alt

    Узнай стоимость своей работы



    СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ 2
    ГЛАВА 1. Понятие организационных изменений и процесс управления ими 4
    П.1.1 Сущность организационного поведения 4
    П.1.2 Сущность организационных изменений 6
    ГЛАВА 2. Анализ управления организационными изменениями на примере компании 10
    П.2.1 Организационно-экономическая характеристика компании 10
    П.2.2 Анализ внутренней и внешней среды диагностика необходимости организационных изменений 14
    П.2.3 Наличие «узких» мест в управлении организационными изменениями. управления организационными изменениями 21
    ГЛАВА 3. Мероприятия по совершенствованию организационного развития и управления изменениями 25
    Заключение 29
    Список использованной литературы 31

    Работа № 4185. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

    Оплата. Контакты

    ВВЕДЕНИЕ
    Важнейшим понятием в менеджменте является предприятие. Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае если среда допускает его осуществление.
    Любое предприятие находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой предприятия понимается наличие условий и факторов которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений направленных на их управление либо на приспособление к ним.
    Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал который дает возможность предприятию функционировать существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внешняя среда является источником питающим предприятие ресурсами. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Внутренняя среда предприятия является источником ее жизненной силы.
    Тема рассмотрения организационных процессов внутри предприятия является актуальной так как важность их в развитии предприятия как определенной структурной и экономической единицы сложно переоценить.
    Анализ внутренней среды предприятия должен осуществляться с учетом сложившихся тенденций во внешней среде. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей которые внешняя среда предоставляет предприятию а также принимаются меры по предотвращению и ослаблению угрозы его существованию т.е. проявляются сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоление последних.
    Таким образом цель данной работы – рассмотреть организационное развитие и управление изменениями.
    Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи
    1. Рассмотреть понятие организационных изменений и процесс управления ими
    2. Выполнить анализ управления организационными изменениями на примере компании
    3. Предложить мероприятия по совершенствованию организационного развития и управления изменениями.
    Предмет исследования – организационное поведение и изменения на предприятии.
    Объект исследования ООО «Старт-Мастер».
    Исследованию этих проблем как с теоретических так и с практических позиций посвятили свои труды следующие российские ученные Аксененко А.Ф. Безруких П.С. Шеремет А.Д. Кашаев А.Н. Николаева С.А. Палий В.Ф. и многие другие.
    Методическую базу исследования составили общенаучные методы и приемы методы сравнительного анализа при исследовании современных приемов обработки информации методы обобщения и синтеза при выявлении и систематизации факторов и инструментов обеспечения конкурентоспособности современные методы обработки информации.
    Теоретической и методологической основой исследования являются прикладные исследования в области стратегического управления управления конкуренцией и обеспечения конкурентоспособности предприятий выполненные отечественными и зарубежными авторами.

    ГЛАВА 1. Понятие организационных изменений и процесс управления ими.

    П.1.1 Сущность организационного поведения

    Организационное поведение– это наука изучающая поведение людей индивидов и групп в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.
    Объекты изучения ОП
    — поведение индивидов в организации
    — проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух Индивидов коллег или пары «начальник– подчиненный»
    — динамику отношений внутри малых групп
    — возникающие межгрупповые отношения
    — организации как целостные системы основу которых образуют внутриорганизационные отношения.
    Большинство научных дисциплин преследует четыре цели– описание осознание прогнозирование и контроль над определенными явлениями.
    Целями ОП являются
    1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях
    2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях
    3. предсказание поведения работника в будущем
    4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.
    Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям– люди организационные структуры технологии и внешняя среда в которой действует данная организация рисунок 1.1.
    Рисунок 1.1 – Основные определяющие организационное поведение силы
    Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий а значит в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование в рабочем процессе взаимодействуют люди организационные структуры и технологии. Кроме того рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и в свою очередь оказывают воздействие на нее.
    П.1.2 Сущность организационных изменений
    Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей норм и шаблонов действия а также традиционных способов принятия решений которые становятся препятствием в адаптации предприятия к темпу и направлениям рыночных изменений. Предприятиям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.
    Для осуществления крупномасштабных изменений на больших и сложных предприятиях необходимо менять политику процедуры и структуры а также обеспечивать мотивацию отдельных сотрудников и групп для продолжения работы в условиях глобальных потрясений. Люди ставятся перед фактом что «старый путь» предусматривающий знакомые задания работу процедуры и структуры более неприемлем.
    На предприятии должно быть создано пространство адаптационно-регулирующих воздействий в сфере
    — инфраструктурных изменений
    — изменений организационного порядка правил и норм игры на организационном пространстве
    — усвоения процессов управления интеллектуальными имиджами и метаморфозами.
    Неопределенность внешней среды предполагает что заниматься изменениями необходимо регулярно »мониторить» окружающий рынок улавливать «слабые сигналы» и в соответствии с ними менять стратегический курс планы структуру подходы к решению проблем.
    Обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одного из следующих четырех условий
    — наличие проблемы когда что-то «ломается» интервенции используются в этом случае для того чтобы устранить проблему
    — наличие нереализованных возможностей адекватные действия развивают потенциал необходимый для того чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность
    — элементы предприятия разрегулированы работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия направлены на выверку выравнивание и координацию элементов предприятия
    — новое видение стимулирующее организационные изменения вчерашнее видение предприятия сегодня уже недостаточно эффективно действия направленные на построение необходимых структур процессов и культуры поддерживающих новое видение развивают и помогают превратить новое видение в реальность.
    При планировании и реализации изменений во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру а также многочисленные организационные параметры
    — структура и процессы
    — производственная и информационная технология
    — организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов разделяемых членами предприятия
    — кадровые ресурсы.
    Стадии организационных изменений
    — «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами на предприятии. На этом этапе выискиваются и объединяются движущие силы предприятия а также определяются и минимизируются сдерживающие силы.
    — «Изменение» — характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. Активно идёт вовлечение ключевых сотрудников в постановку новых целей и разработку программ реформирования а также обучения пассивного большинства сотрудников.
    — «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния предприятия на новом уровне.
    Выявляется три обязательных фактора влияющих на успешность организационных преобразований
    1. Наличие зрелой корпоративной культуры определяющая склонность предрасположенность и возможность сотрудников к изменениям.
    2. Уровень социального и концептуального профессионализма руководства и сотрудников.
    3. На успешность организационных преобразований влияет снижение уровня сопротивления изменениям.
    С.С. Фролов выделяет следующие причины сопротивления изменениям
    1. Технические причины связанные с действием технических условий предприятия которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов на предприятии.
    2. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурных изменениях на предприятии. Это определяет основные причины сопротивления угроза влиятельным статусам возможность критики руководителей изменение содержания процесса принятия решений изменение форм властного воздействия.
    3. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм действующих на предприятии влияние прежних ценностей возврат к традициям действие нормативного контроля.
    Формы сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы
    — логическое — несогласие сотрудников с реальными издержками фактами рациональными доводами логикой
    — психологическое — основано на эмоциях чувствах установках
    — социальное — это результат вызова который изменения бросают групповым интересам ценностям нормам личному статусу сотрудника.
    Итак организационные изменения — это формирование нового организационного устройства соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей норм и шаблонов действия а также традиционных способов принятия решений которые становятся препятствием в адаптации предприятия к темпу и направлениям рыночных изменений. Предприятиям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

    ГЛАВА 2. Анализ управления организационными изменениями на примере компании
    П.2.1 Организационно-экономическая характеристика компании
    История компании началась в 1995 году с небольших магазинов отделочных материалов. Доля напольных покрытий в ассортименте магазинов была невелика. Изучение спроса покупателей привело к созданию профильных магазинов одного направления – напольные покрытия.
    Тесное сотрудничество с заводами — производителями позволило компании занять лидирующее положение на рынке напольных покрытий материалов для пола и ухода за напольными покрытиями.
    В 2007 году на рынке появился новый бренд «FLOOR МАСТЕР» существующий и активно развивающийся по сей день.
    Полное наименование юридического лица – Общество с ограниченной ответственностью «Старт-Мастер».
    Сокращённое название ООО «Старт-Мастер»
    Юридический адрес г. Нижний Новгород Сормовское шоссе 24 кор. 4.
    Миссия предприятия ООО «Старт-Мастер» заключается в повышении конкурентоспособности за счёт предоставления высококачественных материалов и услуг ориентированных на клиента.
    Предприятие занимается следующими видами деятельности
    1. Торгово-закупочная деятельность.
    2. Коммерческие и посреднические услуги.
    3. Организация оптовой и розничной торговли напольными покрытиями и коврами непродовольственными товарами.
    Структура управления ООО «Старт-Мастер» относится к типу линейно-функциональной организации труда. Это наиболее распространённая структура управления.
    Должностные обязанности персонала. В любом предприятии прежде чем принять человека на работу на ту или иную должность его инструктируют по обязанностям которые он должен будет выполнять. ООО «Старт-Мастер» — не исключение. Приведем краткий список обязанностей по каждой должности
    Обязанности директора магазина
    1. Планирование ассортимента
    2. Работа с ассортиментной матрицей и планограммой
    3. Составление графиков работы и графиков отпусков сотрудников
    4. Организация работы персонала направление на выполнение плана
    5. Проведение инструктажа по охране труда технике безопасности противопожарной безопасности
    6. Обучение вновь пришедших сотрудников
    7. Подготовка и предоставление отчетной документации по продажам по своему торговому подразделению
    8. Разрешение конфликтных ситуаций
    9. Контроль финансовой дисциплины
    10. Контроль за соблюдением трудовой и производственной дисциплины
    11. Проведение инвентаризаций ТМЦ и обеспечение сохранности ТМЦ
    Обязанности заместителя директора магазина.
    1. Открытие и закрытие магазина
    2. Приёмка и отгрузка ТМЦ
    3. Обслуживание покупателей по ассортименту
    4. Предварительный подсчет стоимости покупки и оформление выписки на товар включая доставочный талон
    5. Раскрой и упаковка товара
    6. Участие в приемке товара и погрузочно-разгрузочных работах
    7. Размещение товара по группам
    8. Изучения спроса покупателей
    9. Соблюдение чистоты и порядка в торговом зале и на рабочем месте.
    10. Помощь в инвентаризации ТМЦ бухгалтеру магазина.
    Обязанности продавца-консультанта.
    1. Обслуживание покупателей по ассортименту
    2. Предварительный подсчет стоимости покупки и оформление выписки на товар включая доставочный талонраскрой и упаковка товара
    3. Раскрой и упаковка товара
    4. Участие в приемке товара и погрузочно-разгрузочных работах
    5. Размещение товара по группам
    6. Изучения спроса покупателей
    7. Соблюдение чистоты и порядка в торговом зале и на рабочем месте.
    8. Помощь в инвентаризации ТМЦ бухгалтеру магазина.
    Обязанности бухгалтера магазина
    1. Оформление внутренних первичных документов счетов-фактур
    2. Оприходование товаров
    3. Оформление документов и накладных для передачи ТМЦ на ЦС и в другие подразделения
    4. Сохранность документов составление отчётов
    5. Контроль финансовой дисциплины
    6. Проведение инвентаризаций формирование ведение хранение базы данных по магазину.
    7. Контроль заявок залогов по заказу составление заявок поступления товара СЦС.
    8. Составление актов и подготовка всей документации по браку
    Обязанности кассира-продавца
    1. Осуществление операций по приему учету и выдаче денежных средств
    2. Оформление кассовой книги
    3. Составление кассовой отчетности
    4. Сверка фактического наличия денежных денежных средств с нужным остаткам
    5. Заполнение инкассационных ведомостей
    6. Передача денежных средств инкассаторам
    7. Выполнение отдельных поручений бухгалтера
    8. Соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте
    Сеть магазинов ООО «Старт-Мастер» достаточно большая. Магазины находятся не только в Нижнем Новгороде Нижегородской области но и в таких городах как Иваново и Киров.
    Количество человек работающих в каждом магазине сугубо индивидуально.
    Итак в штат магазина входит
    — директор
    — 2 заместителя директора
    — бухгалтер
    — 2 кассира
    — старший продавец
    — 3 продавца
    — 2 уборщицы.
    Директор. Ему 30 лет имеет высшее образование стаж работы в компании более десяти лет.
    Заместители директора возрастной категории от 35-45 лет. Высшего образования не имеют стаж работы также более 10 лет.
    Бухгалтер – девушка имеет высшее образование в компании работает 2 года.
    Кассиры также девушки возраст 25-30 лет. Стаж работы в компании около двух лет.
    Старший продавец и просто продавцы имеют возрастную категорию от 25 до 33 лет. Высшего образования не имеют.
    При принятии на работу в ООО «Старт-Мастер» высшее образование приветствуется но не обязательно. Приветствуется стаж работы на строительных предприятиях. Продавцы — только мужчины т.к. работа в основном силовая погрузка-разгрузка машин нарезка такого товара как линолеум и ковролин.
    П.2.2 Анализ внутренней и внешней среды диагностика необходимости организационных изменений
    Проведем анализ движения кадров на ООО «Старт-Мастер». Далее будут использоваться данные журнала учета движения кадров за 2013-2015 г.г.
    Таблица 2.1.
    Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы в ООО «Старт-Мастер»
    Среднесписочная численность 88 89 92 10 26
    Количество отработанных дней одним работником в среднем за год 220 218 220 -2 2
    Средняя продолжительность рабочей смены ч. 794 78 795 -014 015
    Фонд повременной оплаты
    труда тыс. руб. 212 227 376 15 149
    По данным таблицы 2.1. можно увидеть увеличение практически всех показателей. Среднесписочная численность ООО «Старт-Мастер» ежегодно увеличивается. Рост в 2015 году по сравнению с 2014 годом составляет 104 . Соответственно увеличился и фонд повременной оплаты труда с 212 тысяч рублей в 2013 году до 376 тысяч рублей в 2015 году.
    Динамику численности ООО «Старт-Мастер» представим на рисунке 21.
    Рис. 2.1. Динамика численности персонала в ООО «Старт-Мастер»
    за 2013 – 2015 гг.
    Из рисунка 2.1. можно увидеть динамику роста численности персонала ООО «Старт-Мастер» за отчетный период.
    Анализ движения рабочей силы ООО «Старт-Мастер» проводится по нескольким показателям см.Приложение 1
    Таким образом среднесписочная численность ежегодно увеличивается наблюдается текучесть рабочей силы однако как положительный момент отметим уменьшение коэффициента текучести кадров с 0226 в 2013 году до 0109 в 2015 году.
    Компания «FLOOR МАСТЕР» более 15 лет специализируется на продаже напольных покрытий используемых внутри помещений продуктов для пола и аксессуаров от ведущих мировых и российских производителей является прямым дистрибьютором заводов-производителей что говорит о том что этой компании доверяют и ее выбирают как надежного партнера. Компания является крупным логистическим оператором в Центральном регионе России имеет разветвленную сеть розничных специализированных магазинов.
    Специализированные магазины Компании созданы таким образом что бы любой покупатель смог комфортно выбрать подходящее именно для него напольное покрытие. Ассортимент и качество предлагаемых товаров порадует самого взыскательного покупателя ковры ковролин паркетная доска ламинат пробка бытовые и коммерческие продукты для подготовки пола и аксессуары для отделки.
    Высокий уровень обслуживания и профессиональные сервисные услуги
    — профессиональные консультации продавцов прошедших обучение у производителей продукции
    — оптимальный расчет и раскрой покрытий
    — обработка краев текстильных покрытий
    — доставка покупок.
    Для строительных фирм предприятий дизайнеров создан проект «Студия для профессионалов». По этой программе клиенты могут получить
    — специальные предложения по подбору напольного покрытия
    — полную информацию по подготовке оснований и укладке напольных покрытий
    — специальные цены на весь ассортимент товаров
    — информацию о профессиональных средствах по уходу за напольными покрытиями
    — специализированный инструмент для укладки напольных покрытий.
    Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой показателей.
    Расчет данных показателей приведен в таблице 2.2.
    Таблица 2.2.
    Показатели структуры капитала ООО «Старт-Мастер» за 2013 – 2015 гг. тыс. руб.
    Показатель 2013 2014 2015
    Собственные оборотные средства -10755 -27371 -20515
    Собственные и долгосрочные заемные средства -10080 -26696 -20434
    Общая величина основного источника формирования запасов и затрат -9909 -26525 -20434
    Запасы и затраты 31456 100442 120433
    На основании этих четырех показателей характеризующих наличие источников формирующих запасы и затраты для производственной деятельности можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования таблица 2.3.
    Таблица 2.3
    Показатели обеспеченности запасов источниками их финансирования тыс. руб.
    Показатель 2013 2014 2015
    Ф1 -42211 -127813 -140948
    Ф2 -41536 -127138 -140867
    Ф3 -41365 -126967 -140867
    Таким образом рассматривая таблицу 2.2 и 2.3 можно сделать следующие выводы
    — Показатель Ф1 показывает что в 2013 2014 и 2015г. собственных оборотных средств для финансирования затрат было недостаточно т.к. показатель составил отрицательное значение запасы и затраты были значительно выше чем собственные оборотные средства.
    — Показатель Ф2 показывает что в 2013 2014 и 2015г. собственных и долгосрочных заемных средств для финансирования запасов и затрат было недостаточно что убыточно для предприятия.
    — Показатель Ф3 имеет так же отрицательное значение как в 2013г. так в 2014г. и 2015г.
    В итоге предприятие ООО «Старт-Мастер» имеет кризисное финансовое состояние. Расчет коэффициентов деловой активности приведен в таб. 2.4.
    Таблица 2.4
    Показатели деловой активности предприятия ООО «Старт-Мастер» за 2013-2015 гг.
    Показатель 2013 2014 2015
    Производительность труда или выработка
    1 работника в тыс. руб. 248130 1374702 3061540
    Фондоотдача в оборотах 1966 2779 3919
    Оборачиваемость запасов в оборотах 397 684 1205
    Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях 30940 16776 12532
    Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах 387 448 435
    Оборачиваемость собственного капитала в оборотах -2864 -26026 8253
    Таким образом согласно таблице 2.7 можно сделать следующие выводы
    Производительность труда в 2013г. составляла 248130. В 2014г. показатель «Производительность труда» составил 1374702. В 2015г. производительность труда равна 3061540 т.е. производительность труда растет с каждым годом это может быть связано с ростом выручки.
    Показатель «Фондоотдача» как мы видим из таблицы так же с каждым годом возрастает что является положительной динамикой это связано так же с более высоким темпом роста выручки чем основных фондов и свидетельствует о увеличении эффективности использования основных средств.
    В 2013 г. показатель «Оборачиваемость запасов в обороте» равняется 397 оборотам. В 2014 г. данный показатель равен 684 а в 2015 г. – 1205 оборотам. Как мы видим показатель с каждым годом возрастает это может быть вызвано ростом себестоимости продукции и сокращение запасов это является негативным фактором. В 2013 г. показатель «Оборачиваемость кредиторской задолженности» составляет 30940 дня. В 2014 г. он равен 16776 дням в 2015г.- 12532. По сравнению с 2014 г. мы видим сокращение срока оборачиваемости кредиторской задолженности – это хорошая тенденция.
    Показатель «Оборачиваемость дебиторской задолженности» в 2013г. составляет 387 оборота. В 2014 г. он равен 448 оборотам в 2015 — 435. По тенденции видно что в 2014 г. показатель увеличивается и это говорит о росте задолженности покупателей и невыполнении обязательств поставщиков а в 2015 г. уменьшается что является положительным моментом так как денежные средства стали возвращаться на предприятие за меньший период времени.
    Показатель «Оборачиваемости собственного капитала» в 2013 г. равен -2864. В 2014 г. он составляет — 26026 в 2015 – 8253. Как мы видим показатель 2013 г. превышает показатель за 2014г. это вызвано высоким темпом роста выручки и снижением собственного капитала.
    Основные показатели рентабельности строительного предприятия представлены в таблице 2.5.
    Таблица 2.5.
    Показатели рентабельности ООО «Старт-Мастер» за 2013-2015 гг.
    Показатель 2013 2014 2015
    Рентабельность продаж 198 038 202
    Рентабельность собственного капитала -3742 -6403 11423
    Период окупаемости собственного капитала лет -267 -156 088
    Рентабельность активов 176 055 407
    Коэффициент производственной себестоимости 090 096 094
    Таким образом показатель рентабельности продаж в 2014 г. уменьшается по сравнению с 2013г. А в 2015 г. этот показатель вырастает по сравнению с 2014г. на 164 и составляет 202. Данный уровень рентабельности является очень низким по сравнению со ставкой рефинансирования ЦБ РФ которая составляет 8 что говорит о крайне неэффективной деятельности предприятия.
    Рентабельность собственного капитала также увеличивается в 2015г. Это неплохая тенденция. Для повышения эффективности использования собственного капитала следует обратить внимание на прибыль от обычных видов деятельности коэффициенты оборачиваемости и фондоотдачи так как рентабельность собственного капитала представляет собой наиболее обобщенную оценку эффективности деятельности предприятия.
    Показатель периода окупаемости собственного капитала зависит от постоянно изменяющихся значений собственного капитала и прибыли. В нашем случае он растет по мере увеличения собственного капитала и уменьшения прибыли. В 2014г. на 111 за 2015г. – на 244.
    При относительно стабильной величине собственного капитала и уровня рентабельности при безубыточной работе в течение ряда лет быстро окупаемыми считаются предприятия у которых показатели находятся в пределах от 1 до 5. Следовательно предприятие является быстро окупаемой.
    Рентабельность активов уменьшается в 2014г. – на 121 за счет уменьшения чистой прибыли и увеличения величины активов. Это негативно сказывается на деятельности ООО «Старт-Мастер». В 2015г. «рентабельность активов» увеличивается по сравнению с 2014г. что является положительной тенденцией. Коэффициент производственной себестоимости увеличивается в 2014г. на 006 вместе с увеличением себестоимости реализованной продукции услуг и выручки от реализации. А в 2015г. уменьшается на 002. Снижение себестоимости продукции означает экономию овеществленного и живого труда и является важнейшим фактором повышения эффективности производства роста накоплений.

    П.2.3 Наличие «узких» мест в управлении организационными изменениями. управления организационными изменениями
    Ухудшение экономической ситуации в России – это не прогноз а реальность с которой приходится сталкиваться современным предприятиям сегодня. Для того чтобы ценить кризисность предприятия ООО «Старт-Мастер» следует произвести расчет риска банкротства согласно зарубежным и отечественным методикам.
    Рассчитаем коэффициент Альтмана за 2016 г.г. расчеты приведем в таблице 2.6
    Таблица 2.6.
    Расчет коэффициента Альтмана для ООО «Старт-Мастер» за период 2016 г.
    Год Расчет значения коэффициента Альтмана Критические значения коэффициента Выводы
    2016 Z 0717 44026 68471 +0843 -846 68471 +3107 -682 68471 +042 44026 8706 +0995 -2124 68471 251 181 < Z < 2675 то вероятность банкротства средняя вероятность банкротства средняя
    Таким образом как негативный фактор отметим снижение значения коэффициента Альтмана за анализируемый период.
    Однако следует отметить что модель оценки вероятности банкротства Э. Альтмана несет в себе ошибки экстраполяции процессов актуальных для американских предприятий 40-60-х гг. на современную российскую действительность.
    Исходные данные для расчета представлены в таблице 2.7.
    Таблица 2.7.
    Исходные данные для оценки финансового состояния ООО «Старт-Мастер» за 2016 гг. по методике Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова
    Показатель 2016
    Коэффициент обеспеченности собственными средствами 06
    Коэффициент текущей ликвидности 121
    Коэффициент оборачиваемости активов 0315
    Рентабельность реализации продукции 009
    Рентабельность собственного капитала 0012
    Оценим финансовое состояние ООО «Старт-Мастер» по методике Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова для ООО «Старт-Мастер» на 2016 годы. Расчеты приведем в таблице 2.8
    Таблица 2.8.
    Оценка финансового состояния ООО «Старт-Мастер» по методике Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова за период 2016 г.г.
    Так как рейтинговое число больше 1 значит финансовое состояние ООО «Старт-Мастер» удовлетворительное.
    Итак на предприятии ООО «Старт-Мастер» имеются признаки кризиса неплатежеспособности
    Проанализируем состав дебиторов ООО «Старт-Мастер» за 2016 год.
    Таблица 2.9
    АВС – анализ дебиторов ООО «Старт-Мастер» за 2016 год
    Наименование дебитора Сумма тыс.руб. Категория дебиторов
    ИП Тетюшин 400 С
    ИП Закирова 453 С
    Интернат-лицей 21 2552 А
    Другие 1560 В
    Итого 4970
    Самым опасным дебитором является Интернат-лицей 21. Соответственно ООО «Старт-Мастер»« обращает особое внимание на величину этой задолженности. Соответственно в качестве элемента стратегии кредитования ООО «Старт-Мастер» будет использовать меры более жесткого контроля над этим дебитором. Например ООО «Старт-Мастер»« не будет предоставлять скидки за предоплату но будет давать скидку за большой объем закупок.
    ИП Закирова и ИП Тетюшин являются менее опасными дебиторами однако размер их задолженности высок. Но так как данные предприятия являются «старыми» клиентами ООО «Старт-Мастер» то в качестве элемента стратегии кредитования можно предоставлять и далее им скидки за большие объемы закупок. Также ООО «Старт-Мастер» необходимо уделять достаточное внимание на задолженность дебиторов попавших в группу другие. Сумма их задолженности составляет 1560 тыс.рублей. В условиях финансового кризиса данная группа представляет особую опасность. Поэтому ООО «Старт-Мастер» необходимо применять систему наказаний и не предоставлять скидки.
    Большое количество дебиторов отвлекает много средств у ООО «Старт-Мастер». Поэтому оно не может ограничиваться использованием только собственных средств. Соответственно рассмотрим стратегию кредитования ООО «Старт-Мастер».
    ООО «Старт-Мастер» имеет расчетные счета в двух банках
    — ОАО «АКБ «Саровбизнесбанк»
    — АБ «Сбербанк».
    Таким образом в целях снижения кризисности и стабилизации финансового положения необходимо руководству ООО «Старт-Мастер» обратить внимание на управление рисками. Для эффективного управления риском на ООО «Старт-Мастер» нужны значительные организационные усилия затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно выполнять данную функцию при помощи специальной подсистемы в системе управления ООО «Старт-Мастер». Данной специализированной группой может явиться группа управления риском которая была бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным подсистемам ООО «Старт-Мастер».
    В том случае если ООО «Старт-Мастер» намерено улучшить свое финансовое состояние и проявлять активность в направлении развития своего бизнеса изменив принципы управления деятельностью предприятия то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления ООО «Старт-Мастер».
    Руководителю предприятия ООО «Старт-Мастер» необходимо уделить важное значение подбору и поиску кадров но в силу того что руководитель не в силах осуществить данную работу эти функции возлагаются на работников отдела кадров которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной функции на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы сотрудники нуждаются не только в специальных знаниях в профессиональной области но и должны быть осведомлены о целях руководителей не только среднего и высшего звена но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные сотрудники составляют интеллектуальный потенциал ООО «Старт-Мастер» который имеет огромное значение для успешного развития ООО «Старт-Мастер».
    Положительные стороны системы участия сотрудников ООО «Старт-Мастер» в управлении очевидны. Во-первых участие персонала в менеджменте делает торговый процесс более эффективным и демократичным. На предприятиях где применяется данная система как правило легче разрешаются конфликтные ситуации. Во-вторых осознание персоналом факта своего участия в менеджменте предприятия служит стимулом к повышению качества трудовой деятельности и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого данного процесса и является уменьшение текучести персонала на предприятии. В-третьих участие в менеджменте повышает у персонала чувство ответственности за качество выполняемых работ а как известно уровень качества продукции и предоставляемых услуг является одной из определяющих конкурентоспособности ООО «Старт-Мастер» в целом.
    ГЛАВА 3. Мероприятия по совершенствованию организационного развития и управления изменениями
    Данные представленные в аналитической части курсовой работы свидетельствуют о том что ООО «Старт-Мастер» является убыточным предприятием. В целях недопущения кризисного состояния снижения убыточности ООО «Старт-Мастер» рекомендуется применять аналитическую модель стратегического управления.
    Структура кадров вовлеченных в разработку антикризисной аналитической модели управления изменениями представлена в таблице
    Таблица 3.1.
    Календарный план разработки стратегий управления изменениями
    Этапы разработки стратегии изменений Ответственный Подчиненные Срок реализации
    Изменение миссии и корпоративных целей и задач функционирования предприятия руководитель Служба маркетинга экономисты Август 2017
    Проведение SWOT-анализа Руководитель службы маркетинга главный экономист Служба маркетинга экономисты Сентябрь 2017
    Разработка и анализ стратегических альтернатив Руководитель службы маркетинга главный экономист Служба маркетинга экономисты 3 квартал 2017
    Выбор антикризисной стратегии руководитель Служба маркетинга экономисты 4 квартал 2017
    Формирование миссии ООО «Старт-Мастер» необходимо для более четкого определения смысла существования фирмы ее предназначения роли и места в рыночной экономике. Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста ограниченный рост интегрированное развитие диверсификация. Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты аналитических стратегий
    1. Осуществляется реструктуризация предприятия оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса. Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков – 14 760 682 руб.
    2. Осуществляется реструктуризация предприятия оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса. Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.
    3. Осуществляется реструктуризация предприятия выделяется отдельное самостоятельное производство без проведения модернизации оборудования при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.
    4. Осуществляется реструктуризация предприятия выделяется отдельное самостоятельное производство организация сервисной деятельности с проведением модернизации оборудования при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.
    Таблица 3.4.
    Сопоставление вариантов
    Сумма текущих стоимостей денежных потоков I вариант II вариант III вариант IV вариант
    14 760 682 14 561 312 19 119 456 24 958 960
    в т.ч. по годам
    2018 -907 514 -5 057 604 815 940 818 518
    2019 -2 211 197 -3 604 008 3 473 387 1 865 144
    2020 5 310 831 5 045 769 4 662 813 5 455 535
    2021 5 973 529 8 758 416 4 950 522 8 277 038
    2022 6 595 033 9 408 739 5 216 794 8 542 726
    Текущая остаточная стоимость 80 505 606 111188 480 63955 486 104317 706
    Предварительная стоимость 95 266 288 125 749 792 83 074 942 129 276 666
    Избыток дефицит собственного капитала 6 128 768 -16 129 576 -14 882 921 -14 883 646
    Нефункционирующие активы 0 0 0 0
    Показатель стоимости собственного капитала 79 137 519 109 620 216 68 192 021 114 393 019
    Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития ООО «Старт-Мастер» позволяет сделать следующие выводы
    1. Как в варианте с кредитом так и без него по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 – 114 393 019 руб. однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже чем темпы роста денежного потока варианта 2.
    Таблица 3.5.
    Сопоставление вариантов вариант с кредитами
    Сумма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам I вариант II вариант III вариант IV вариант
    10 528 342 10 328 972 16 939 830 22 779 334
    2018 -2 811 193 -6 961 284 -199 355 -196 778
    2019 -4 539 857 -5 932 668 2 309 056 700 814
    2020 5 310 831 5 045 769 4 662 813 5 455 535
    2021 5 973 529 8 768 416 4 950 522 8 277 038
    2022 6 595 033 9 408 739 5 216 794 8 542 726
    Текущая остаточная стоимость 80 505 606 111 188 480 63 955 486 104 317 706
    Предварительная стоимость 95 266 288 125 749 792 83 074 942 129 276 666
    Избыток дефицит собственного капитала -16 128 768 -16 129 576 -14 882 921 -14 883 646
    Нефункционирующие активы 0 0 0 0
    Показатель стоимости собственного капитала 74 905 179 105 387 876 66 012 395 112 213 393
    2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства» в связи с все большим развитием в стране организованной сети по доставке горячих блюд и обслуживания предприятий.
    3. Предполагаемая динамика развития ООО «Старт-Мастер» учитывает активное исследование рынка создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.
    4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры ООО «Старт-Мастер» ориентированной на выбранные цели.
    5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования ОСП и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. В состав команды будут входить
    – менеджер по стратегическому планированию
    – менеджер по маркетингу
    – менеджер по финансовой деятельности
    – менеджер по экономической деятельности и др.
    Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой 3 тыс. руб. в месяц это позволит ООО «Старт-Мастер» существенно сэкономить на содержании юр. отдела 45 тыс. руб. в месяц и в то же время получать высококвалифицированную помощь.
    6. Создание эффективного производства в целом требует постоянного повышения квалификации управленческого персонала.
    Итак предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Старт-Мастер» улучшить структуру его баланса что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше аналитическую модель управления изменениями а также мероприятия стратегического характера. Реализация на практике предлагаемых стратегий должна не только обеспечить устранение кризисной ситуации на ООО «Старт-Мастер» но и в целом может позитивно повлиять на рост бизнеса.
    Заключение
    Список использованной литературы
    19. Масловᅟ В.ᅟ В.ᅟ Управлениеᅟ персоналомᅟ предприятия.ᅟ М.ᅟ ИНФРА-Мᅟ Новосибирскᅟ НГАЭиУᅟ 2013.
    20. Месконᅟ М.Х.ᅟ Альбертᅟ М. Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. – М. Дело 2013 — с.520.
    21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М. Бизнес-школа 2012 – с.423.
    22. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента Прогресс Москва 2013 г — с.321.
    23. Тейлор Фредерик Уинслоу Менеджмент — М. 2013 г- с.612.
    24. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М. Автор 2014 — с.132.