СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Теоретические и методологические основы системы управления персоналом 7
1.1 Понятие цели и принципы системы управления персоналом 7
1.2 Сущность и роль мотивации персонала 11
1.3 Сущность аттестации персонала и цели ее проведения 22
2 Анализ системы управления персоналом ООО Гранд Телеком 28
2.1 Общая характеристика деятельности ООО Гранд Телеком 28
2.2 Анализ кадров ООО Гранд Телеком 33
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО Гранд Телеком 38
3 Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом ООО Гранд Телеком 46
3.1 Совершенствование системы мотивации персонала 46
3.2 Разработка системы аттестации персонала 51
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 54
Заключение 64
Библиографический список 69
Приложение 1 74
Приложение 2 75
Приложение 3 77

_________________________________________________________________

Работа № 4288. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы.

Цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

_________________________________________________________________

ВВЕДЕНИЕ
Ни одна организация вне зависимости от ее размеров и потенциала не может существовать без сотрудников а соответственно и без управления персоналом. С переходом к рыночной экономике произошли существенные изменения в системе управления организацией. Также формируются новые подходы к организации и качеству управления организацией и ее персоналом.
Управление персоналом является жизненно обусловленной стратегической функцией в течение XX века сформировавшейся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями мотивациями и конкретными интересами.
В связи с этим изменяются взаимоотношения между руководителями организаций между руководителем и подчинёнными между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку персоналу организации.
Персонал организации – это сотрудники организации работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками [7 с.24].
Рыночная экономика в современной России предъявляет серьезные требования к найму отбору повышению квалификации аттестации работников и руководителей предприятий фирм организаций.
Ответственность за руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на специально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации им нужны не только знания и компетенция в своей области но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами его механизма возможностей и недостатков то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Актуальность работы обусловлена тем что работа с персоналом является одной из важнейших задач стоящих перед руководителями организаций так как персонал является стратегическим ресурсом любой организации. От грамотного управления персоналом зависит успешная деятельность всей организации в целом. Если в организации отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом то можно заведомо сказать что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии и максимальная реализация потенциала сотрудников может повлиять на успешное существование организации.
Целью бакалаврской работы является анализ системы управления персоналом ООО Гранд Телеком выявление проблем функционирования и разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом ООО Гранд Телеком.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи
1 Изучить теоретические и методические основы системы управления персоналом
2 Проанализировать кадровый потенциал ООО Гранд Телеком
3 Проанализировать систему управления персоналом ООО Гранд Телеком
4 Выявить проблемы в системе управления персоналом ООО Гранд Телеком
5 Разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО Гранд Телеком
6 Обосновать экономическую эффективность предложенных предложений.
Практическая значимость бакалаврской работы заключается в том что результаты работы можно предложить руководству ООО Гранд Телеком для совершенствования системы управления персоналом.
Объектом исследования является система управления персоналом ООО Гранд Телеком.
Предметом исследования является система мотивации персонала и система аттестации персонала.
В процессе работы над бакалаврской работой использовались различные методы исследования исследования различных источников информации анализ теоретических и практических материалов расчета и другие.
Теоретической базой исследования выступают труды таких авторов как А.Я. Кибанов А.В. Дейнека Х.Хекхаузен Ю.Г.Одегов Т.Ю.Базаров С.А. Шапиро Н.

Advertisement
Бесплатно

Узнайте стоимость учебной работы онлайн

Информация о работе

Ваши данные

П.Беляцкий и других.
Эмпирической базой исследования являются бухгалтерская и финансовая отчетность трудовые договора и другие нормативные документы компании.
Бакалаврская работа состоит из введения одной теоретической главы одной аналитической главы одной практической главы заключения списка используемых источников и приложений.
Во ведении раскрыты актуальность цель задачи объект и предмет работы а также указаны методы исследования теоретическая и эмпирическая базы исследования.
В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности ООО Гранд Телеком проведен анализ кадров и анализ системы управления ООО Гранд Телеком а также выявлены проблемы в системе управления персоналом.
В третьей главе даны предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО Гранд Телеком а также рассчитана их социальная и экономическая эффективность.
В заключении сделаны краткие выводы по работе.
В приложениях представлена информация дополняющая материал работы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятия цели методы и принципы системы управления персоналом

Персонал организации – это сотрудники организации которые работают по найму и обладают определенными профессиональными и качественными характеристиками [7 c.24].
По мнению Т.Ю. Базарова Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов которыми обладает организация [3 с.419].
Одним из признаков персонала организации является оформление трудового договора с работодателем [7 с.24].
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации потому что в отличие от материальных факторов производства персонал имеет возможность принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и очень чувствителен к управленческим воздействиям реакция на которые не определена.
Успех работы предприятия обеспечивают работники занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельной той которая связана с управление кадровой составляющей производства – персоналом предприятия [25 с.3].
С практической точки зрения сотрудники организации представляют собой важнейший ресурс организации.
Система управления персоналом – это совокупность приемов методов технологий организации работы с персоналом [8 с.50].
Особенности развития системы управления персоналом и ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов объекта субъекта целей системы ее функций и структуры.
Объектом системы управления персоналом выступают работники рабочие группы трудовой коллектив на которых направлено управленческое воздействие. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал который осуществляет руководство и реализует на практике функции кадрового менеджмента [20 с.12].
Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персонала базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации [26].
Менеджмент персонала имеет три уровня
1 Оперативный уровень который охватывает область деловой активности сотрудников и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом [5 с.7].
2 Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала [5 с.7].
3 Стратегический уровень включает в себя две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала а именно на отношения и на информацию. Он повышает готовность к конкурентной борьбе поддерживает деловую стратегию организации и обеспечивает прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [5 С.7].
Важными принципами управления персоналом организации являются
— системность которая предполагает что управление персоналом должно охватывать весь состав персонала решать непрерывно возникающие проблемы в деятельности сотрудников и использовать различные методы и средства работы с персоналом
— демократизация означает что при работе с персоналом необходимо придерживаться демократичности в методах управления и стиле руководства участвовать в оценке каждого работника регулярно выявлять и учитывать мнения сотрудников по важнейшим проблемам внедрять нововведения только с согласия сотрудников повышать информированность работников о результатах работы организации в целом.
— индивидуализация которая реализуется в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста сотрудников и индивидуальном подходе к мотивации труда персонала
— информатизация предполагает применение современных средств вычислительной техники для хранения сбора и обработки информации в целях обоснованного принятия управленческих кадровых решений
— достижение поставленных целей
— подбор персонала с учетом их психологической совместимости
— учет пожеланий работников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации [7 с.28-29].
Содержание системы управления персоналом составляет следующее
• определение потребности в кадрах
• формирование численного и качественного состава сотрудников
• кадровая политика
• система общей и профессиональной подготовки кадров
• адаптация работников на предприятии
• оплата и стимулирование труда система материальной и моральной мотивации
• оценка деятельности и аттестация кадров ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия
• система развития кадров подготовка и переподготовка обеспечение профессионально роста
• межличностные отношения между сотрудниками
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [37].
Методы управления персоналом состоят из трех групп
1 Организационно – распорядительные методы
2 Экономические методы
3 Социально – психологические методы [7 С.29].
Все три метода связаны между собой и образуют систему рис. 1.1.
Рисунок 1.1 Методы управления персоналом [7 с.30]
Изучив понятие цели методы и принципы системы управления персоналом перейдем к рассмотрению сущности и роли мотивации персонала.
1.2 Сущность и роль мотивации персонала
Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении организации ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал зачастую именуемый человеческим капиталом и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами [22 с.180].
Важнейшей характеристикой человеческого капитала является его мотивация к труду и следовательно управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом так как общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией персонала и эффективностью его труда.
Мотивация является важнейшей функцией менеджмента. Понятие мотивации в менеджменте тесно связано с проблемой управления персоналом организации.
Понятие мотивация имеет множество толкований. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил побуждающих человека к осуществлению определенных действий [17 с.155]. Эти силы находятся вне и внутри человека и способны заставить его осознанно или неосознанно совершать поступки. Различные люди могут по-разному реагировать и воспринимать одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
По мнению Х. Хекхаузена Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями процесс регулирующий направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающих эту направленность [23 с.33].
В сфере управления мотивацию рассматривают как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения как личных так и общественных целей. Работник мотивирован — следовательно он заинтересован и создана такая ситуация при которой работник решает одновременно и цели компании и свои собственные цели [18 с.7].
Мотивация как элемент согласования целей объекта и субъекта управления предполагает создание некоторых условий которые регулируют трудовые отношения и в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Работая человек реализует свои цели и также удовлетворяет часть своих потребностей. Субъект управления умело используя комплекс стимулов может обеспечить согласование целей работника и организации и также повысить эффективность труда работников [15 с.11].
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное количество теорий дающих объяснение этому явлению. При этом все теории мотивации можно подразделить на две группы содержательные и процессуальные [9 с. 226].
Содержательные теории мотивации основываются на том что существуют внутренние побуждения которые и заставляют человека действовать. К ним относятся
— Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Иерархия пяти групп потребностей представлена в виде пирамиды рис. 1.2 в основе которой лежат физиологические потребности а на вершине – потребность в самовыражении [2 с.305]. Согласно А. Маслоу человек стремится к более высоким потребностям только после того как удовлетворит более низкие потребности. Другая закономерность замеченная Маслоу состоит в том что когда удовлетворяются потребности более простые человек начинает тянуться к потребности более высокого порядка. При этом могут возникнуть исключения у некоторых людей потребность в самоактуализации может оказаться важнее чем потребность в любви также как некоторые люди останавливаются на уровне низших потребностей не испытывая интереса к потребностям более высоким даже когда низшие потребности удовлетворены. По мнению Маслоу все такие нарушения нормального развития человека происходят в результате развития невроза либо в ситуации сильно неблагоприятных внешних обстоятельств [36].
Рисунок 1.2 Пирамида Маслоу [36]
— Теория потребностей существования связи и роста К. Альдерфера которая заключается в том что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх так и сверху вниз если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Вместо пяти групп потребностей А. Маслоу К. Альдерфер рассматривает лишь три группы потребности существования потребности связи и потребности роста которые также иерархически упорядочены. При этом К. Альдерфер был убежден в том что человек стремится к удовлетворению потребности более высокого уровня если не удовлетворена потребность более низкого уровня [39].
— Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда согласно которой потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта. Основной упор Д. Мак-Клелланд сделал на потребности высшего уровня в успехе во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей. Люди с выраженной потребностью в успехе любят принимать решения и отвечать за решение задачи. Они любят работу требующую самостоятельной постановки целей и несущую вызов но качество результата их мало интересует. Однако они не любят выполнять ту работу когда результат не наступает достаточно быстро [19 с.136].
Оценка уровня потребности в успехе крайне необходима потому что люди с высокой потребностью в успехе редко достигают высоких должностей из-за того что на верхних этажах власти необходимо принимать рискованные решения а они не готовы ставить трудные цели с высокой степенью риска.
Потребность во власти заключается в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти но и о власти авторитета. Они не ищут власти ради самой власти а решают назревшие проблемы организации которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Однако можно встретить людей которые стремятся к власти ради возможности властвовать над другими людьми в организации при этом интересы самой организации для них уходят на второй план.
Потребность в причастности заключается в поиске и установлении хороших отношений с окружающими и получении от них поддержки. Таких людей интересует работа с возможностью социального общения без ограничения на межличностные отношения и контакты [6 с.82].
Описанные выше три потребности концепции МакКлелланда не только не исключают друг друга но и не расположены иерархически.
— Теория двух факторов Ф. Герцберга. Согласно этой теории потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические факторы могут сделать человека несчастным но не способны мотивировать его. Гигиенические факторы связаны со средой в которой работает человек. Мотивирующие факторы – это потребности более высокого уровня например признание или возможность карьерного роста они способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей.
Таким образом согласно Герцбергу удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения которые можно изобразить на двух разных шкалах [10 с.97].
Процессуальные теории мотивации учитывают не только потребности но и восприятия и ожидания человека. К процессуальным теориям относятся
— Теория ожидания В. Врум согласно которой мотивация задается произведением трех составляющих таких как ожидания что усилия принесут ожидаемый результат ожидания что результат будет связан с ожидаемым вознаграждением и валентности ожидания предполагаемая степень относительно удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0 то мотивация будет слабой а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация [16 с.80].
— Теория равенства С. Адамса. По мнению Адамса человек сравнивает собственные усилия и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей выполняющих аналогичную работу и если соблюдается равенство то человек испытывает чувство удовлетворенности. Теория равенства говорит о том что для человека очень важно то как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны то человек ощущает справедливость.
Адамс выделил 6 возможных реакций человека на состояние неравенства
1 Человек может решить для себя что ему не надо много работать и затрачивать большие усилия. Результатом неравенства будет снижение качества труда
2 Человек может предпринять попытку увеличить вознаграждение например
3 Человек может провести переоценку своих возможностей. Опасность заключается в том что в данном случае может произойти понижение уровня уверенности в себе
4 Реакцией на неравенство может быть попытка человека повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты либо с целью добиться уменьшения их уровня вознаграждения
5 Человек может изменить для себя объект сравнения решив что лицо с которыми он сравнивается находятся в особых условиях
6 Человек может предпринять попытки перейти в другое подразделение или вовсе покинуть организацию [14 с.28].
— Модель Портера – Лоулера которая объединила теории равенства и ожидания. В этой теории фигурируют пять переменных затраченные усилия восприятие полученные результаты вознаграждение степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий его способностей и характерных особенностей а также осознания им своей роли [41].
— Теория постановки цели Э. Лока согласно которой поведение человека определяется целями которые он перед собой ставит. Данная теория утверждает что на выполнение работы на определенном уровне влияют 4 характеристики цели сложность специфичность приемлемость и приверженность.
Завершающим шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Если получен позитивный результат человек получает удовлетворение а если негативный — расстраивается [12 с.127].
— Теория X и Y Д. Мак-Грегора. Люди делятся на два типа X и Y. Люди типа X ленивы и их необходимо принуждать к труду а люди типа Y – самостоятельны и они способны находить удовлетворение в работе. Теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности полагая что основой ее развития является многократное повторение действия приводящего к его рефлексу. Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности улучшение взаимоотношений в коллективе учета мотивации людей и их психологических потребностей [20 с.14].
— Теория Z У. Оучи. Уильям Оучи взял за основу теорию Д. Мак-Грегора X и Y и дополнил ее теорией Z. В основе данной теории лежит принцип коллективизма именно поэтому необходимо максимально совмещать цели работника и цели организации. Теория Z предполагает что работник предпочитает работать в группе иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста которая связана с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на организации в которой он работает. У. Оучи выделил несколько основных принципов метода управления основанного на теории Z упор на инициативу снизу главной движущей силой является среднее звено руководства и задача высшего звена состоит в том чтобы способствовать принятию решений повышенное внимание уделяется благополучию сотрудников.
— Теория оперантного научения Б. Скинера. Б. Скинер рассматривал поведение человека как черный ящик чтобы понять поведение человека нужно только понять опыт прошлого научения. В системе Б. Скинера поведение человека состоит из специфических элементов – оперантных реакций. Он признавал два типа поведения
1 Респондентное ответ на знакомый стимул
2 Оперантное определяется и контролируется результатом.
Б. Скиннер не считал необходимым рассматривать внутренние силы или мотивационные состояния человека в качестве причинного фактора поведения а делал упор на взаимоотношениях между определенными явлениями окружения и открытым поведением. Он придерживался мнения о том что личность это не что иное как определенные формы поведения которые приобретаются посредством оперантного научения [11 с.48].
Исходя из основных теорий мотивации можно сделать вывод о том что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы стимулов и мотивов которые оказывают воздействия на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону.
Основными функциями мотивации являются
1 побуждение к действию – мотивированный работник обязательно совершает необходимое менеджеру трудовое действие выполняет порученное задание [15 с.9]
2 направление деятельности – именно мотивация способна задать деятельности целенаправленный характер
3 контроль и поддержание поведения – мотивация обеспечивает опосредованный контроль за правильностью выполнения действий и обеспечивает требуемую модель поведения работника [15 с.9].
В деятельности человека мотивация воздействует на такие характеристики работы как
— усилие
— старание
— настойчивость
— добросовестность.
Одну и ту же работу человек может выполнять по — разному может работать в полную силу или вполсилы может выполнять трудную работу или легкую. Все это отражает какие усилия готов затрачивать человек и зависит от того насколько он мотивирован.
В теории управления существуют различные виды мотивации и различные подходы к их классификации. По способу воздействия выделяют прямые и косвенные способы мотивации к прямому воздействию можно отнести
— нормативная мотивация убеждения агитация внушение или вознаграждение
— принудительная мотивация приказы указы законы кодексы и другие директивные документы.
Косвенное воздействие предполагает создание внешней ситуации которая будет побуждать работника действовать определенным образом.
По форме воздействия мотивация может быть внутренней и внешней при этом осуществляя косвенное или прямое воздействие см. рис. 1.3.
Рисунок 1.3 Способы мотивации [15 с.11]
Внутренняя мотивация включает в себя свободу действий возможность использования и развития навыков и умений интенсивную работу и возможность развития и продвижения. К внешней мотивации относят материальные и моральные вознаграждения повышение заработной платы премии бонусы повышение в должности благодарность и т.д.
Административные методы мотивации для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость трудовой дисциплины чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации культура трудовой деятельности [24 с.124].
Социальные методы основываются на изменении положения сотрудника в организации. Социальная мотивация также может выражаться в разных формах общественного признания заслуг работника и его морального и профессионального авторитета.
К экономическим методам относят премирование участие в прибыли компании бонусы надбавки дополнительные льготы и другое.
Важным условием обеспечения эффективности управленческой деятельности является соблюдение принципов мотивации
1 дифференцированность – использование различных подходов к мотивированию персонала и конкретного работника
2 гибкость – возможность вносить изменения в систему мотивации при реагировании на условия внешней и внутренней среды организации
3 оперативность – проявление результатов воздействия мотивации в экономически обоснованный временной период
4 ощутимость вознаграждения – значимость для работников формы и размера вознаграждений которые влияют на их трудовое поведение.
Существует несколько форм стимулирования труда работников
1 Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения медицинского обслуживания питания за счет фирмы и т.п. [17 с.169-170]
2 Денежное вознаграждение за высокие результаты труда которые имеют для фирмы решающее значение и за предложения которые направлены на предотвращение появления различных проблем. Важным является то что темпы роста заработной платы не должны превышать темпов роста производительности труда иначе может возникнуть инфляция [27]
3 Повышение в должности. Такое стимулирование будет действенно лишь для тех сотрудников которые делают карьеру
4 Поощрение свободным временем
5 Общественное признание заслуг коллектива или отдельных работников
6 Личное признание руководством компании или подразделения.
Мотивация является сложная социально – экономической категорией механизм действия которой можно понять рассматривая ее как процесс который состоит из множества составных элементов см. рис. 1.4.
Рисунок 1.4 Процесс мотивации труда [15 с.58]
Реализация данного механизма осуществляется благодаря использованию широкого круга методов мотивации.
В основе мотивации лежат потребности притязания ожидания ценности интересы и мотивы человека а также вознаграждения как способ удовлетворения потребностей.
Рассмотрев сущность и роль мотивации перейдем к изучению аттестации персонала и целей ее проведения.
1.3 Сущность аттестации персонала и цели ее проведения
Оценка персонала – это процесс в котором определяется эффективность деятельности сотрудников в ходе реализации поставленных задач организации помогающий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия призванные оценить соответствие уровня труда качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности [8 с.135].
Роль аттестации возрастает когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека и наоборот снижается когда гарантии прав человека слабеют. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда конкуренции ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника т. к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда тем выше прибыль. В чем принципиальное отличие в работе с персоналом например в России и Германии В России дешевая рабочая сила и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше чем 2000 марок в месяц а работодателю дорого встает увольнение работника на страже интересов которого профсоюз и департамент труда [4 с.12].
Аттестация персонала является наиболее эффективным методом оценки сотрудников. Она позволяет улучшить качественный состав штата компании определить степень загруженности персонала совершенствовать процесс управления персоналом [32]. Для сотрудника аттестация может создать новые условия и дать ему стимул для дальнейшего развития профессиональных и личных качеств. Помимо этого аттестация персонала может служить официальным основанием для перевода повышения понижения или увольнения сотрудника.
Как отмечалось выше аттестация является одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Согласно п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового Кодекса Российской Федерации Трудовой договор с работником может быть расторгнут в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации подтвержденной результатами аттестации п. 3 в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ [1].
В рыночной экономике аттестация решает не только конкретные задачи совершенствования управления персоналом и расстановки кадров формирование резерва но и осуществляет подготовку и апробацию мотивационных моделей.
Апробация – это официальное одобрение утверждение вынесение на основании испытания проверки [33].
Для проведения качественной аттестации необходимо разработать программу аттестации ее порядок и положение об аттестации.
На основании действующих нормативных актов можно выделить следующие этапы
1 подготовка к аттестации
2 проведение аттестации
3 принятие решения аттестационной комиссией [7 с.115].
На этапе подготовки аттестации разрабатываются принципы и методики проведения аттестации издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации приказ список аттестационной комиссии план и т.д. и подготавливаются материалы аттестации бланки формы и т.д..
На этапе проведения аттестации непосредственно происходит сама процедура аттестации аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.
На этапе подведения итогов аттестации происходит анализ кадровой информации подготавливаются рекомендации по работе с персоналом и утверждаются результаты проведенной аттестации.
Очень важным элементом аттестации является ее периодичность [31]. Периодичность проведения аттестации может варьироваться от полугода до нескольких лет и зависит от таких факторов как цели оценки изменения в объекте оценки затраты и сложность процедуры аттестации.
Существует четыре вида аттестации персонала
1 Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих [42]
2 Аттестация по истечению испытательного срока которая проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию сотрудника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте
3 Аттестация при продвижении по службе. Целью такой аттестации является выявление потенциальных возможностей сотрудника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
4 Аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Необходимость такой аттестации возникает в случаях когда происходят существенные изменения должностных обязанностей и требований к сотрудникам.
Основными задачами аттестации являются
1 объективная оценка деятельности сотрудника для установления его соответствия занимаемой должности
2 содействие повышению эффективности работы компании
3 формирование высококвалифицированного трудового состава организации
4 обеспечение возможностей для передвижения кадров
5 стимулирование сотрудников.
Проводя аттестацию руководители организаций преследуют различные цели рассмотрим их
— Основные
1. Оценка результатов труда сотрудника.
2. Определение соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление плана развития работника.
— Дополнительные
1. Проверка совместимости с коллективом умение работать в команде лояльность организации работодателю и руководству.
2. Проверка мотивации к труду к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие
4. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
5. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
— Специфические
1. Определение круга работников и перечня должностей подлежащих увольнению или сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в организации [40].
Для проведения процедуры аттестации необходимо
— образовать аттестационную комиссию
— составить списки работников которые подлежат аттестации
— составить график проведения аттестации
— подготовить необходимые документы для аттестационной комиссии
— утвердить подготовленный перечень вопросов и заданий для аттестационных тестов.
Аттестационная комиссия состоит из председателя секретаря и членов комиссии. Ее состав утверждается руководителем организации [7 с.116].
Аттестационная комиссия определяет форму проведения процедуры аттестации. Руководителем компании утверждается график проведения аттестации который в обязательном порядке должен быть доведен до сотрудников подлежащих аттестации не менее чем за месяц до аттестации. В графике указываются время и дата проведения аттестации а также дата представления в комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого сотрудника.
Для подтверждения результатов тестирования положительными количество правильных ответов должно быть не менее 23 от их общего числа.
В ходе индивидуального собеседования принимается решение о соответствие работника его занимаемой должности. Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации сотрудник должен предоставить комиссии следующие документы анкета которая характеризует личность итоговый лист с результатами тестирования отзыв на подлежащего аттестации сотрудника который должен быть подписан его непосредственным руководителем.
Лица не подлежащие аттестации
— беременные женщины
— сотрудники которые проработали в занимаемой должности менее года
— сотрудники которые достигли возраста 60 лет
— женщины находящиеся в декретном отпуске.
В процессе аттестации могут возникнуть конфликтные ситуации или трудовые споры. Причинами этого является нарушение действующего в организации положения о порядке проведения аттестации или несогласие сотрудников с принятым решением. Поэтому в каждой организации должны разрабатываться свои положения с указанием показателей по каждой должности которые будут оцениваться во время аттестации.
Вывод по первой главе
В первой главе бакалаврской работы были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом а именно даны основные определения системе управления персоналом раскрыты цели методы и принципы системы управления персоналом а также подробно рассмотрена мотивация и аттестация персонала. Далее перейдем к анализу системы управления персоналом ООО Гранд Телеком.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО ГРАНД ТЕЛЕКОМ
2.1 Общая характеристика деятельности ООО Гранд Телеком
Компания Smscell работает на рынке мобильного маркетинга и была зарегистрирована в 2006 на территории РФ как Закрытое Акционерное Общество Гранд Телеком. Контролирующий фирму капитал – национальный.
Мобильный маркетинг – это маркетинговые и рекламные акции для продвижения товаров и услуг с использованием современных мобильных технологий [29].
Smscell предоставляет полный спектр телематических услуг
— массовые sms рассылки
— транзакционные рассылки API SMPP HTTP
— HLR запросы
— Таргеттинг
— E-mail рассылки.
Компания осуществляет свою деятельность на основании лицензии 112102 от 12 марта 2012 года на оказание телематических услуг связи.
Этапы развития компании
1 Этап предпринимательства. Становление 2006-2008 гг. С 2006 года и до 2008 года учредитель компании выбирает направление своего будущего бизнеса ищет компаньонов и специалистов. На данном этапе разрабатывается программный код ищутся поставщики получаются необходимые лицензии и сертификаты. В 2007 году принимается решение что компания будет работать под брендом SMS List.
2 Стадия развития. К 2009 году все необходимое для начала работы готово. Набирается минимальный персонал ищутся клиенты. В 2010-2011 году компания начинает активно набирать обороты вводить новые услуги число клиентов растет.
3 В начале 2012 года происходит реорганизация фирмы с Закрытого Акционерного Общества в Общество с Ограниченной Ответственностью в связи со сменой собственника компании. Принимается решение дальнейшую деятельность вести под брендом SmsCell. С этого момента набирается много нового персонала начинается охват новых регионов.
Миссией компании становится – рекламное решение номер один для Вашего бизнеса а целями – продвижение на рынке охват большей аудитории улучшение конкурентоспособности услуг разработка и внедрение новых продуктов максимизация прибыли.
Организация открывает новый официальный интернет ресурс — httpsmscell.ru который начинает активно продвигаться в поисковых ресурсах с помощью подрядной организации. Разрабатывается новый логотип компании который представлен на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 Логотип ООО Гранд Телеком [35]
ООО Гранд Телеком строит свои взаимоотношения с другими юридическими лицами исключительно на основе договоров. В своей деятельности компания учитывает интересы клиентов их требования к качеству услуг которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.
Аудитория пользователей у компании довольно большая в основном это юридические лица банки таксисты магазины процессинговые центры программы лояльности и т.д.
Общество имеет договора с такими организациями как Национальная служба взыскания долгов АКБ банк Восточный АКБ РосЕвро банк АКБ Уралсиб компания Связной сеть магазинов Подружка Glance Mascotte универмаг Debenhams Henderson бутик Юдашник и многие другие.
Количество клиентов ООО Гранд Телеком с 2012 г. по 2015г. увеличилось с 94 шт. до 309 шт. наибольший прирост клиентов был в 2013 г. с 94 шт. до 287 шт. С 2013 года по 2014 год прирост клиентов был незначительный с 287 шт. до 306 шт. а с 2014 г. по 2015 г. число клиентов увеличилось с 306 шт. до 309 шт. см. рис. 2.2 что свидетельствует о неэффективной работе сотрудников отдела продаж так как прирост новых клиентов зависит непосредственно от них.
Рисунок 2.2 Динамика клиентов компании с 2012 г. по 2015 г.
Что касается финансовой стороны то наблюдается рост дохода после реорганизации компании т.к. сменился учредитель компании и направил все свои силы на успешное развитие компании. Доходы от основных видов деятельности за 2012 год составили 11548755 руб. что в 25 раза больше чем в 2011 году. В 2014 году произошел резкий скачок дохода до 34875945 руб. в сопоставимых ценах 2013 года доход за 2014 г. составил 17437972 руб. в связи с эволюцией бизнес – схем рынка мобильного маркетинга см. рис. 2.3.
Рисунок 2.3 Динамика доходов ООО Гранд Телеком 2011 г. — 2014 г.
Эволюция бизнес – схем рынка смс рассылок заключается в
1 Изменении схем взаимодействия с операторами сотовой связи. До 2014г. смс – провайдеры могли сотрудничать с одним из операторов в 95% — это были региональные операторы. Работая с одним оператором смс – провайдер мог осуществлять смс — рассылки всем абонентам России при этом рассылки ни кем не контролировались и средняя цена за смс составляла 5 копеек. Это привело к появлению серых агрегаторов росту смс – спама и смс – мошенников. В 2014г. большая тройка сотовых операторов МТС Мегафон и Билайн начали блокировку смс – сообщений которые поступали на их платформу от сторонних операторов. С этого момента пошло разделение траффика по операторам а смс – агрегаторы были вынуждены заключать напрямую договора с большой тройкой. В дальнейшем эту инициативу подхватили и региональные операторы такие как Теле2 Смартс Ростелеком Мотив и другие. Также произошел рост стоимости смс на данный момент средняя цена за 1 смс на операторов большой тройки составляет 1 руб. на региональных операторов – 06 руб.
4 В 2015г. операторы стали требовать обязательную регистрацию Альфа – нумерика имя отправителя смс.
3 В 2014 г. были внесены поправки в закон о связи основным требованием стало наличие явного согласия пользователя на получение рассылок на свой телефон. Штраф за нарушение данного законодательства составляет до 500 тыс. руб. за каждый факт нарушения закона.
Все вышеуказанные мероприятия поспособствовали снижению спам – рассылок примерно в 10 раз а также уходу с рынка серых и черных агрегаторов.
По прогнозам J’son & Partners Consulting объем рынка SMS-рассылок к 2016 году достигнет отметки в 137 млн. долларов. С 2014 года темпы роста рынка замедлятся из-за введенных операторами связи блокировок А2Р рассылок с коротких номеров. Перевод рекламных и информационных рассылок на прямые договоры должен консолидировать бизнес легальных SMS-агрегаторов что приведет к оздоровлению рынка и снижению объема SMS-спама [29]. На факторы роста рынка также повлияют специфика восприятия SMS-рекламы потребителем и законодательные меры направленные на ограничение несанкционированных рассылок [29].
С учетом вышеуказанных фактов можно сделать вывод о том что резкий рост доходов компании в 2014г. связан лишь с тем что цены на закупку смс – траффика увеличились примерно вдвое что повлекло за собой увеличение тарифов для клиентов компании и никак не связано с увеличением объемов реализации услуг. В сопоставимых величинах доходы компании в 2014 году по сравнению с 2013 годом практически не изменились.
Далее проанализируем расходы ООО Гранд Телеком. Расходы компании в 2011 году составили 5794512 руб. в 2012 году – 11054562 руб. в 2013 году – 16058456 руб. а в 2014 году – 33490308 руб. в сопоставимых ценах 2013 года расходы составили 16745154 руб.. Наглядно динамика расходов представлена на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 Динамика расходов ООО Гранд Телеком 2011г. — 2014 г.
Как видно из рисунка 8 расходы ООО Гранд Телеком имеют тенденцию к увеличению в том числе и в 2014 году расходы компании увеличились на 686698 руб. в сопоставимых ценах по отношению к 2013 году при этом доходы компании в 2014 году уменьшились на 208243 руб. в сопоставимых ценах по сравнению с 2013 годом что показывает отрицательную динамику развития компании.
Рассмотрев общую характеристику деятельности ООО Гранд Телеком перейдем к рассмотрению организационной структуры данной организации.
2.2 Анализ кадров ООО Гранд Телеком
Руководство кадровой политикой в ООО Гранд Телеком осуществляет специалист по персоналу который согласовывает все свои действия с Генеральным директором.
Для начала рассмотри организационную структуру ООО Гранд Телеком которая представлена на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 Организационная структура ООО Гранд Телеком
Как видно из рисунка 2.5 в ООО Гранд Телеком реализуется линейный тип структуры управления. Достоинства данной структуры заключаются в том что
1 установлены четкие связи с подразделениями компании
2 каждый руководитель несет полную ответственность за результаты работы его отдела.
Для небольших организаций линейная структура является самой оптимальной и эффективной так как круг решаемых задач невелик.
Во главе компании стоит Генеральный директор. В ООО Гранд Телеком функционируют три отдела – это отдел продаж технический отдел и бухгалтерия. У каждого из этих отделов есть свой руководитель а в бухгалтерии им выступает главный бухгалтер. Всеми остальными сотрудниками руководит непосредственно Генеральный директор.
На данный момент количественный состав сотрудников ООО Гранд Телеком составляет 26 человек.
Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Обеспеченность компании трудовыми ресурсами
Более наглядно темпы роста производительности труда и средней заработной платы ООО Гранд Телеком рассмотрим на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 Рост производительности труда и средней заработной платы 2012 г. – 2014 г.
Проанализировав показатели рисунка 2.6 можно сделать вывод о том что в 2014 году по сравнению с 2013 годом производительность труда упала с 66000 руб.мес. до 61000 руб.мес. при этом уровень заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился с 38000 руб.мес. до 40000 руб.мес.
Подводя итог можно сделать вывод о том что на сегодняшний день численный состав компании составляет 26 человека из них 22 специалиста и 4 руководителя. В компании преобладает мужской пол 18 сотрудников – мужчины и 8 сотрудников – женщины. 73% сотрудников имеют высшее образование. Текучесть кадров за 2014 г. составила 30%. Также в 2014 году реальная производительность труда уменьшилась по сравнению 2013 г. на 5000 руб.мес. а средняя заработная плата увеличилась на 2000 руб.мес. Рост уровня средней заработной платы связан лишь с тем что среднесписочная численность компании в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 3 человека фактически же уровень заработной платы в 2014 году не изменился.
Проведя анализ кадров ООО Гранд Телеком перейдем к анализу системы управления персоналом.
2.3. Анализ системы управления персоналом ООО Гранд Телеком
Основной потенциал любой компании заключается в ее сотрудниках. Без квалифицированных кадров ни одна компания не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе.
Рассмотрим систему управления персоналом в ООО Гранд Телеком по следующим критериям
1 Поиск и отбор персонала. Поиском и отбором персонала в ООО Гранд Телеком занимается специалист по персоналу на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. Поиск персонала осуществляется с помощью сайта hh.ru или rabota.ru. Собеседование проводится как правило в присутствии менеджера по персоналу и руководителя отдела. Процесс собеседования проводится в форме анкетирования а затем в форме устной беседы. Если происходит подбор кандидата на руководящую должность то на собеседовании присутствует Генеральный директор.
В таблице 2.6 представлена анкета на должность программиста.
Таблица 2.6 — Анкета на должность программиста
Программист
Общие вопросы
1. Ф.И.О.
2. Возраст
3. Образование Вуз специальность
4. Опыт работы в программировании
5. Ваше семейное положение
6. Курите ли Вы И если да то как часто
7. Причина увольнения с последнего места работы
Специальные вопросы
8. Чем отличается РегНак от РегБух
9. Чем структура отличается от соответствия
10. Как убрать дубли в итогах
11. почему SUMA+B может быть не равен SUMA+SUMB
Требования к соискателям представлены в таблице 2.7. Данные требования завизированы Генеральным директором компании и любые изменения в них обязательно должны быть согласованы с руководителем компании.
Таблица 2.7 — Требования к соискателям ООО Гранд Телеком
Отдел продаж Руководитель Высшее образование опыт работы в аналогичной должности не менее 2х лет управленческие качества ответственность коммуникабельность знание 1С 8.2 возраст от 25 лет стрессоустойчивость.
Менеджер Образование среднее высшее или неоконченное высшее возраст от 18 лет ответственность коммуникабельность пунктуальность нацеленность на результат стрессоустойчивость.
Технический отдел Руководитель Высшее образование техническое опыт работы от 3х лет на аналогичной должности знание пакета MS Office знания и опыт работы с почтовыми серверами знание и опыт администрирования СУБД MySQLMS SQL server 200020052008 знание и опыт администрирования коммутационного оборудования HPZyxel знание серверных платформ стрессоустойчивость ответственность.
Специалист технической поддержки. Высшее незаконченное высшее образование опыт работы от 1 года стрессоустойчивость ответственность знание и опыт администрирования СУБД MySQLMS SQL server 200020052008 опыт работы с серверными платформами.
Web разработчик Уверенное знание HTML4HTML5 CSS2CSS3 Javascript Нативный && jQuery && Underscore уверенное понимание методик адаптивной верстки умение оптимизировать нагрузку опыт рефакторинга действующего кода возврат от 20 лет высшее техническое образование стрессоустойчивость.
Программист Умение работать с GIT + Redmine уверенное знание HTML4HTML5 CSS2CSS3 Javascript Нативный && jQuery && Underscore возраст от 20 лет высшее техническое образование стрессоустойчивость знание технических платформ.
Системный администратор Опыт работы от 1 года возраст от 20 лет высшее или среднее образование ответственность знание серверных продуктов Microsoft Windows SQL Server IIS знание маршрутизаторов и коммуникаторов Cisco.
Бухгалтерия Главный бухгалтер Высшее образование бухгалтерское экономическое опыт работы от 3х лет знание налогового учета знание основ финансового и хозяйственного законодательства.
Помощник Г.Б. Знание 1С 8.2 внимательность аккуратность исполнительность возраст от 18 лет.
— Юрист Высшее юридическое образование опыт работы от 3х лет ответственность успешный опыт представления интересов компании в судах различных инстанций нацеленность на результат и напористость в работе.
— Специалист по персоналу Высшее или среднее образование опыт работы от 1 года уверенный пользователь ПК грамотная письменная и устная речь коммуникабельность стрессоустойчивость
— Секретарь Опыт работы от 1 года коммуникабельность стрессоустойчивость умение работать с большим объемом информации знание мини АТС уверенный пользователь ПК грамотная устная и письменная речь.
2 Оценка обучение и развитие персонала. К данному разделу можно отнести
— обучение персонала
— переподготовка персонала
— повышение квалификации персонала
— введение в должность и адаптация персонала
— оценка персонала
— развитие карьеры персонала.
В ООО Гранд Телеком из выше перечисленных мероприятий используется введение в должность адаптация и обучение. Введение в должность осуществляется в первый день выхода на работу нового сотрудника и проводится в виде лекции начальника отдела. Введение в должность состоит из теоретического и практического этапов. На теоретическом этапе начальник отдела знакомит сотрудника с
— компанией ее деятельностью и правилами
— деятельностью отдела в который устроился сотрудник
— правилами безопасности
— основными положениями и правилами его должности.
На практическом этапе уже происходит знакомство сотрудника с системой и административной панелью в которой будет происходить его дальнейшая работа. Введение в должность занимает не более одного рабочего дня.
Для адаптации нового сотрудника ему назначается наставник в основном начальник отдела но иногда в силу некоторых обстоятельств болезнь командировка большая загруженность наставником может выступать специалист отдела. Наставник помогает сотруднику не только влиться в коллектив но и лучше освоить его должностные обязанности. Как правило наставник закрепляется за новым сотрудником на две недели на протяжении которых наставник контролирует работу нового сотрудника.
Также в первый рабочий день работник подписывает трудовой договор и приносит пакет документов для его официального оформления в штат. В течение трех дней сотруднику предоставляют электронный ключ от офиса а в течение месяца сотрудник получает зарплатную карту.
Обучение персонала в компании происходит по мере необходимости и в основном в виде лекций руководителей отделов при разработке новых программных обеспечений напрямую связанных с услугами компании а также в виде лекций и семинаров от компаний – подрядчиков например обучение бухгалтера и помощника бухгалтера работе с новой версией СБИС++. Также некоторые сотрудники компании по усмотрению руководства посещают выставки семинары и конференции. В 2015 году два сотрудника технического отдела были направлены на семинар Сайты мобильные приложения и другой digital который был посвящен разработке мобильных приложений.
Существенным недостатком в данном направление является отсутствие аттестации персонала так как именно аттестация помогает выявить потенциал сотрудника и принять необходимые меры относительно него выдвижение в резерв повышение увольнение дополнительное обучение и т.д. что благоприятно отражается на расходах и деятельности компании в целом.
3 Управление мотивацией персонала которая заключается в разработке системы материального и нематериального стимулирования сотрудников.
Для начала рассмотрим материальное стимулирование труда. В ООО Гранд Телеком оно ограничивается лишь заработной платой сотрудников. При этом заработная плата состоит лишь из фиксированного оклада и не включает в себя дополнительные стимулирующие выплаты. Заработная плата выплачивается два раза в месяц.
Из нематериальных методов компания использует
— организацию корпоративных праздников Новый год день рождение компании 23 февраля 8 марта
— новогодние подарки сотрудникам. Все сотрудники получают одинаковый подарочный пакет который включает в себя банку красной икры шампанское и конфеты
— подарки в честь дня рождения 8 марта и 23 февраля. Женщинам дарят цветы мужчинам – алкоголь
Также у всех сотрудников имеется оборудованное рабочее место в уютном и светлом кабинете цветы кондиционер евроремонт холодильник микроволновая печь офис располагается в шаговой доступности от метро в центре Москвы в охраняемом бизнес центре. При желании сотрудника ему могут выписать пропуск на стоянку авто по льготной стоимости 200 рублей в день. Любой сотрудник офиса имеет доступ к воде чаю и кофе печенью и конфетам а также к необходимой канцелярии. Все это также можно отнести к нематериальному стимулированию труда.
Каждое лето генеральный директор организовывает выезд на природу всего коллектива за счет компании. Что помогает укрепить отношения внутри коллектива так как в отличие от рабочих дней общение протекает в неформальной и расслабленной обстановке а также помогает повысить нематериальную мотивацию персонала. В программу включены шашлыки бадминтон волейбол купание футбол и другой активный отдых.
В марте 2015 года впервые за историю существования ООО Гранд Телеком было проведено анкетирование всего персонала компании с целью выявления минусов в ООО Гранд Телеком. Итоги анкетирования представлены на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 Результаты анкетирования персонала ООО Гранд Телеком
Исходя из полученных данных большая неудовлетворенность персонала связана с низким уровнем оплаты труда 8 из 16 голосов были отданы менеджерами по продажам. В связи с этим для дальнейшей успешной работы ООО Гранд Телеком необходимо усовершенствовать систему материальной мотивации персонала.
Вывод по второй главе
В данной главе бакалаврской работы была рассмотрена общая характеристика деятельности ООО Гранд Телеком а также был проведен анализ кадров в компании и анализ системы управления персоналом в ходе которого были выявлены проблемы
1 Слабая материальная мотивация труда которую удалось выявить в ходе анкетирования персонала а также в ходе анализа производительности труда за 2014 год
2 Снижение реального уровня производительности труда в 2014 году в 2014 году по сравнению с 2013 годом производительность труда упала с 66000 руб.мес. до 61000 руб.мес.
3 Отсутствие системы аттестации персонала
4 Большая текучесть кадров 30% в 2014 году
5 рост текучести кадров с 7% до 29% в 2013 году и с 29% до 30% в 2014 году.
Для решения данных проблем в ООО Гранд Телеком необходимо пересмотреть систему оплаты труда т.е. усовершенствовать материальную мотивацию персонала а также разработать систему аттестации персонала которая будет способствовать выявлению потенциала работников и повышению эффективности работы компании.
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО ГРАНД ТЕЛЕКОМ
3.1 Совершенствование системы мотивации персонала
Отсутствие системы мотивации труда персонала ведет к утечке квалицированных кадров и к снижению конкурентоспособности организации в целом. Материальное вознаграждение за успехи в работе должно носить систематический характер и основываться на объективных критериях.
Основным источником выплат заработной платы является запланированный и утвержденный фонд оплаты труда который формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и прибыли компании. Следовательно увеличение заработной платы с помощью увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и соответственно к уменьшению конкурентоспособности услуг и прибыли компании. На такой шаг вряд ли согласится руководство компании.
С целью повышения материальной заинтересованности работников необходимо разработать систему оплаты труда которая будет основана на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том что заработная плата работников будет состоять из двух частей должностного оклада сотрудника + премия.
На основании анализа системы управления персоналом в ООО Гранд Телеком было выявлено неудовлетворение 52% сотрудников материальной мотивацией труда. Исходя из этого были разработаны следующие мероприятия по повышению материальной мотивации труда
1 Необходимо разработать новую систему оплаты труда менеджерам по продажам так как все 7 менеджеров недовольны ее уровнем. В ООО Гранд Телеком менеджерам выплачивается фиксированный оклад в размере 30000 руб. Gross. В связи с отсутствием премиальной части а также плана продаж в компании наблюдается низкий прирост новых клиентов что влияет на благополучие компании в целом.
Новая система материальной мотивации труда менеджеров по продажам должна включать в себя
— Определение ежемесячного плана продаж.
— Внедрение практики премирования сотрудников согласно шкале представленной в таблице 3.1
Таблица 3.1 — Шкала премирования сотрудников отдела продаж
С помощью представленной системы премирования сотрудников ООО Гранд Телеком сможет повысить мотивацию менеджеров отдела продаж. Исходя из полученных данных успешный менеджер сможет увеличить свой ежемесячный доход. Например если менеджер за отчетный месяц превысит план продаж на 50% то его премиальная часть составит 15000 руб.
2 Ввести ежеквартальное премирование начальников отделов сотрудников технического отдела а также помощника Генерального директора секретаря менеджера по персоналу помощника бухгалтера и юриста. Для начальников отделов премиальная часть может составлять 30% от оклада при условии качественной и продуктивной работы отделов. Премиальная часть остальных сотрудников может составлять 25% от оклада при условии качественной и продуктивной работы. При наличии недочетов в работе упущений и нарушений сроков выполнения заданий сотрудники могут быть частично лишены премиальной части [28].
Например если секретарь офиса в течение всего квартала своевременно выполнял все поручения в офисе всегда была вода и необходимые для работы канцелярские принадлежности корреспонденция отправлялась принималась и регистрировалась во время то секретарю полагается ежеквартальная премия в размере 25% от оклада т.е. при окладе в 35000 руб. секретарь получит ежеквартальную премию в размере 8750 руб.
Процент начисления премий может меняться в большую или меньшую сторону исходя из финансовых возможностей компании. Согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ Установление заработной платы работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников на основе сложившейся организации труда и уровня делопроизводства установленных норм технологии производства и др. [1].
3 Ежегодное премирование.
— Ввести ежегодное премирование всех сотрудников которые успешно прошли годовую аттестацию. Размер ежегодного премирования можно рассчитывать аналогично ежеквартальному премированию т.е. 30% от оклада начальникам отделов и 25% от оклада остальным сотрудникам. Процентный размер ежегодного премирования также как и ежеквартального премирования может изменяться в большую или меньшую сторону и будет зависеть от финансовых возможностей компании. Также целесообразно учитывать при подсчете годовой премии количество фактически отработанных дней так как некоторые сотрудники могут систематически брать отгулы или больничные и за эти дни премия не должна начисляться.
Например если сотрудник имеет ежемесячный оклад в размере 40000 руб. и работает в компании 3 года то его ежегодная премия за выслугу лет составит 6000 руб. 40000015.
Руководство компании может уменьшать размер ежегодного премирования сотрудников за дисциплинарные и производственные проступки но не более чем на 50% [30]
— при нарушении трудовой дисциплины
— при систематических опозданиях на работу
— за упущения в работе
— за причинение материального ущерба компании.
Все премии сотрудников должны документально оформляться. Для этого необходимо разработать приказ о премировании который должен включать в себя
— основание для выплаты премии
— перечень лиц подлежащих премированию
— размер премий
— сроки выплаты премий.
Такой подход к оформлению премирования имеет следующие положительные стороны
— не требует регламентации порядка осуществления премирования
— не обязывает согласовывать с каждым работником размер выплат а предусматривает лишь доведение до сведения сотрудника приказа под его личную подпись.
Предложенные мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда сотрудников ООО Гранд Телеком смогут повысить производительность труда персонала что благоприятно скажется на динамике развития компании в целом. Каждый сотрудник заинтересован в повышении своего благосостояния и благодаря изменению в системе оплаты труда а именно введению премиальных надбавок персонал компании сможет удовлетворить свою потребность в этом.
Предложенные в данном пункте меры по стимулированию персонала затрагивают весь персонал ООО Гранд Телеком за исключением Генерального директора. В отношении Генерального директора требуется разработать отдельную систему материального стимулирования труда так как его работа является самой сложной и ответственной но это выходит за рамки данной работы.
Далее перейдем к разработке системы аттестации персонала для ООО Гранд Телеком.
3.2 Разработка и внедрение системы аттестации персонала
Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников позволит ООО Гранд Телеком своевременно выявлять соответствие сотрудников занимаемой ими должности и принимать дальнейшее решение о премировании продвижении или увольнении сотрудника.
От проведения аттестации персонала руководство ООО Гранд Телеком сможет
1 получить объективную информацию о деятельности сотрудника
2 раскрыть потенциал молодых сотрудников
3 провести ротацию кадров
4 выявить сотрудников которые являются лишним балластом и не приносят организации никакой пользы.
Разработку системы аттестации персонала необходимо разделить на три основных этапа
1 Подготовительный этап
2 Аттестация
3 Заключительный этап.
Рассмотрим каждый этап
1 Подготовительный этап. Для формирования эффективной системы аттестации персонала в первую очередь необходимо разработать локальный нормативный документ Положение об аттестации в котором будут отражены положения по аттестации сотрудников в ООО Гранд Телеком такие как
— порядок сроки и формы проведения аттестации
— состав аттестационной комиссии и порядок ее создания
— категории аттестуемых работников
— категории работников не подлежащих аттестации
— критерии оценки работников систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок иили баллов установление количествапроцента правильных ответов определяющих успешное прохождение работником аттестации
— виды решений принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия
— иные положения способствующие по мнению работодателя наиболее эффективному проведению аттестации [38].
Разработка такого документа является сложной задачей поэтому к этой работе необходимо привлечь не только руководство компании а также и юриста.
Нормативный документ должен быть составлен с учетом законодательства Российской Федерации и не должен противоречить ему.
После утверждения положения об аттестации с ним необходимо ознакомить каждого сотрудника под роспись чтобы в случае возникновения трудового спора работодатель смог предоставить доказательства того что работник был ознакомлен с положением.
Следующим этапом является утверждение графика проведения аттестации и доведение его до сотрудников не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике обязательно нужно указывать дату и время начала аттестации.
Желательно также внести изменения в трудовой договор и дополнить его положением об обязательном прохождении аттестации сотрудника чтобы в случае отказа работника от аттестации данное дополнение трудового договора являлось доказательством совершения работником проступка и основанием для привлечения работника к ответственности.
Также необходимо утвердить аттестационную комиссию которая может включать в себя руководство компании а также сторонних экспертов. Состав комиссии должен быть утвержден Генеральным директором компании.
Количество дней для проведения аттестации будет определяться количеством сотрудников подлежащих аттестации. Если предположить что на аттестацию одного сотрудника уходит около 20 минут то на аттестацию всех специалистов уйдет 7 часов 30 минут 22 сотрудника 20 минут. С учетом того что рабочий день составляет 8 часов то аттестацию можно проводить одним днем.
За две недели до начала аттестации должны быть сделаны представления и характеристика на каждого сотрудника которые будут подготавливаться сотрудником по персоналу и непосредственным руководителем аттестуемого. Представление должно содержать сведения о результатах работы за прошедший период год полугодие или квартал.
После этого менеджер по персоналу должен ознакомить аттестуемого работника с составленным на него представлением.
2 Аттестация.
В ООО Гранд Телеком для достижения максимальной пользы от аттестации целесообразно в нее включить
— экзамен определение теоретических знаний сотрудника. Аттестуемый сотрудник обязан будет ответить на ряд вопросов в письменном виде. Для каждой должности необходимо разработать перечень вопросов согласно их квалификации. Вопросы могут быть с вариантами ответов либо без. В приложении приведен примерный перечень вопросов для должности менеджера по продажам.
— моделирование рабочей ситуации определение практических знаний сотрудника. Сотрудник должен будет решить производственную задачу которая типична для его рабочего места. По итогам ему будет выставлять оценка.
— анкетирование. Для выявления удовлетворенности сотрудника его работой и психологического климата в коллективе целесообразно разработать общую анкету. Вопросы в анкете будут едины для всех сотрудников и не будут иметь правильного ответа. Анкетирование будет являться дополнительным и будет носить информационный характер для начальства. В приложении 1 представлена анкета которую можно использовать в ООО Гранд Телеком.
3 Заключительный этап.
По окончании проверки аттестационная комиссия подводит итоги и персонально для каждого сотрудника принимает решение это может быть увольнение сохранение в должности понижение в должности повышение если имеется свободная вакансия поощрение см. Приложение 2.
Решение относительно каждого сотрудника должно быть обосновано.
Результаты аттестации зачитываются и заносятся в аттестационный лист Приложение 3 после этого он подшивается в личное дело сотрудника.
После аттестации специалист по персоналу должен подготовить приказ с решениями принятыми по каждому сотруднику.
Таким образом на основании полученных результатов аттестации можно планировать дальнейшую деятельность каждого сотрудника подразделения или всей компании.
Представленная схема проведения аттестации может использоваться как для очередных аттестаций всего кадрового состава так и для внеплановых аттестаций отдельных групп работников.
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения в ООО Гранд Телеком системы аттестации персонала.
Для начала необходимо определить себестоимость разработки системы аттестации.
Затраты можно подразделить на инвестиционные единовременные и текущие которые компания будет нести в течение всего проекта.
Единовременные затраты на разработку системы аттестации представлены в таблице 3.4
Таблица 3.4 — Единовременные затраты на разработку системы аттестации
Рисунок 3.1 Прогнозируемый рост производительности труда и средней заработной платы после внедрения предложенных мероприятий
На диаграмме видно что после разработки и внедрения системы аттестации персонала и усовершенствования системы материального стимулирования труда производительность труда увеличилась на 65% а уровень заработной платы увеличился на 25 %.
Таким образом от предложенных мероприятий ООО Гранд Телеком получит следующий эффект
— Снижение текучести кадров
— Увеличение производительности труда
— Увеличение степени материального стимулирования труда а следовательно и повышения лояльности персонала к компании
4 Уменьшения в штате неквалифицированных специалистов.
Вывод по третьей главе
В третьей главе бакалаврской работы были предложены мероприятия по совершенствованию существующей в ООО Гранд Телеком системы управления персоналом а также рассчитана их экономическая эффективность. Было предложено
— разработать и внедрить систему аттестации персонала
— усовершенствовать систему материального стимулирования персонала
— ввести план продаж для сотрудников отдела продаж с внедрением премиальных надбавок за перевыполнение плана
— ввести ежеквартальное премирование сотрудников остальных должностей а также начальников отделов за продуктивную работу
— ввести годовое премирование всех сотрудников при условии успешного прохождения аттестации
— ввести ежегодные доплаты за выслугу лет компании.
Экономическая эффективность от предложенных мероприятий будет выражена в увеличении производительности труда на 65% по сравнению с 2014 годом в сопоставимых величинах при увеличении уровня заработной платы на 25%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Нормативно – правовые документы
13. Мазаева Н. П. Оценка эффективности мероприятий дипломного проектирования Под общей редакцией проф. Мазаевой Н.П. – М. МГУЛ. 2003. – с.142.
14. Маслова В.М. Экономика и социология труда. Теория и практика учебник для бакалавров под ред. В. М. Масловой. – М. Издательство Юрайт 2015. — 539 с.
15. Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности Учебно– практическое пособие Ю.Г. Одегов А.А. Федченко Е.С. Дашкова. – М. Издательство Альфа-Пресс 2009. – 336 с.
16. Половова Т.А. Менеджмент Учебно-методический комплекс Т.А. Половова Е.В. Еременко Т.В. Гениберг О.А. Шигаева. – Новосибирск НГУЭУ 2008. – 172 с.
17. Полукаров В.Л. Основы менеджмента Учебное пособие В.Л. Полукаров. – 3-е изд. перераб. и доп. – М. КНОРУС 2009. – 240 с.
18. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала Учебное пособие Т.О. Соломанидина В.Г. Соломанидин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М. ЮНИТИ – ДАНА 2012. – 312 с.
19. Тебекин А. В. Управление персоналом Учебное пособие для СПО и прикладного бакалавриата А. В. Тебекин. — М. Издательство Юрайт 2015. — 182 с. — Серия Профессиональное образование.
20. Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации Учебное пособие С.Ю. Трапицын. – М. Книжный Дом 2007. – 240 с.
21. Фёдорова Н.В. Ф33 Управление персоналом Учебник Н.В. Фёдорова О.Ю. Минченко¬ва. – М. КНОРУС 2013. – 432 с. – Бакалавриат.
22. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала Основы экономики управления и права. – 2012. – 1. – С.126.
23. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Х. Хекхаузен. – М. Педагогика 1986. Т.1. С. 33-35.
24. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала С.А. Шапиро. – М. ГроссМедиа 2005. — 224 с.
25. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях учебное пособие С.А. Шапиро О.В.Шатаева. – М. ГроссМедиа 2008. – 199 с.
Журналы
26. Таланова А.В. Владимиров С.Р. Основные подходы к управлению персоналом организации Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. 2 [Электронный ресурс]. URL httpekonomika.snauka.ru2014023673.
Интернет источники
27. Административно – управленческий портал [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.aup.ru httpwww.aup.rubooksm885_5.htm Заработная плата и производительность труда.
28. Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях [Интернет источник] – Электронный ресурс httpwww.vkaznu.ru httpwww.vkaznu.ruindex.phpshowtopic=5522 Положение о премировании работников.
29. Джейсон энд партнерс консалтинг [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.json.rurujson_partners httpweb.json.rupoleznye_materialyfree_market_watchesanalyticssms_market_in_russia_2014 Российский рынок SMS – рассылок.
30. Еженедельная профессиональная газета Учет. Налоги. Право [Интернет источник] – Электронный ресурс httpwww.gazeta-unp.ru httpwww.gazeta-unp.ruarchivearticle19066-kakie-formulirovki-pozvolyayut-nakazyvat-sotrudnikov-lisheniem-premii.
31. Интро медицина [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.intomedicine.ru httpwww.intomedicine.ruhins-1100-1.html Понятие сущность аттестации персонала.
32. Клерк. Весь для бизнеса [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.klerk.ru httpwww.klerk.rujobarticles406109 Аттестация персонала.
33. Общий толковый словарь русского языка [Интернет источник] – Электронный адрес httptolkslovar.ru httptolkslovar.rua5358.html.
34. Основы менеджмента [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.manastart.ru httpwww.manastart.rumasts-223-2.html Анализ системы мотивации.
35. Официальный сайт ООО Гранд Телеком [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.smscell.ru.
36. Психоголос. Энциклопедия практической психологии [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.psychologos.ru httpwww.psychologos.ruarticlesviewpiramida_potrebnostey_maslou Пирамида потребностей Маслоу.
37. Служба тематических толковых словарей [Интернет источник] – Электронный адрес Clossary Commander www.glossary.ru Clossary Commander www.glossary.ru Методы управления персоналом.
38. Тэка групп – юристы в сфере трудового права кадровый аудит трудовые споры [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.tkgr.ruindex.php httptkgr.ruattestaciya-rabotnikov.html Аттестация работников.
39. Учебные материалы для студентов [Интернет источник] – Электронный адрес httpstudme.org httpstudme.org1247101318713menedzhmentteoriya_motivatsii_alderfera Теория мотивации Альдерфера.
40. Экспертное сообщество [Интернет источник] – Электронный адрес httpnaar.ru httpnaar.rublanksPolozhenie-ob-attestacii-personala Положение об аттестации персонала.
41. Электронная библиотека нехудожественной литературы [Интернет источник] – Электронный ресурс httpwww.bibliotekar.ru httpwww.bibliotekar.rubiznes-43-213.htm Основы менеджмента.
42. Энциклопедия экономиста [Интернет источник] – Электронный адрес httpwww.grandars.ru httpwww.grandars.rucollegebiznesattestaciya-personala.html Аттестация персонала.