.
Во-вторых совокупность знаний опыта навыков ценностей норм моделей поведения отдельного сотрудника которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.
В-третьих совокупность знаний навыков ценностей норм моделей поведения необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.
В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность под которой подразумевается
1 способность понимать самого себя что предполагает осознание собственных мотивов возможностей в сфере общения поведенческих паттернов
2 способность понимать других людей что предполагает понимание потребностей мотивов других людей их особенностей поведения используемых психологических защит
3 способность понимать взаимоотношения людей что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения складывающиеся в процессе общения отношения осознавать собственное влияние на процесс общения понимать причины возникающих трудностей
4 способность прогнозировать межличностные ситуации что невозможно без развития всех вышеописанных способностей а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов.
О важности социально-психологической или коммуникативной компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами он объяснял тем что они не были общительными.
Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере чем общий интеллект измеряемый в IQ.Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров но никак не для их развития1.
Примеры профессиональных компетенций делегирование коучинг управление самостоятельная работа ориентация на клиентов сотрудничество навыки межличностного общения организованность ориентация на процесс проактивная деятельность вдохновение решимость умение убеждать и т.д.
По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится что главное действующее лицо в организации – менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы которая включает как руководителей старой формации так и новое поколение менеджеров поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.
Изменения произошедшие в нашей стране предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.
Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации его дела могу – формируется профессиональным обучением его чувства хочу – формируется воспитанием и организационной культурой и его мысли знаю – формируется образованием. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.
Руководитель организации на 80 определяет то как будет выглядеть возглавляемая им организация какие управленческие технологии она изберет какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма сотрудничества взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.
Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают другие как-то трансформируются в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач стоящих перед менеджером можно смоделировать ту компетенцию которой не хватает менеджеру и предложить специальную программу обучения.
На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее современный российский менеджер должен управлять задачами ресурсами людьми информацией качеством проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций которая может меняться в зависимости от потребности организации табл.1.
Таблица 1
Модель компетенций топ-менеджера
Самое главное для топ-менеджера – это умение быть лидером. Кроме того менеджер должен быть стратегом оценивать потенциальные возможности людей управлять организационным знанием.
Таким образом развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков их применение овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями
Компетенции принципиально отличаются от триады знания умения навыки.
Во-первых они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности это существенные части конкретной деятельности.
Во-вторых в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются умения. Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.
Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации его дела его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.
Современные исследователи компетентностного подхода А.К.Маркова Л.А.Степнова Е.В. Земцова А.И. Субетто выделяют следующие основные компетенции менеджеров 1 .
Ориентация на результат достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений способность ставить новые амбициОриозные цели по достижении предыдущих. Поведение ориентированное на задачу и на отношения.
Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации видеть и определять проблему находить пути ее решения собирать команду для внедрения давать оценку результатов.
Способность к обучению самообучению. Обучаемость восприимчивость к новым методам и технологиям умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки посмотреть на привычные вещи другими глазами разумно использовать чужой опыт.
1. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя
Влияние умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера. Умение слышать других принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
Навыки презентаций переговоров. Умение определять цели и задачи презентации интересы аудитории. Построение эффектного вступления связующих фраз основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать предлагать вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами трудных клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.
К компетенциям менеджера также можно отнести аналитические способности креативность организаторские способности умение работать в команде и др.
Таким образом для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей а также востребованностью их навыков знаний и личных качеств необходимых для выполнения данных обязанностей.
Рассматривая профессиональные компетенции большинство исследователей выделяют простые базовые компетенции и ключевые компетенции.
ГЛАВА 2. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ООО СтройМетСбыт
2.1 Описание компании ООО СтройМетСбыт.
Компания СтойМетСбыт занимается оптово-розничной продажей металлопрокатных изделий изделий из меди алюминия и других цветных металлов.
Компания СтройМетСбыт была основана летом 2014 года в разгар экономического кризиса в нашей стране за столь небольшой срок компания зарекомендовала себя как надёжный партнёр для большого количества организаций и этот список растёт с каждым днём. Для работы компания использует только инновационные технологии и методы. Компания располагает достаточными материальными и человеческими ресурсами для решения любых поставленных задач
На металлобазах расположенных в шаговой доступности от основных магистралей складируется металлопрокат объёмом свыше 10 000 тонн. Постоянными партнёрами являются такие производители как
• Западно-Сибирский металлокомбинат
• Северсталь
• Новолипецкий металлургический комбинат
• Мечел
• БМЗ
• Ревякинский металлургический завод и другие производители из РФ и зарубежья.
Для клиентов компания предлагает широкий перечень высококлассных услуг в сфере обработки и изготовления металлических изделий
• металлопрокат в том числе и цветной
• обработка металла
• изготовление деталей по чертежу
• изготовление профлиста любых размеров и цветов
• горячая и холодная оцинковка
• лазерная и плазменная резка
• сверление металла.
Помимо услуг по металлообработке компания СтройМетСбыт предлагает также приобрести изделия металлообрабатывающей промышленности
• бу трубы листы швеллер балки и т.д.
• метизная продукция болты гайки шайбы
• изделия из нержавеющей стали
• изделия цветного металлопроката медный лист медную трубы алюминиевый листы и трубы алюминиевый уголки и круги а также продукция из титана и дюралевых сплавов.
Компания ООО СтройМетСбыт на сегодняшний день наиболее привлекательная компания в сфере продажи металлопроката и металлообработки благодаря контролю цен от поставщиков и мониторинга рынка металлопроката.
Компания ООО СтройМетСбыт также поставляет импортные марки стали.
Компания работает с поставщиками из Азии и Западной Европы.
География деятельности Компании СтройМетСбыт распространяется от Калининграда до Дальнего Востока.
Вся линейка металлопроката сертифицирована и отвечает ГОСТам.
Компания имеет возможность комплектовать сборные вагоны непосредственно с заводов изготовителей что имеет массу преимуществ.
Компания ООО СтройМетСбыт имеет в распоряжении обширный автопарк состоящий как из больших автомобилей грузоподъёмностью от 10 до 30 тонн так и малых и средних грузоподъёмностью от 1 т до 10 тонн.
Компания работаем как с физическими так и с юридическими лицами клиентами ООО СтройМетСбыт являются как небольшие организации так и крупные строительные холдинги государственные компании занимающие первые позиции на рынке строительства и машиностроения.
2.2. Оценка компетенций топ-менеджера на примере компании ООО СтройМетсбыт
Рассмотрим применение ключевых компетенций на живом примере т.е. на руководителе данной компании. Как и описано выше руководитель ООО СтройМетСбыт зарегистрировал юридическое лицо именуемое в дальнейшем ООО СтройМетсбыт 09 июля 2014 года в разгар экономического кризиса в нашей стране. На начальном этапе у него имелись определённые знания в продукции чем занимается фирма кое-какие знания в бухгалтерии и определённая сумма денежных средств назовём эту сумму начальным капиталом. Начального капитала хватило на оплату услуг по регистрации фирмы и непредвиденные расходы в виде затрат на бензин и другие расходные материалы. Как раз на этом этапе ему пригодились те качества которые мы рассматриваем в данной курсовой работе.
Эффективное целеполагание проявилось в тот момент когда необходимо было создавать сайт компании. Начав это делать он уловил мысль что это очень времязатратный процесс и то что у него не хватает сил и времени заниматься наполнением сайта текстами и таблицами. Так как сама концепция сайта была понятна и готова он в свою очередь решил занять своих друзей этим делом не прося их о помощи а предложив нечто взамен. В данный момент они занимаются наполнением сайта уникальными текстами и видеороликами которые сами научились создавать. Т.е. показав некоторые перспективы своей организации он заставил поверить в свои силы людей которые далеки от того чем он занимается.
В процессе работы над сайтом он занимался своим обучением и параллельно натаскивал своих друзей давая понять что работа с сайтом это далеко не предел их возможностей. В данный момент его друзья являются перспективными сотрудниками организации. Объяснив все возможности новой компании на рынке и перспективы их интеллектуального роста и возможного финансового благополучия из обыденных граждан они превратились в людей с высокой самооценкой и людей с жизненной перспективой.
Коммуникативная компетентность на мой взгляд основополагающая составляющая в собственном деле. Насколько ты грамотно подойдёшь к поиску потенциальных партнёров настолько будет успешен твой бизнес. Исходя из опыта работы в разных компаниях я уловил одну простую закономерность под лежачий камень вода не течёт а под плохо лежачий камень и вовсе вода не направляется тем самым я хочу сказать что если руководитель не в силах преодолеть барьер в виде каких-либо трудностей значит он выбрал не то направление где он сможет чего-то добиться. Опять же по опыту работы он проводил более половины своего рабочего времени на переговорах или поисках потенциальных клиентов. К каждым переговорам он готовился основательно беря информацию из различных источников тем самым продвигался в своём развитии. Как известно руководители бывают разные и разумеется подход к ним тоже должен быть разным. При общении с ЛПР лицо принимающее решение нужно использовать все законные методы психологического убеждения в необходимости твоего товара или услуг.
Третьей не менее важной компетентностью является управленческая компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании. Руководитель в большинстве случаев делегирует этот процесс своим заместителям он в свою очередь занимается исключительно резюмированием того или иного сотрудника.
Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании. Как известно время является самым дорогим ресурсом из известных следовательно подход к этому вопросу должен стоять у руководителя на приоритетном месте. Причём давая сотруднику указания необходимо учитывать его возможности а так же его потенциал. Все компетенции взаимно связаны исходя из предыдущего абзаца следует то что персонал компании должен работать как единый механизм. Давая определённое указание сотруднику руководитель должен планировать дальнейшие шаги и минимизировать отрицательные последствия в следствие неудовлетворительного исполнения данного руководителем указания. Своё же время руководитель должен планировать заранее и на некоторое время вперёд. Если выразиться простым языком то можно назвать руководителя — стратегическим звеном компании а персонал — плановым звеном.
Ещё одной важной компетенцией руководителя является способность делегировать рутинные обязанности своим подчинённым т.е. создать в компании правила по которым часть работы будут выполнять сотрудники более низкого звена. Причём отладить это нужно до такой степени чтобы на это уходило как можно меньше времени и сил чтобы эта работа проходила самостоятельно. С помощью данной концепции руководитель оптимизирует свой рабочий график тем самым освободив определённое количество времени на решение более важных проблем.
Шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Как известно профессии менеджера сопутствуют не только высокие доходы работа в тёплом офисе и т.д. но и постоянная умственная нагрузка и наличие стрессовых ситуаций. Потенциал человеческого организма довольно высок но организм как и любое механическое устройство способно выходить из строя и я сейчас не говорю о физических травмах речь идёт о моральной усталости психическом перенапряжении. Иной раз менеджер работает и днём и ночью поддерживая организм в рабочем состоянии большим количеством кофеина и других напитков под названием энергетики уже доказано что регулярно употреблять энергетики очень опасно мозг перестаёт вырабатывать гормон счастья — эндорфин это может привести к нервным срывам бессонице и последующим негативным последствиям. Следовательно менеджеры должны как-то отдыхать переключаться. На примере данного руководителя и компании можно увидеть следующее а именно руководитель компании ООО СтройМетСбыт организовал перерыв на игры в офисе компании стоит игровая приставка и любой менеджер может прерваться и отвлечься от какой-либо проблемы. Ещё один способ массового отдыха коллектива это корпоративные встречи вне работы. В данный момент очень модное направление корпоративного отдыха это прохождение “quest” там сотрудники могут отдохнуть с пользой развить своё логическое мышление не нанося урон настроению совсем недавно эта компания побывала на таком отдыхе.
Наконец седьмой важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных нетривиальных решений. Как описано выше компания ООО СтройМетСбыт является торговой компанией а именно занимается торговлей металлопрокатом и услугами по обработке и изготовлению металлических изделий на примере этой организации и её руководителя следует отметить что руководитель принял нестандартное решение а именно каждый сотрудник независимо от половой принадлежности и возраста должен знать как выглядит металл и где он хранится. При отгрузке металла сотрудник отвечающий за данную сделку должен присутствовать на металлобазе и контролировать ход отгрузки. Тем самым давая понять и сотруднику и клиенту насколько важна каждая деталь в работе данной организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
29. Стратегия модернизации содержания общего образования Материалы для разработки документов по обновлению образования Под ред. А.А. Пинского. – М. ООО Мир книги 2011
30. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. Под ред. Г.М.Андреевой Н.Н. Богомоловой. — М. Изд-во Мос. ун-та 2007
31. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия Учебно-практическое пособие. 3-е изд. — М. Дело 2010. — 272 с
32. Управленческая эффективность руководителя Чуркина М. Жадько Н.М. Альпина Бизнес Букс 2009
33. Формирование общества основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы Доклад Всемирного Банка. – М. Изд-во Весь Мир 2003. – 232 с
34. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня Г.Хамел К.Прахалад пер. с англ. – М. ЗАО Олимп-Бизнес 2009. – 288с
35. Чередниченко И.П. Психология управления Серия Учебники для высшей школы. – Ростов-на-Дону Феникс 2004 608 с
36. Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа